第2节　解决两难的困惑：双值分析思维导图

去吃西餐还是中餐？搭飞机还是搭高铁？留在台北总公司还是调到台中分公司？买房子还是租房子？研究所是出国念还是留在国内读？类似这种需要在不同状况之间做出选择的情况，是否经常出现在我们的生活周遭？碰到两难的时候该怎么办？

选择A有优点也有缺点，选择B有优点也有缺点。美国开国功臣本杰明·富兰克林做决策的时候，习惯拿出两张纸，分别在上面画一条直线，第一张左边写上选择A的好处，右边写上选择A的缺点，第二张左边写上选择B的好处，右边写上选择B的缺点。后来这个方法广泛应用在销售上，称之为“富兰克林成交法”。这种以理性分析比较双边数据，是一种增强说服力的方式。

这种用两个变项分析数据的方法称为双值分析，要分析的数据可分成三种类型：第一种是介于两个变项之间的数据，例如，两个变项是工作压力大与工作压力小，要分析的数据是介于压力大与压力小之间各种不同程度的压力；第二种是个别属于这两个变项之内的数据，例如，性别变项，分别分析男性与女性的相关资料；第三种是前两种的综合形式，例如，年龄作为婚姻研究的变项，夫妻有不同的年龄，不同家庭的夫妻平均年龄也不相同。

分析两难情况的问题可以运用双值分析的第二种类型。就A、B两种选项分别分析其优点与缺点，然后根据分析的结果，给每个项目打分数（权重），如果该项目出现有几率的因素，那么权重分数还要乘以几率，然后把优点分数加总减去缺点分数加总，得出总分数；两边以同样的方式算出，比较之后便可做出选择。由于给予权重关乎个人主观意识，且会受情境影响，表面看似量化分析，实际上带有质性的成分，因此结果并不完全客观，只能作为决策的参考。

传统的双值分析是以条列式方式来书写优缺点，难免又要陷入脑袋打结的窘境。因此，英国脑力协会与博赞中心共同创办人诺斯采用富兰克林成交法的概念，将某个决策所需考虑的因素，以思维导图展开第一阶项目，接着针对每个项目再描述说明两种不同选择所产生的影响，然后根据每个项目、不同选择时的影响因素，分别从-100到100之间给予评分，最后再分别把同一种选择的分数相加，得到不同选择的总分，以作为决策的参考依据。诺斯称此为关键要项双值分析思维导图，在此例中，搬迁的总分是＋50，不搬迁的总分是-15，因此搬迁对公司而言比较有利。

以思维导图水平思考模式列出在乎的事项，也会影响决策的变项是哪些因素，再思考每个变项在不同选择时会产生哪些影响，这属于问题分析时的定性分析。然后根据每个变项不同选择的影响，给予量化的权重分数，这属于定量分析。关键要项双值分析思维导图决策模式可以避免过于主观、只凭直觉或在考虑不周的情况下做出决策。

关键要项双值分析思维导图模式

在诺斯与博赞合写的GET AHEAD：Mind Map Your Way to Success中，提出另一种双值分析的模式，这是面对不同选择（A或B，Yes或No）时，每种选择都展开优点与缺点两个分支，意即思维导图中的第一、二阶层分别有两种状况的分析架构，再从分支之后列出优点、缺点的项目，以供决策参考。

决策时采用优缺因素双值分析思维导图模式容易产生一种困惑，YES的优点极有可能就是NO的缺点，因而无从判断。根据我担任文官学院课程讲师十余年的经验，将优缺因素双值分析思维导图融入改编自哈罗德·拉斯韦尔（Harold Lasswell）《社会传播的结构与功能》5W传播模式的“五个为什么分析”，更能发掘问题背后真正的问题，而不会只看到表象，就好比医生开处方之前不会只看表面的征兆，而是会去探究背后的原因。“五个为什么分析”又称“为什么—为什么分析”，是一种诊断性技术，在企业管理中用来识别与说明因果关系。可以用来定义问题，寻找出问题的根源，防止问题重复发生。操作方式就是不断提问前一个事件为什么会发生，所谓“五个”并不是一个确定的数字，可以多几个也可以少几个，重点是找到问题的真正根源为止。例如发现屋顶漏水：

诺斯的优缺因素双值分析思维导图模式

提问：“为什么屋顶会漏水？”答案：“因为有裂缝。”

提问：“为什么屋顶有裂缝？”答案：“因为质量不良。”

提问：“为什么屋顶品质不良？”答案：“因为偷工减料。”

提问：“为什么施工偷工减料？”答案：“因为厂商没有利润。”

提问：“为什么厂商没有利润？”答案：“因为厂商送红包。”

于是找到屋顶漏水的根源是收受厂商贿赂。

这模式与思维导图法的往下位阶延伸的深度思考，以及树状结构中的因果关系不谋而合。双值分析的思维导图针对双边选项考虑每个优缺点因素，除了多思考几阶深度之外，同时也以扩展同一位阶的方式增加思考的广度，让问题分析兼具广度与深度，我称之为5W（Why）双值分析思维导图模式。上页图是一个范例，但囿于版面限制只示范思维导图右边内容。

5W双值分析思维导图模式

思维导图法在问题分析时建议每个线条上尽量只写一个关键词，以便思考到更多的可能性。例如：“增广见闻”写成“增加”、“见闻”，从“增加”又可想到“人脉”。分别用不同的颜色来代表不同的“概念”阶层，可以容易理解总共发展了多少阶的深度思考，往后只要自己清楚，不见得需要用不同的颜色来代表不同阶层的概念。除非是团体讨论，为避免他人混淆，则可运用之。

但光凭项目的优缺点和数量的多寡，往往不见得足以协助做出决策，优点项目很多，但很可能都是无关紧要的优点，缺点项目不多，但每个项目有可能都是关键，反之亦然。因此可以在不同选项的优缺点上给予量化的权重分数，再把权重分数分别加总，优点总分减去缺点总分，得到某一选择的量化分数，这种方法可以平衡优缺点项目的数量与质量。不过给予量化权重也会受到个人情境因素的影响，总分也与项目的多寡有关，因此这案例示范的并不是科学化的量化分析，却可以提供决策者较清晰的思路与判断的依据。