4.4.1　国际人力资源绩效管理

1.国际人力资源绩效管理的内容

绩效管理是这样一个过程，在这个过程中，跨国公司能够根据目标和目的评估，使员工绩效和企业目标相一致，最终改进个体、子公司和总公司绩效的过程。绩效考核能够为人力资源管理提供信息依据，同时其本身就是一种激励措施。有效的绩效管理能够使用绩效测量手段精确定义优秀绩效，并为员工提供他们自身绩效的反馈。国际人员绩效管理的要素有跨国公司的国际化战略目标和子公司的目标等，具体如图4-7所示。

图4-7　国际人力资源绩效管理的要素

资料来源:赵曙明，彼得·J.道林，丹尼斯·E.韦尔奇.跨国公司人力资源管理.中国人民大学出版社，2001:97.

国际人力资源绩效管理的内容主要包括以下几点:

(1)绩效计划(Plan)

绩效计划是绩效管理的起点。制订绩效计划的主要依据是工作目标和职业。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺，主管和员工共同投入和参与是绩效管理的基础。

(2)绩效实施(Do)

绩效实施是绩效计划的执行过程。绩效信息的收集、绩效沟通的有效进行，管理者对员工的及时反馈都有助于绩效实施。

(3)绩效评估(Check)

绩效评估是在了解绩效信息的条件下对员工绩效进行的评定。绩效评估是绩效管理过程的核心，只有绩效评估科学有效，才能提高员工工作的积极性，进而提升组织整体的绩效。

(4)绩效反馈(Action)

绩效反馈指针对绩效评估过程中出现的问题，管理者与员工进行沟通，提出改进计划从而提高个人、团队乃至组织的绩效。

2.国际人力资源绩效管理的特点

(1)绩效管理以组织战略为导向

绩效管理可以把员工的工作目标与组织目标进行有效整合，防止组织战略稀释现象的发生，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向持续沟通。不论是绩效目标的制定还是绩效评估结果的确定与绩效改进计划的制定，都需要管理者与被管理者双方进行持续开放双向沟通，开放双向沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。

(2)绩效管理是提高工作绩效的有力工具

这是绩效的核心目的之一。绩效管理各个环节都是围绕这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。

(3)对战略方向的突出

和一般企业较为关注业绩相比，国际人力资源管理中绩效管理的目标既包括业绩也包括战略方向。因为只有突出战略方向才有利于企业的长远发展。国际人力资源管理中绩效管理的目的不仅包括为员工薪酬调整和晋升提供依据，而且加入了许多新的因素，如重视个人、团队业务和公司的目标的密切结合，将绩效管理作为把相关各方的目的相结合的一个契合点，同时在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

(4)对全球性管理者的需要

随着国际人力资源趋于全球化，员工也越来越趋向知识型。这些员工在工作中追求的不仅仅是高薪酬，更多的是追求自我价值的实现。他们对于公平感、自我实现等在工作中的体现要求也越来越多。因此，在国际人力资源管理中需要优秀的具有全球眼光的管理者来进行绩效管理，才能实现员工的工作追求。

(5)对薪酬标准国际化的要求

绩效管理在现代企业中与薪酬、晋升等密切相关，这在所有企业中都是一样的。但是面对全球性的企业与员工，如何科学地进行员工业绩考核，根据员工能力、市场价格和业绩考核等及时调整薪酬，使薪酬标准与国际市场接轨，是国际人力资源管理的基本要求。

3.国际人力资源绩效评估的方法

绩效评估(Performance Review)是一种运用一定的关键性指标对企业一段时期的经营成果进行评价的活动，指通过事后评价来确定部门及员工业绩。国际人力资源绩效评估的主要方法有:

(1)个体评估方法

①图尺度评估法

这是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估，这种方法的关键在于评价等级说明。示例如图4-8所示。

图4-8　图尺度评估法

资料来源:赵晓东等.人力资源开发与管理.浙江大学出版社，2009:150.

图尺度评估法的开发成本较小，适用范围较广。但该方法不能有效地指导行为，不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确切的评分。对等级的描述模糊抽象，容易使不同的人员对等级的理解产生较大差异，因此会造成评估标准的不一致。

②强制选择法

强制选择法是第二次世界大战后美国国防部开发的一种考评工具。主要着眼点就是尽量避免评估者心理因素掺入造成的偏差。在强制选择表(forced-choiced format)中，评估者必须从一系列关于员工的描述中做出选择。一般由人力资源专员准备强制选择项，然后主管或其他熟悉被评估者绩效的人评估每个阐述的实用程度，即由他们决定哪种描述行为代表了有效或无效行为。

中性描述也经常会被包含在强制选择项中。但每个主管评估员工时，他们核查能准确代表员工的描述，对表述进行从多到少的排序。然后人力资源部门把描述对应数字放入到每一类中(例如有效行为)，并且这些数字将被求和成一个效率指标。强制选择可以在员工评估中被其主管、同事、下属或者他们的联合体所使用。

强制选择法的优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，考核者并不知道考核结果的高低。这种方法的缺点在于考核者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据很难在其他管理活动中应用。示例见表4-2。

表4-2　强制选择法

资料来源:约翰·M.伊万切维奇，赵曙明.人力资源管理.机械工业出版社，2005:162.

③关键事件法

评估者记下一些细小但能说明员工所做的是有效率或无效率的事件。这些事件就是关键事件(critical incident)。要点是只述及集体行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。因为这些事件对于每个被评估人来说不可能被直接比较，标准事件列表可以由人力资源专员在咨询操作经理后作出准备。当下属每次从事这些行为时，评估工作就成了日常记录之一了。

(2)多人评估体系

①配对比较法(paired comparison)

在配对比较法中，提供给主管每张仅包括两位下属名字的一系列卡片，然后主管被要求选出这两人中更高绩效者。为了使这种技术更加精确，每种可能的下属配对必须被提供给主管。用这种方法，他/她必须对每人都进行针对所有其他要被排序之人的逐次单个排序。通过计算指定员工在所有逐对比较中多次被选为更高绩效者来得出最终结果。缺点是不适用于较大的工作群体。

②强制配置法(forced distribution)

在强制配置法中，考核者被要求基于一些有组织地被决定的、事前配置类别来考核员工。

(3)目标管理法(management by objective，MBO)

由美国著名管理学家德鲁克于1954年首次提出。这种方法关注员工的工作业绩，强调工作结果。它要求员工参与组织目标的确立，参与讨论部门的目标，确定个人目标。这样能够使员工加强参与感和责任感，实现自我管理。

(4)关键业绩指标法(Key Performance Indicators)

KPI是反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键业绩指标法不仅能够评价和监督员工行为，还强调组织目标在绩效评价过程中的核心作用。通过企业战略目标和员工的个人行为目标结合成为企业战略实施的工具。