4.2.1　国际人力资源规划

1.国际人力资源规划的内容

国际人力资源规划(International human resource planning)是以组织战略目标为基础，依据人力资源战略对组织所需的人力资源进行调整、配置、补充的一个过程，其实质是实现人力资源的供需平衡。图4-1展示了这个过程的理想框架，具体操作中可根据实际情况的不同在此框架基础上进行整改。

国际人力资源规划通过各种具体的人力资源管理业务和工作计划体现出来，可分为战略层次的总体规划和战术层次的各项业务计划。业务计划又包括人员补充计划、人员培训计划、人员晋升计划、人员流动计划、评价激励计划、工资计划、劳动关系计划、退休与解聘计划等。

(1)总体规划。主要描述计划期内人力资源开发和管理的总政策、总目标、实施步骤及总预算的安排。总体规划关乎组织的长远发展，注重于方针政策和总体资源配置，因而必须考虑公司经营管理面临的条件、企业的竞争的策略和内部不同部门的工作特点以及人力资源管理与其他各业务之间的协调。总体规划一般按年度进行。

(2)人员补充计划。人员补充计划是企业根据组织运行情况，对可能产生的职位空缺进行弥补的计划。人员补充计划的目的是使组织能够合理、有目的地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补到可能产生的职位空缺上。该计划一般分为内部补充和外部补充。内部补充是指根据组织内部人员的流动情况和组织的工作需要，对组织内可能出现的职位空缺进行预测和内部交流进行补充的规划。外部补充是指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。

一般来说，人员补充计划和人员晋升计划密切相关，因为实施晋升计划会使组织内职位空缺逐步下移，最终积累在较低层次的人员需求上，这时内部补充就转化为外部补充。

(3)人员晋升计划。人员晋升计划是根据组织结构和组织人员分布情况，拟定人员的晋升政策。它包括晋升的比率、平均年资、晋升时间、晋升通道等。晋升规划通道又分为职位晋升规划和能力晋升规划。

图4-1　人力资源规划理想框架图

资料来源:林新奇.跨国公司人力资源管理.首都经贸大学出版社，2008:154.

择优晋升无疑能够改善企业的人力素质结构及绩效。从公司大局角度来看，有计划地提升有能力的人员以满足职务对人的要求，是人力资源管理部门的重要职能之一。从员工个人角度来看，公平而有规划的晋升能够满足员工自我实现的需求。

(4)人员流动计划。人员流动计划是对人与事之间关系进行动态匹配的计划，是人员调配的依据。企业内部人员在未来职位中的分配是通过有计划的人员内部流动来实现的。在企业人事不匹配的时候，人员流动计划可以改变工作安排方式，对企业中不同的职位进行调整，解决人员应用不当的问题。例如，当从事某项职务的人员需要同时具备其他类型职务的经验和知识时，可进行水平流动。

(5)人员培训计划。人员培训计划与人员补充计划直接相关，目的是为企业中、长期所需的职位准备人才，围绕组织发展战略开展，为组织发展战略服务。员工也会进行自我培养，但在缺乏有目的、有计划的培训开发规划的情况下效果不一定理想。因此把培训开发与晋升、补充计划联系起来，能够明确培训的目的性，有的放矢，提高培训的效果。

(6)评价、激励计划。目的是减少人才流失，激发工作热情，改进工作绩效。评价激励机会的政策包括工资政策和激励政策，涉及的预算包括工资和奖金的增加。

(7)工资计划。目的是将人工成本控制在合理的支付限度内。所发工资的总额取决于员工在各个管理层的分布，以及职务变动引起的工资变动等。

(8)劳动关系计划。劳动关系机会旨在降低非期望离职率，改进管理关系，减少员工的投诉和不满，一般通过参与管理，加强沟通等措施施行。劳动关系计划的预算包括开发管理沟通的费用支出及法律诉讼费等。

(9)退休与解聘计划。目标是降低编制、劳务成本，降低老龄化程度，提高劳动生产率。涉及的预算包括安置费，人员重置费，返聘津贴等。

这些计划相互补充支持，从不同角度来维持人力资源供求关系的平衡。

2.国际人力资源规划的方法

(1)国际人力资源需求预测的方法

国际人力资源需求预测的方法有定性方法和定量方法。定性的方法主要有德尔菲法和群体决策法。定量的方法包括比率分析法、分散预测法等。

①德尔菲法(Delphi technique)

德尔菲法由美国的兰德(RAND)公司开发出来，是目前国际人力资源需求预测中使用最为广泛、有效性最好的方法之一。德尔菲法是在互动的条件下利用一组专家(一般是10～15位)进行预测，专家之间互相纠正或补充，最终达成一致观点的结构性方法，使用该方法能够同时考虑到社会环境、企业战略和人员流动三大因素。德尔菲法的主要步骤为:预测筹划，包括预测课题、项目、设立负责预测工作的临时组织、选择专家;专家进行预测，意见汇总后分别提交给各位专家，再做出第二轮预测。一般经过3～4轮预测后，专家意见趋于一致;表述预测结果。具体流程如图4-2所示。

②群体决策法(nominal group technique)

群体决策法和德尔菲法类似。不同之处在于群体决策法中所有专家都参加会议，每个专家在纸上独立写下自己的意见并对大家提出自己的意见。在这个过程中，主持人负责记录每个人的意见以便逐个回顾和讨论，最终投票得出结果。

③比率分析法

比率分析法通过研究过去的人员数据来确定不同职位类别的员工数量之间的历史关系，然后用回归分析或生产率比率来预估总的人力资源需求，并用人员比率把总需求分配到各职位类别中。

比率分析法的步骤为:①根据需要预测的人员类别选择关键因素;②根据历史数据计算出关键因素与所需人员数量之间的比值;③预测未来关键因素的可能数值;④根据预测的关键因素数值和比率，计算未来需要的人员数量。

图4-2　德尔菲法

资料来源:赵晓东等.人力资源开发与管理.浙江大学出版社，2009:34.

④分散预测法

即确定两种因素是否相关的方法。如业务范围和员工人数是否相关，如果相关，则可根据对业务范围大小的预测来预估所需人员的数量。

(2)国际人力资源供给预测的方法

供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两类。其中内部供给预测包括技能清单法或人员替代法。外部供给预测则通过总体经济预测、当地劳动力市场情况预测及职业市场预测等。

①技能清单法

技能清单法即对跨国公司人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布情况进行核查，来掌握公司的人力资源状况。企业的技能清单可从基于网站的人力资源信息系统(HRIS)中获得，清单中包括对现有员工的知识、技能、经验和职业目标的评价，因而根据这些信息可以预测未来的情况。

②人员替代法

即对企业现有人员状况进行评价，判断这些人员晋升或调动的可能性，进而预测企业内部的潜在供给。这种方法使得企业内的职位空缺可以及时地得到弥补。方法如图4-3所示。

③计算机模拟法

图4-3　人员替代法

资料来源:林新奇.跨国公司人力资源管理.首都经贸大学出版社，2008:174.

即通过计算机建模，充分考虑各种变量对未来人员供给的影响，解决大规模的预测问题。主要适用于长期预测。

3.国际人力资源规划的操作

如图4-4所示，有效的国际人力资源规划的步骤主要分为国际人力资源环境分析、国际人力资源需求预测、国际人力资源供给预测、国际人力资源供求均衡分析，另外还有国际人力资源规划的反馈和调整。

(1)国际人力资源环境分析

国际人力资源管理面临的是一个国际化的劳动市场，因而市场环境也更为错综复杂。在东道国不同的经济和政治环境会对海外活动造成重大影响的情况下，所有的计划和招募活动更加不可预测。进行环境分析不仅有利于识别和预见问题、威胁，更有利于抓住机遇。通过环境分析，国际人力资源管理者能够更好地理解人力资源决策制定的环境，并有助于制定有效计划。

对于国际人力资源需求方来说，相关的劳动力市场由职业、地理位置和需求方的竞争状况来决定。随着技术的进步，劳动力市场不再受制于地理位置，海外招募已经日趋普及化。对于跨国公司来说，从海外可以更多地以低工资招聘到高技能的员工，从而获得更多利润。图4-5展示了科尔尼基于各国成本、经济政治以及国家人力资本情况得出的吸引海外招募的各国家的指数水平。

图4-4　国际人力资源规划操作

资料来源:秦志华.人力资源总监.中国人民大学出版社，2003:129.

图4-5　各国对海外业务外包的综合吸引力

注:得分越高表示越有吸引力，评分方法得到产业相关顶级分析员的肯定

资料来源:约翰·伯纳丁，彭纪生.人力资源管理:实践的方法.南京大学出版社，2009: 97．

(2)国际人力资源需求预测

国际人力资源需求预测即在考虑到企业自身的发展战略和发展规划、组织能力和职位需求的基础上，选择一定的需求预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。如果发生劳动力短缺现象，跨国公司的业务扩张和任何形式的计划变动都会面临困难。根据项目需求确定的人员需求会影响到人力资源规划，市场需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力、客户的需求变化、技术和组织的变革、政策的影响、退休年龄的变化以及社会安全福利保障等变量都会对人力资源需求产生影响。

(3)国际人力资源供给预测

国际人力资源供给预测是要预测未来某一时期，组织内部和外部的劳动力市场能够供应的人员的数量、质量以及结构。和人力资源需求预测相比，供给预测既包括企业内部的预测，又包括企业外部的预测。在进行外部供给预测时要考虑所在国因素和国际性因素。所在国因素具体包括公司所在国的法规政策、待就业人数等，国际性因素则要考虑全国宏观经济背景状况。

国际人力资源供给预测是国际人力资源规划中的关键步骤，因为它核查了跨国公司内外竞争力的情况。这个能力基础限制了跨国公司能承受的责任和挑战的上限。

(4)国际人力资源供求均衡分析

人力资源供需可能出现的四种情况如下:

①供需平衡。这种情况下，组织可不采取任何措施，只需维持现行政策制度。

②供大于需。这种情况下，组织一般通过培训员工，从中择优提升;平行岗位调动;延长工作时间;改进技术;外部招聘等措施来解决人力资源短缺。

③供小于需。组织一般通过辞退员工、减少工作时间、鼓励员工提前退休等方式解决人力资源过剩。

(5)国际人力资源规划反馈和调整

在国际人力资源规划这个动态开放的系统中，企业需要根据发展的阶段不同，内部环境、外部环境的不同，相应地调整和改进人力资源规划系统，使其保持对人力资源管理的指导性，最终实现企业的经营战略目标。反馈和调整影响着国际人力资源规划的有效性。如果行动偏离目标就要进行相应调整，并通过多种成果的反馈来衡量国际人力资源管理目标的实现程度。

其中，长期目标的实现必然以短期目标的达成为基础，如包括绩效或生产率的数据、离职损失、提前退休计划导致的劳动力减少、是否招募新员工的成本控制点和现有员工培训开发费用的比较等。通过对实用人数和预测人数之间的频繁比较可以确定更精确的用人数目，进行成本收益分析则能很好地预测能否实现预期目标。