5.5危机决策

常规应急工作高效处理无疑会有助于灾害的应对，但是也必须重视灾害响应的特殊需求：一方面，要做好应急规划，为可能到来的危机做好准备；另一方面，要针对灾害影响的特点，培养公共危机管理者的应急决策能力。两者相辅相成，不容偏废。我们生活在一个高度不确定的时代，极端事件频繁发生，不应过分强调危机的可预见性，更不能过度夸大应急规划的作用而忽视应急决策。

1、危机决策的特点

决策（decision-making）：就是对即将采取的处置行动的方向、目标及其实现原则、方法进行的分析与选择。危机决策作为一种非常规决策，是在信息高度不确定的状态下进行的，是一种挑战大、难度高的决策，伴随公共危机管理的全过程。

公共危机管理可以被看作一个问题解决的过程，即系统地分析危机情境，并在此基础上制定、实施与评估问题解决方案的过程。危机决策就是一个机制，其作用是在问题解决过程的每一步骤，进行选择。问题解决的一般流程为：识别问题，探讨解决问题的方案，选择方案，实施方案，评估情境。

识别问题

识别问题的过程就是界定与分析问题的过程。

解决问题的方案

制定解决问题的备选方案并对对方案进行评估。

制定问题备选方案的技术方法：头脑风暴法；调查法；小组讨论法。

进行评估的关键点：识别约束因素；确定方案的适当性；确定方案实施的；评估效用；评估效率，即评判选择方案的成本与收益之比；确定负面影响。

选择方案

按照成效最大化、影响最小化的原则，在各种备选方案中选择最优方案。

实施方案

制定行动预案；

确定目标；

确定所需资源；

形成文字性计划，并分发给相关各方；

实施计划。

评估情境

对整个问题解决的进程进行监督，是一个动态监督决策结果的过程，对于及时矫正决策问题非常重要；

评估决策的结果。

危机管理者面临的困难：

情态紧急，决策者要面临巨大时间压力；

任务繁重，决策者要面临巨大的心理压力；

危机具有政治化特征，决策者要面临政治压力。

危机表现出极强的不确定性。在不确定的状态下，信息匮乏或信息冲突现象突出。因此，危机决策者可能会产生认知扭曲或判断失误，为纷繁、凌乱、真假难辨的信息所困，忽略真正重要的信息，也容易导致与其他危机处置者沟通不畅、矛盾不断。

危机管理者易犯的错误：

对模糊性缺少包容做出过度的响应决策；

在重压下工作效率降低；

危机决策者心理发生变化，攻击、逃避行为可能发生；

急功近利，只关注迫在眉睫的任务，而忽略长远的目标；

冒险心理强化，做无谓的努力和牺牲；

目光局限，不能从全局思考问题；

陷入群体盲思。

定义：也称“团体迷思”。它由美国心理学家詹尼斯提出，认为人们在群体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，弃事实真相于不顾，盲目追求与他人一致，这对于决策思考能力会产生致命的影响；

产生原因：：

过高估计群体的能力，使成员自我满足，无视危险；

内团体与外团体的划分，过分强调决策的理性化；

达成一致性的压力。

克服方式：

允许每个人表述自己的观点，特别是反对和质疑；

描述问题时，要不透露解决方案；让团体分成小组，要求每个小组对问题进行评估；

要求外部专家，挑战群体决策；要求成员轮流提出反对意见；

鼓励不同声音的存在，激发危机决策的创造力。

从本质上看，危机决策是一种有限理性决策。危机决策是一种非常规状态的非程序化决策，具有紧急性、主观性、有限性、渐进性和时效性等特点。

影响危机决策的不利因素：

界定不清的目标及结构不良的任务；

不确定性、模糊性和缺失的数据；不断变换及相互竞争的目标；

动态的、持续变化的条件；

行动反馈循环（对变化了的条件做出实时的反应）；

时间压力；

高风险；

多重主体（团队因素）；

组织目标与标准；

经验决策者。

人们经常说：“谋事在人，成事在天。”再周密的危机解决计划也可能因为一个微小的失误或外部客观条件的变化而不能执行。危机决策是科学，但更是艺术。这就是危机决策的魅力所在。

2、危机决策的要求

在公共危机管理过程中，危机决策者应做到临危不乱、多谋善断。

为提高决策水平，危机决策者应注意以下方面的事项：

增强情境意识；

倾听别人提供的信息，对语音、语调给予特别的重视；

判断自己的感觉是否正确，判明自己是否随着事态的发展正确理解了灾害；

从不同的视点审视灾害;

定期自我省察或询问别人：自己是否犯了错误？是否解决了目前与将来的紧急问题？

满足生理需求，充分休息，保证营养充足，保持机敏和睿智；

满足应变需求，富有创造力。

为了避免决策失误，公共危机管理者可以尝试采取以下两种方法：

设计更优模型法：公共危机管理者对具体情境或问题进行研究，判别目标与现实之间的差距，并进行干预，以达到预期效果；

排除法，公共危机管理者对危机的演进过程进行密切跟踪与观察，并随着情境的发展消除决策过程中的短板与错误。

良好的决策应该是借助感觉和直觉去搜集各种相关信息，借助思考和情感权衡各方面的因素。但是，我们只依赖一种偏好时，决策很难有效。危机决策的非常规性决定了公共危机管理者需要虚怀若谷，察纳雅言，取人之长，补己之短，既要善于集思广益，又不能优柔寡断；既要果敢决绝，又不能刚愎自用。他们应具有以下方面的素质：既要善于积累、汲取既往的经验，又要推陈出新、敢于创新；既要具备强烈的规则意识，又不能墨守成规、僵化呆板。

在实践中，危机决策者应注意培养的重要能力包括以下几项：

洞察与倾听能力；

决断与创新能力；

前瞻与推断能力；

灵活应变能力。

危机处置对决策者个人的要求非常高，要求我们注重学习公共危机管理的基本知识，积累处置危机的经验，提高个人方方面面的素养。只有这样，才能在危机处置中，做到临危不惧、处变不惊、多谋善断、灵活果敢。

决策模式

主要模式：

个体决策；

协商决策；

群体决策；

授权决策。

决定因素：

是否有充足的决策时间；

领导者是否有足够的专业知识；

群体是否有足够的专业知识；

其他参与者是否认同组织为解决问题而确立的目标；

决策是否是有多种解决方案的复杂决策；

其他人的决策承诺是否很重要；

决策是否会导致受影响者之间产生严重的冲突；

决策是否会影响许多机构、个人或社区成员；

决策是否会直接影响少数特定人群。

公共危机管理可看作是公共危机管理者与危机之间的博弈。一方面，没有预案就没有行动指南，我们必须加强应急预案的建设；另一方面，完全照搬预案也很难奏效，应对危机还需要赋予公共危机管理者一定的临机决断权力和创新能力。在遵照预案与发挥创新能力之间形成一种动态的平衡，是我们成功应对危机的关键所在。

我们说危机决策需要临机决断能力，这绝不是说不要预案：

预案可以使公共危机决策者有案可据，起到减缓心理压力、缩短决策时间的作用。同时，应急预案也可以保障危机决策的制度化和规范化。

预案为紧急状态下的决策奠定了良好的基础，与紧急状态下的决策相比，应急规划过程中的决策具有很大的优势。

在非紧急状态下，决策可以深思熟虑、仔细推敲，而没有紧张、压力；

没有时间因素的制约，可以运用群体决策的方式，多元参与，集思广益，达成共识。人们可以充分思考各种紧急情况，权衡各种可能的响应方式；

应急规划可以赢得各利益相关者的支持，对预案进行培训和演练，教育社会公众如何在紧急状态下采取正确的避险行动。

提高决策效能的方式：建立高可靠性组织（high reliability organization）

主要特征：

关注故障，认为每一次微小的差错都是系统问题的征兆，鼓励人们报告失误，从最近的危机中学习，永不自满；

拒绝解释的简单化，认为世界是复杂、不稳定、不可预测的，鼓励个人看得更远，对人们所公认的智慧提出质疑；

运行的敏感性，检验正常运行以在监督的过程中暴露瑕疵，检验安全程序、培训、致灾因子识别等，鼓励持续性的调整以防止错误的累积与扩大，鼓励人们说出自己的隐忧；

重视弹性，不仅形成检测问题的能力，而且能够在故障发生时继续工作；

尊重专家，决策权授予处于一线并在相关领域具备最权威专业知识者。

高可靠性组织的建设有助于我们提升整个危机管理体系的弹性，作出高质量的复杂决策。