立白：从借鸡生蛋到“蛋蛋相生”

轻资产起步：借鸡生蛋

陈凯旋，广州立白集团董事长兼总裁。1987年春节，陈凯旋用3000元买了满满两箱洗衣粉、洗发水回家，就此迈进了日化行业。他随后创办了一家贸易代理公司，经销外资洗衣粉及日用品，

1991年，他注册了立白商标——当时还仅仅是一个连厂房、产品都没有的品牌。陈凯旋说，当时他没有足够的资金建厂，不清楚洗衣粉的配方，也不懂技术。很多人劝他放弃，但他觉得，就算募集资金把厂房建好，产品可能也过时了。最后他想到了一招：借鸡生蛋。他说服广东洗涤用品厂把卖不出的洗衣粉交给他销售，承诺按月结款，但必须换上立白商标，据陈凯旋回忆，当时该厂厂长非常高兴，欣然接受。

生产解决了，产品质量如何保证？陈凯旋又找到当地的质检局，付费请对方检测这些贴牌生产的洗衣粉，后者满口应允——这就算是给立白的质量把了关。

在陈凯旋这种资源整合的企业运营方式下，一年过后，立白占领了潮汕地区，销售额达到一亿元，1997年，立足于广东城乡市场的立白洗衣粉销售达到了7万多吨，销售额突破了10亿元。陈凯旋这才静下心来，决定在番禺“建一个属于自己的工厂”。

专销商制度：蛋蛋相生

立白的专销商制度从一开始就以县为单位，如果进入一个新省份，它不在省会设立分公司，而是选择两到三个有影响力的地级市作为突破，让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个经销商来做专销。

对立白这样的民营企业而言，融资方面会有困难。为此，陈凯旋希望在销售上能够找到志同道合的伙伴，他认为，相较于大经销商而言，二、三级市场的中小经销商更符合立白的要求。因为这些二、三级市场的经销商手里没有响当当的品牌，如果能够傍上像立白这样的大企业，不但可以扩大自己的知名度，还可以借销售立白壮大实力，更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。

当某地的经销商做出名气了，通常附近的很多经销商都会慕名而来。每一个经销商都细分到以县为单位设点，每个点都被要求做精做透，渠道也就一级一级地往下延伸，最终实现“蛋蛋相生”。

点评：借国企的工厂和设备，生产出来的是立白的产品，由质检局来给质量把关。在整个链条中，立白并没有真正投身到制造、研发环节，它只是在最后执行了销售的职能。这就是创业之初的资源整合。立白的专销商制度也与众不同，最初经销商多是陈凯旋的亲戚朋友，多为夫妻店的经营者，至今仍有90%为立白服务，丰厚的利润和“成功的效应”更是实现了口碑相传，带动更多经销商的加入，完美的实现了内外部的资源的有效利用。

（资料来源：张佳《立白：从借鸡生蛋到“蛋蛋相生”》，《南方都市报》，文章有删减）