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在国际人力资源管理中，培训旨在提高员工目前的工作技能和行为，开发则强调的是未来的岗位或工作的管理能力的提高。国际人力资源培训开发的内容主要包括人员的招聘、驻外人员培训、所在国人员培训以及国际团队的开发，具体流程如图4-6所示。招聘的内容已在第二节中详细阐述，因而在此不做赘述。

资料来源:赵曙明，彼得·J.道林，丹尼斯·E.韦尔奇.跨国公司人力资源管理.中国人民大学出版社，2001:126.

(1)驻外人员培训

在国际人力资源培训与开发中，大多数驻外人员是从跨国公司现有的人员中挑选出来的。对驻外人员培训主要是出发前培训，有效的出发前培训能使跨国任职成功的可能性大大增加。主要内容包括:

①文化意识培训

在国际人力资源管理的培训与开发中，出发前培训最常见的形式是文化培训。文化培训能够有效地防止和解决跨文化冲突，减少驻外人员跨国任职时可能面临的困境，帮助驻外人员适应所在国环境，消除驻外人员的孤独感。文化意识培训项目如果设计合理，则能够培养驻外人员欣赏所在国文化，帮助他们学习所在国的语言，熟悉所在国人民的风俗习惯与行为举止，与所在国本地人交朋友，与侨居国外的同胞和自己的家庭成员交流文化冲突的经历，从实践中学习文化冲突的知识，最终能在日常生活和工作中防止、减轻文化冲突。

初步访问即是将驻外人员派往所在国做初步访问，给他们一个亲身体验的机会，进而判断该驻外任职是否适合自己，并帮助他们在出发前做好准备。初步访问的决定因素之一是任职国:如果驻外人员已经对所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化与驻外人员的本国文化比较相近，那么就无需提供初步访问。

语言培训是出发前培训的必要组成部分，旨在通过短期内的语言强化教育，提高受训者的口语和听力水平。无疑，驻外人员具备所在国语言的能力高低和其工作效率以及谈判能力都息息相关，因为这种能力有助于他们了解所在国的经济和市场信息。驻外人员在国外经营中所处的职位高低决定了对其语言培训的内容和要求。另外，如果东道国与本国的语言差异较大则应偏重语言培训，如果文化差异较大则应当偏重文化培训。

(2)所在国人员培训

在国际人力资源培训与开发中，跨国公司将所在国人员的培训项目委托给当地子公司。一般是由公司总部设计和执行培训开发方案，子公司进行复制，或在其基础上进行一定程度的本土化。这种培训项目主要用于培训员工的某些技能。

(3)开发跨国团队

①国际工作轮换

国际工作轮换是开发跨国团队的有效途径之一。通过母国人员、其他国人员、所在国人员参加的在母国、地区中心或两方举行的普通培训和开发项目来进行。如全球领导课程。国际工作轮换能够培养员工的全球性思维，有助于跨国团队的开发。

建立真正的跨国企业，必然也需要拥有一支由母国人员、所在国人员和其他国人员组成的遍布世界各地的跨国经理团队。公司需要向不同层级的员工提供不同的国际经验。跨国任职是培训跨国管理者，开发跨国团队的重要方法。有利于建立一种以个人网络支持软控制的机制。跨国任职既是为获取国际经验和能力而提供的培训，也是对管理和组织的发展。

国际人力资源培训开发的方法有很多，下面简要地介绍几种应用广泛的方法。

(1)头脑风暴法(Brainstorming)

头脑风暴法也称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。典型的头脑风暴法是举行头脑风暴会议，与会成员围桌而坐，群体领导者明确向所有参与者阐明问题所在，成员在一定时间内尽可能多地提出解决方案，不对他人的建议方案做批评或建议，会议过程中所有方案都被当场记录下来。事后，对与会者的建议进行收集整理，再发放给全体参与者。最后撇去重复或明显不合理的方案，对表达含混不清的方案进行修改，对可行方案进行逐一评价，最终选出最优方案。

头脑风暴法的优点主要为:一方面为企业解决实际问题，大大提高了培训的收益;另一方面也提高了参与性与积极性，同时加深了对问题的理解程度。缺点在于对培训者素质的要求较高，因为如果其不善于引导，会使讨论漫无边际而无效率;而且培训者讲授的机会有限。对受训者也有隐含要求，如果水平较低问题不一定能得到解决。头脑风暴法对主题也有限制，因为不是所有的主题都适合用此种方法讨论。

(2)案例分析(Case Studies)

受训人被要求对给定案例进行分析，确认问题，解决问题，最后执行。好的案例分析培训能使所有人都参与到对问题的解决中，最终有效地帮助受训者掌握分析和解决问题的技能。给定案例可以为真实也可以为虚构，无论复杂程度是否相同，都必须为受训者提供足够的信息用以解决问题。主要步骤为:解读案例，筛选重要信息;进行推理;诊断问题所在;提出可能的解决方案，预估每种方案的结果;确定最终方案。

案例分析的优点在于参与性较强，解决问题的过程能够和知识的传授相融合;案例分析的方式较为生动，容易激发积极性，加强受训人员之间的交流。缺点在于有可能产生主导讨论;虽然受训者之间进行了互动，但互动质量并不一定能够得到提高;在案例分析过程中，受训者可能过于关注细节，而忽略了一般性的问题和概念。

(3)角色扮演(Role Playing)

一般步骤为:两个或两个以上(12人左右)受训者对情境中的角色进行扮演，扮演者作为情境中的焦点人物，需要像被扮演者一样对其他扮演者做出反应，而且可以让受训者互相扮演对方角色，这个过程一般被制作成录像;扮演结束后，培训者和受训者共同观看录像，并对各个角色的表现进行评价，互相反馈，进而增强效果。

(4)行为模仿(Behavior Modeling)

也被称为相互作用管理或模仿模型。是一种通过观察和想象来学习的培训方法。一般步骤:首先是有效行为的模仿，一般通过观看一段内容是行为榜样如何正确执行某项操作或展示出受训者需要学习的目标行为的电影，然后讨论榜样行为中的关键部分;然后进行角色扮演，使受训者在这个过程中联系他们需要学习的地方;既而是对受训者表现给予反馈，对其中正确的行为进行强化;最终把培训的内容转化到工作中。

(5)文件筐练习(In-basket Exercises)

即给受训者一系列材料，包括管理者所要处理的邮件、电子邮件和电话清单等目，其中，亟待解决的任务，如向上司报告的要求，库存短缺的提醒和宴会邀请等任务混合在一起，要求被试者以管理者的身份模拟其行为，判断事务的优先处理顺序，并考虑如何做出决策。文件筐练习可以对受训者的计划、组织、分析、判断能力进行有效的培训和开发。

国际人力资源培训开发的评估是指系统地搜集培训开发项目的信息，运用测量工具来评价其达成度，进而判断培训与开发的有效性，为日后的培训提供参考。一般说来，评估阶段是培训和开发计划的最后一个阶段，但有些培训中评估则可能贯穿整个培训开发过程的始末。

对培训开发结果的评估首先要确定评估的目的，具体分为以下几点:①对培训成果进行成本—效益分析;②向培训设计者、管理者和参与者提供反馈;③改进培训方案;④判断学院实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用情况;⑤评价培训人员的成效与强化评估机构的地位。

美国学者柯克帕特里克在1995年开发的培训效果评估模型在国际人力资源培训开发中被广为应用。他提出从评估的深度和难度将培训效果分为四个层级，分别为:反应层面，学习层面，行为层面和效果层面，这四个层面之间是依次递进的关系。具体见表4-1。

资料来源:谌新民.人力资源管理概论.清华大学出版社，2005:263.

反应层面指受训者对培训项目的印象，包括对培训目标、培训内容、培训方式和培训教师和自身收获的看法。这个项目关注受训者对项目及其有效性的知觉。该层面的局限性在于受训者受到个人影响，或因为顾及情面，都会影响评估结果的有效性。因此，这个层面只能反映受训者的满意程度，作为改进培训的建议或参考不能作为评估的结果。

指培训后的测试，用以测量受训人员对原理、技能等培训内容的理解掌握程度。可以采用笔试、实际操作和工作模拟等方法。该层面评估有利于评估受训人在培训前后知识和技能的提高，其结果可以用来改进培训课程。

行为层面的评估是指员工接受培训后的行为改变，即受训者是否把培训中所学到的东西运用到实际工作中。行为层面的评估是考察培训效果最重要的指标。测量这个指标应该在员工回到岗位3—6个月后进行，评估的工作行为变量包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。

结果层面主要评估培训开发工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。培训是否提高了组织运作效率、是否增加了盈利、是否提高了服务水平可以用一些指标来衡量，比如事故率、生产率、员工士气和企业对客户的服务等。通过这些指标，企业能够了解培训带来的收益。