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组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是一种管理者将组织内部各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计有其需要遵循的原则和流程。

进行结构设计之前制定的原则需要符合企业组织的实际情况，应当是针对企业现存的实际问题或者是企业高层管理者对未来的规划而提出的。一般而言组织设计应遵循以下原则:

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话:职能不能没有，岗位可以合并。

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

这些原则涉及企业组织设计不同的阶段，因而在具体的设计过程中可以参照以上原则来执行。

组织设计大致需要经历四个阶段，即规划、模块设计、整合以及实现。

规划阶段是整个设计工作的开端，也是设计工作的基础。这一阶段的主要任务就是要对组织设计的内容进行规划，并确定组织设计的目标和推进的时间进度。

组织设计的内容可分为五大模块:结构设计、流程设计、职权设计、绩效管理设计、激励设计。管理者在规划阶段应当明确本企业进行组织设计的内容究竟是上述哪一个或者是哪几个模块，这样才能够做到有的放矢。

要符合结构设计之前所设定的原则，需要设计人员对设计的环境进行认真分析。企业首先要分析设计工作所面临的外部环境，通常讲也就是企业的外部环境。企业的外部环境包括哪些内容，它们又具有什么样的特征，外部环境的不确定、复杂性如何，这些特征对组织的发展会产生什么样的影响，企业组织应当如何去面对这些影响等这一系列的问题都是企业在分析组织设计的外部环境时所必须要考虑的重要问题。

除此之外，企业组织自身的某些特性也是企业组织设计的环境，同样也会影响组织设计的过程，例如组织的规模、文化、生命周期等。为了与外部环境相对应，我们称这部分因素为企业组织设计的内部条件。

管理人员应当充分考虑企业组织设计的外部环境和内部条件，并通过分析这些因素所具备的特点，制定整个设计工作所应当遵循的原则，确定设计的方向。另外，管理人员还需要在规划阶段为整个设计工作制定好详细的目标和工作进度安排。

模块设计是指按照规划阶段所确定的原则、设计内容以及目标，对企业组织进行具体模块设计的阶段。

如前所述，企业组织设计可划分为结构、流程、职权、绩效管理以及激励五大模块。企业根据规划，可以对其中的一个或者是几个甚至是全部模块进行设计。

①组织结构设计

组织结构是企业组织设计中最为重要的模块之一，它决定了企业组织的整体形态。企业组织有了这一结构，才具备了活动的框架，也才可能履行各项职能，完成企业组织的使命。组织结构的设计人员需要按照企业的使命将其所需要的职能按照一定标准进行分类切分，将各类职能归结集合，固化为部门，并确立部门之间的联系，这也就是对企业组织进行结构设计的大致思路和方法。通过结构设计，我们应当能够为企业组织画出一张详细的组织结构图，它是对企业组织进行结构设计的成果，通过它来说明组织中的部门分布以及部门间的关系。图3-1是一个简单的组织结构图的例子。

资料来源:根据JohnR.Schermerhorn，James G.Hunt，Richard N.Osborn，Organizational Behavior，John Wiley ＆ Sons，Eighth Edition，p.203整理。

流程是企业组织设计的第二大模块。所谓流程就是指特定的业务由谁、如何去完成。经过设计的流程应当详细的反映三大信息:第一，业务完成需要经历哪些逻辑步骤，例如本节所介绍的企业组织设计所需经历的规划、模块设计、整合、实现四大步骤;第二，业务的各个步骤分别由谁来执行，也就是各个阶段的负责人或者是具体操作人员;第三，业务的进行伴随哪些信息的传递，也就是业务流程中所伴随的信息流。流程管理研究的深入为流程设计人员提供了许多种可以选用的方法，但不管采用何种方法，流程设计的成果都应当体现为一份反映上述三方面信息的企业业务流程图。通过这张流程图，操作人员能够明确地看出流程的各个步骤分别由谁来执行，应当从谁那里获取何种信息，又应当向谁提供何种信息。保险公司最简单的业务流程图如图3-2所示。

资料来源:根据张洪涛，郑功成.保险学.人民大学出版社，2004整理。

组织设计的第三大模块为职权设计。这一模块设计的主要目的是实现组织职权在组织中的合理分配和控制。我们需要设计出适合于组织特点的职权分配方式和方法。从另一方面来说，职权有分配就必须有控制，否则职权将会在失去控制的情况下造成组织的混乱。因此，在组织的职权设计中，我们还需要研究如何对分配出去的职权实施有效的控制。通过分配与控制两个手段的配合，设计人员才可能完成职权模块的设计。职权设计应遵循以下要求来进行:行首脑负责制:企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并进行全权指挥。正职领导副职:企业及其各个部门的正职同副职的关系是上下级的领导关系;直接上级是唯一的;一级管理一级:从企业最高领导起，按照领导与被领导的关系，逐级委任职权。在工作中，实行逐级指挥和逐级负责。

④绩效管理设计

企业组织设计中的另外一个重要模块是绩效管理设计，企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。不难发现其原因在于企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路在于如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。绩效管理设计的目标是为企业内部的不同级别组织和部门甚至是个人制定详细的绩效管理方案。在绩效管理模块中，我们需要设计四个方面的内容:第一，如何评价企业整体的绩效。这里的企业整体可以是企业高层人员站在管理人员的角度评价自身的绩效，也可能是集团型企业站在母公司的角度衡量子公司或者是分公司的成绩。第二，如何评价部门的绩效。所谓部门就是指公司所包含的各个职能部门，它们虽然无法独立核算，但其绩效的评价和管理仍然十分重要。第三，如何评价个人的绩效。面向个人的绩效评价也就是我们通常所说的考评，在收入同绩效评价相挂钩的情况下，评价体系的合理程度将直接影响到员工收入的公平性。第四，如何评价流程的绩效。流程的绩效是相对于部门绩效而言的，对它进行管理是实施流程管理的企业新的需要。

绩效管理设计的重点在于:其一，目标与计划确定:依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准，文本形式为考核表。其二，辅导与沟通:管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，以绩效承诺与沟通书呈现。其三，绩效评估或称绩效考核:根据实现的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判，通过绩效打分或定级来实现。其四，经营检讨:召开经营检讨大会一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。

模块设计的最后一个部分是激励设计。进行激励设计的目的是为企业组织制定好各种类型的激励制度。企业组织激励措施不应当仅仅是一种临时性的奖励，而应当成为一种制度固定下来，这样能够使员工产生更大的期望，从而产生更大的激励作用。因此，在进行企业组织设计时，我们需要对企业的激励方法进行设计，并使之落实成为一种企业制度。我们在激励模块中的设计空间在于根据实际情况采取不同的激励手段组合，对员工产生最大的激励作用。

将组织设计的工作划分为五个模块并不是意味着需要在时间上将几个模块分割开来依次进行设计，相反，各个模块之间由于相互联系比较紧密，而必须在设计时予以相互配合。

整合的目的在于使组织设计的方案同企业的具体因素相匹配，我们可以从三个方面来检查这种匹配的程度。

首先，检查组织设计方案同组织战略的匹配程度。组织设计方案是否同企业的发展战略相匹配是整合过程中所需要考虑的首要问题，我们称这一种整合为基于战略的组织设计整合。企业的各种制度、结构都必须以战略为出发点进行安排，有利于实现其战略的就是合理的，反之则是应当改变的。组织设计方案也是如此，它必须同企业的战略保持一致，才可以称得上是成功的设计方案。因此，在不同类型的战略之下，我们最终的设计方案应当具备不同的特征。

其次，检查组织设计方案同组织环境的匹配程度。企业生存的外部环境千变万化，对于生存在不同环境中的企业，其组织所需要具备的特征也不相同。我们将检查组织特征同环境特征之间匹配性的整合过程称为基于生态的组织设计整合。企业首先需要认清自己在生态系统中所扮演的一个什么样的角色，然后根据这些角色的不同要求去培养不同的能力。从组织设计的角度来说也就是根据角色特征来对组织设计进行调整，使之与组织在系统中的定位相匹配。

最后，检查组织设计方案同组织类型的匹配程度。不同类型的企业需要不同的组织，我们将检查组织特征同组织类型之间匹配程度的过程称为基于类型的组织设计整合。企业规模特征对企业组织设计的影响十分明显，因此不同规模的企业——如企业集团、上市公司和中小企业——就必须采取不同特征的组织设计。企业集团的组织设计在很大程度上需要考虑母、子公司之间的关系，上市公司的组织设计则需要着重突出企业的治理结构，而中小企业则因为其规模较小在设计中主要需要体现其组织的灵活性特征等。基于类型的设计整合就是需要在认清这些类型企业特点的基础上，使组织设计的方案与企业类型特点相匹配，从而最大限度地完善组织设计的方案。

基于战略、生态和类型的组织设计整合是企业组织设计不可或缺的一个重要环节，它实际上是在设计方案最终实施之前最后一次对其进行评价和完善，是保障设计质量的有力手段。值得注意的是，整合的阶段尤其需要企业高层人员的参与，否则所谓的整合也就失去了原本的意义，而成为了一种单纯的复查。

在设计好理想的结构、流程、职权、绩效管理和激励方案之后，企业所面临的问题就是如何有效地将这些先进的方案运用到日常管理实践中去，使之能够真正起到提高企业绩效的作用。从纸上的方案、技术到真正的企业组织，这一转变的过程称为企业组织设计的实现。

组织设计的实现是指在系统思想指导下发生一些变化，即组织加以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解:①组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。②要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。

组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。

借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，人们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。人们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接关于人的工作，可以用3个P(person)来表示;后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3个S(system)来表示;最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作的，这是工作的目标和指南，也可以用S(strategy)来表示。为方便记忆，人们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。

组织设计开始真正的实现之前，企业管理人员应当明确实现的过程，并制定详细的实现进度计划。设计的实现是一项很大的工程，不同于规划、模块设计和整合三个阶段的独立操作，它需要牵涉企业各个部门甚至是每一名员工。正确的实现步骤能够帮助管理人员顺利地完成整个方案的实施过程，而错误的实现步骤则会将组织设计的实现引入歧途。按照这一实现步骤，管理人员还需要事先提出一个实现的进度计划，明确各阶段的主要任务是什么，主要目标又是什么，它相当于一张地图，指引组织设计方案所涉及的部门和员工一步步朝着实现的总目标迈进。

从另外一个角度来说，了解组织设计实现的过程，制定详细的实现进度其实也是控制实现过程中所存在的阻力的有效手段。在实现这一环节，有两个问题值得企业组织设计人员加以关注——实现的过程与实现的阻力控制。

我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。

在准备阶段，组织必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚地表述组织的未来，为组织成员提供组织设计实现的正面预期。

在准备阶段的第一项工作是确定基准。为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。

所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。

在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成:一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。

描述组织的核心意识形态:组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。

构建可见的将来:典型可见的未来包括以下的几个基本要素:第一，有价值且鼓舞人心的目标;第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。

在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持;并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。

组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施:资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。

组织在实施阶段首先应获取资源的支持，努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。

当组织辨别利益相关者时，组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。当组织影响利益相关者时，常用的影响利益相关者的策略有两种:第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。

随后，组织应管理组织设计的实施过程，推行组织设计的实施。组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。在实施过程中，组织除了保证企业运营的各种机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。

在评估阶段，我们要收集有关实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。实现不仅仅是将方案运用到企业那样简单，它本身也是对设计方案进行实践检验的一个过程。评估与修正应当是在设计方案初次实施结束后进行。评估的内容包括两个部分:对设计方案效果的评估和对设计过程的评估。这一过程类似于企业的内部审计，它首先需要评价新的方案是否达到了预期的目标，找出通过初步实施暴露出了哪些问题和有待完善的地方;其次，评估人员需要评估整个设计过程的有效性，成本的合理性等，通过评估检查企业在组织设计中所采取的设计步骤以及方式方法是否合理。通过这两个方面的评估，不仅起到了完善现有方案的作用，对今后的组织设计工作也起到了借鉴的作用。之后，企业需要对评估中所暴露出来的问题加以修正，或者修改现有的组织设计方案，或者完善组织设计的流程。组织设计新方案的总体效果很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法，一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。

效果的权变评价法分为目标评价法和资源评价法以及内部评价法。

目标评价法:效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。

资源评价法:通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清。资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。

内部过程评价法:这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。

效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。

利益相关者评价法:这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去;不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。

冲突价值评价法:它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是:一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。

对组织设计的有效性及其衡量方法的介绍我们将在本节的第四个部分详细叙述。

仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容:一是组织设计实现过程是否按原定规划进行;二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题:一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本、组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。

在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。

对于设计方案的评估和修正构成了组织设计的循环过程，组织设计的方案正是在循环中不断得到提高的。