硅谷教父布兰克：怎样建立伟大的创业团队

      没有勇气打这一仗的人，那就随他去……吾众虽寡，而乐，亲如兄弟(That he which hath no stomach to this fight， let him depart…We few， we happy few， we band of brothers.)—威廉·莎士比亚《亨利五世》。

　　有很多文章在谈哪些个人特质使一个人成为伟大的创始人，但是很少有文章提到，哪些特质使一个创业团队成为伟大的团队，这些特质和使人成为伟大创始CEO的诸特质又有哪些不同。

　　过去我们对以上三种角色的定义含糊不清(创始人、创业团队、创始CEO)，无法帮助创业者去理解，建立一个伟大的创业团队到底需要哪些条件。

　　我自己是这样定义的：

　　创始人—点子

　　创始人往往是发起原始创意，具有科学发现、技术突破、新洞见，发现问题所在，或是拥有热情等初始元素的那些人，通常他们再找几个共同发起人，然后就变成创业团队的一分子，开始日复一日的公司运作(当然，在某些产业例如生命科技等，创始人可能是终身制的教授，不打算放弃教职，因此只担任创业公司的科技顾问或董事之类职务，而不会成为创业团队的一分子)。

　　对于创始人和他们的“点子”，还有一点要说明：可以拿去申请专利或已经申请专利的点子，和那些深夜里在宿舍想到的点子很不一样。我的学生们最难抛弃的想法之一，就是“原始创意跟公司没有多大关系”。在大多数实际案例中，事实是，如果没有公司把这些创意、点子商业化，创意根本没有用(公司的核心专利除外)。

　　即使创始人成为创业团队的一份子，想出创业点子的创始人，也不见得一定要在新公司中具有保证的领导地位(CEO或副总之类)。创始人不一定非要是CEO不可，这对很多企业家来说是一个惊人的想法;每当我听到“你说我不是CEO是什么意思?是我想出来的创意”时，我就觉得紧张，这个创始人对于好的创业CEO需要哪些条件毫无概念，也不了解建立一家公司需要哪些实质条件。

　　创业团队—公司的核心基石

　　创业团队包括创始人，以及与创始人拥有互补技能的几个共同创始人。建立公司的就是这群人了，他们的目标是实现原始创意，寻求一个可重复、具有经济规模的商业模式—首先发展产品与市场，然后测试这个商业模式的每一环节(定价、渠道、获取/激活用户、商业伙伴、成本等等)。

　　在互联网/移动互联网领域的典型创始团队里，你会看到一个黑客、一个过动儿和一个美术设计。其他领域的技能需求各有不同，关键是团队成员之间的技能必须互补。

　　现实扭曲力场

　　现实扭曲力场(Reality Distortion Field)是电影《星际迷航》发明的语言，意指外星人通过精神力量创造了新世界。麦金塔电脑的软件工程师Andy Hertzfeld曾经以此形容乔布斯的强大气场：拥有过人的意志力、信心，为达目的甚至不惜扭曲事实、雄辩滔滔以洗脑公司同事和身边所有人。

　　好的创业团队该有几个共同创始人才“正确”?这没有神奇数字可言，但似乎两到四人是“甜蜜点”。组建创业团队时的最大错误是：不去思考公司所需的技能，而光想着该找身边的谁来合伙。两个问题能测试出来这个人是否该进入创业团队：“如果没有他，我们还能有这家公司吗?”、“我们能不能找到跟他类似的人?”如果两个问题的答案都是No，你已经找到了共同创始人;如果任何一个答案是Yes，你不如聘用他作为早期员工。

　　一个创业团队的关键企业性格包括热情、决心、抗压力、韧性、敏捷度，以及好奇心。如果团队成员过去曾有一同工作的历史会更有帮助，但最重要的是相互尊重。最具挑战性的是信任，你必须信任共同创始人能付出、做到他们承诺的事情，并且支持你。

　　多数创业公司在团队合作上的失败，大多是因为共同创始人“还没约会就上床”，在筹备公司阶段一起工作的时间太少，甚至没有在孵化公司的时期一起工作过，就直接开了公司。

　　每个人都有一些创意，但是能把创意转化成商业的，是创始团队的勇气、热情和韧性。

　　创始CEO—具有现实扭曲力场，并且安于混乱

　　理想主义的创始人会尝试展开一场集体领导的冒险，没有任何一个人可以单独做决定，这样似乎能最快开展生意。然而创业公司的战略优势通常是速度、节奏，以及无畏于做决策，现实通常改变得太快，导致立即决策的需求终究要吞没集体决策的程序。

　　在创业团队中，创始CEO的角色优先于其他人。很诡异，他们几乎从来都不是团队里最聪明、最机灵的那个人。他们异于其他合伙人的地方在于，他们能发射出一道“现实扭曲力场”，无论是雇用员工、为公司筹资、定位公司、找出公司重心所在时，都能拿出气场。他们是这家公司的终极信仰者，有远见、热情，具备沟通的技巧，能告诉别人这些疯狂的想法为什么行得通，为什么能改变世界。

　　此外，创始CEO能在一片混乱和不确定中显得生机勃勃。他们在开发产品与获取早期客户的过程中，有能力应付每天丛生的各种危机;当早期产品开发与客户获取失败时，原先被认为思虑周全的商业计划立即被甩开，视为无物;当其他所有人专心于各自的分工时，创始CEO正忙着解答一道复杂的方程式，里面所有的变数都不确定—不知道客户在哪儿，不清楚客户会为哪些产品特质买单，不确定的定价，无法预料下一次为了创造需求举办的活动会不会成为未来的销售渠道，等等。

　　他们偏向于付诸行动，不会等别人来告诉他们该做些什么。伟大的创始CEO只活在当下。

　　找出你的角色

　　许多创业团队失败是因为他们从来不去讨论创始人、创业团队，以及创始CEO的角色与责任。不如花点时间，想想现在都是哪些人和你在一起。

　　总结：

　　1. 创始人、创业团队、创业CEO都有个“创”字，但是他们担任的角色不同。

　　2. 创始人：拥有最初的创业点子，也许是、也许不是创业团队的一分子，他们不一定担任领导者角色。

　　3. 创业团队：彼此拥有互补的技能，一同建立公司。

　　4. 创始CEO：具有现实扭曲力场，安于混乱，并且领导公司。

　　注：作者史蒂夫·布兰克的著作《创业者手册》、《四步创业法》已译为中文。他在斯坦福大学、伯克利加州大学等大学讲授创业课程。