5.2.1　国际商务中的领导激励

激励是领导职能中一项重要内容。激励是领导者通过一定方式影响下属员工的内在需求或动机，从而激发他们顺利完成工作目标，为组织目标实现作出贡献的过程。

1.激励的基本理论

(1)需要层次论

美国社会心理学家马斯洛在20世纪30年代提出需要层次理论。20世纪30年代，美国心理学家梅奥通过著名的“霍桑试验”，发现工人不仅仅是受经济利益驱使的“经济人”，工人的劳动积极性提高，也与其是否受到尊重的社会环境密切相关。梅奥认为工人在劳动中被激励的前提，是作为“社会人”的人格状态而存在的人。

马斯洛深化了霍桑试验的结果，通过对人的需要进行具体分类，找出对人进行激励的途径。马斯洛认为，人的需要取决于人还缺什么，只有尚未满足的需要存在才能产生激励的效果。人们的需要是有层次的，从低到高，低层次需要得到满足后，高层次需要才会出现。

马斯洛由低到高提出人的五个层次需要:生理的需要、安全的需要、社会或感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。其中，生理的需要和安全的需要属于较低级需要，而社会或感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要属于较高级的需要。人的较低级需要主要从外部使人得到满足，而人的较高级的需要则主要从人的内心得到满足。在经济较发达的社会，人的较低级需要比较容易得到满足，而人的内心需要常常被管理者们忽略。跨国公司及其子公司领导人由于面临语言文化障碍，更需要识别各个东道国员工的内心需求，才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

(2)双因素理论

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。他通过调查人们在工作中特别满意或特别不满意的感受，发现引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，例如工作条件和环境;而引起人们满意的因素，通常是工作内在的，由工作本身所决定的。在此基础上，赫兹伯格提出保健因素和激励因素两大概念。其中，保健因素正如人们日常吃的营养补品，在吃补品时，人们并不觉得马上能带来多大益处，但一旦因某种原因人们吃不到补品时，无论从身体上还是心理上会产生很大恐惧，感觉失去了重要东西。在教材里，保健因素是指外部环境和工作条件，如公司的政策、长期形成的管理和监督、人际关系、工资福利等。这些因素正常运转时，人们基本没有不满情绪，但也产生不了多大的工作热情。而当这些因素发生较大改变，使职工感觉现在不如以前好时，便会在职工内心产生极大的不满情绪。因此，对企业领导者来说，保健因素的作用重在维持，或缓慢改善(因为改善太多也产生不了多大的激励效果)。激励因素主要是指人们在工作中比较期望单独得到的机会与好处，当然这种超常机会与好处不是人人都可以得到的，需要通过加倍努力，通过内部竞争，优胜者才有资格得到。对于普通员工而言，没有得到激励因素的鼓励，也不会产生太大的不满情绪(只要嫉妒心不是太强和能公正看待优胜者的付出)，但一旦自己通过努力得到激励因素的奖励，内心的喜悦和满意情绪便会表现得十分明显。例如，公司重奖某个技术人员的发明成果，或对全年无次品的员工发放质量奖金，或输送业余时间勤奋学习日语的员工到日本工厂学习，或晋升销售业绩优秀的销售员为销售部副经理等。

国际企业领导人可以观察不同社会文化背景下的员工价值观差异，保持保健因素的健全和在当地的优越性，着力采取激励因素用在对实现公司目标发挥关键作用的人身上，并促使周围的人奋发向上，积极追赶先进工作者。

(3)期望理论

期望理论是美国心理学家弗洛姆在20世纪60年代中期提出的。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。从激励的角度来说，如果获得激励的标准对组织内成员来说太高或对激励内容不太需要，那么组织内成员就会对激励措施失去兴趣。弗洛姆由此提出一个公式:

M=V×E

M代表激励力(能产生的激发力量)，V代表效价，即对自己工作目标有用性(价值)的评价，从而产生工作成就感。E表示期望值，指人们对自己顺利完成某项工作可能的估计。如果人们认为可能性较大，则会产生较高的期望值。由此可见，效价和期望值两项中任何一项的值较低，都会影响员工的工作积极性。国际企业领导者应当从不同东道国子公司员工的效价分析入手，合理分配岗位，充分发挥每个人的专长，尊重员工选择岗位的意愿，共同制订合理的奖励目标，使员工的期望值长期保持在较高的水平上。

2.具体的激励方式分类

(1)物质奖励与精神奖励

通常物质奖励是满足员工的低级需要，但这种低级需要并不随工作年限延长而消失，反而会因为退休年龄的接近而显得更加重要，因此，领导者应当始终重视对员工的物质奖励。精神奖励包含的内容十分丰富，例如岗位调整、出国机会、职务晋升、被高层领导接见和发放奖状奖章等。通常物质奖励与精神奖励结合在一起，产生的效果会更好。

(2)货币奖励与实物奖励

在国际企业中，货币奖励通常表现为绩效工资、分红、员工持股、专项奖金、加班报酬等。不同国家的企业，货币奖励的方式也不太一样，例如日本企业普遍鼓励员工购买企业股票，随着企业盈利增加，员工也可以提高分红收益，以此来增强员工对企业的责任感和忠诚度。而在德国，较多企业依照《员工参与管理法》，对员工向企业提出的各种合理化建议进行专项奖励。

实物奖励通常是价值较高、员工比较向往的商品，例如公司奖励某位技术发明者一辆高级轿车或一艘游艇等。有些西方公司还奖励优秀员工全家到国外旅游胜地旅游的往返机票和带薪假期。

(3)工作条件改善和工作信任加深

当员工坐在空气清新、阳光充足的办公室里，会感到工作十分愉快，有些跨国公司的办公室里允许白领员工摆放些私人饰品，工作间歇安排喝咖啡和吃点心的地方。

在加深工作信任方面，领导者可以用许多非正式方式拉近与下属的距离。例如，下属刚刚完成一次谈判任务，一清早在办公桌上发现董事长亲笔写的便条，上面写着“你真棒，真不愧是我公司的谈判高手”，这位下级顿时感到心里有说不出的高兴。