【实训项目三】

   【任务目标】

   帮助学生在实践中进行品牌延伸战略  

  【任务内容】   

（1）全班48人，自由分组，形成6组。

（2）小组成员在实践中进行品牌延伸战略。

【任务要求】   

（1）由授课老师主持训练。

（2）全班48人，自由分组，形成6组。

（3）小组成员讨论品牌延伸内涵，品牌延伸策略，品牌延伸优点，品牌延伸风险

（4）每组安排一名同学负责记录，汇总。

（5）活动结束后,要求每组选出一名代表在课堂上汇报讨论的心得。

（7）准备时间为10分钟。

  【任务组织】

   表4－5                品牌延伸战略训练任务组织表

【任务评价】

         表4－6             品牌延伸战略训练任务评价表

案例一 从强生婴儿到强生成人

　　随着美国婴儿出生率的下降，美国婴儿洗发水市场日趋缩小，强生公司认识到这一点后，对洗发水重新再定位，向成人推销这种不刺激眼睛的洗发水并被接受。通过市场延伸使强生婴儿洗发水品牌获得新生。

案例二  可口可乐的“可乐族”

可口可乐公司在继 “可口可乐” 之后， 为因应消费者的 “瘦身风”，推出含糖较低的“健怡可乐”并获成功。公司随后相继进入到不属于可乐系列的品牌延伸行：从“不含咖啡因可乐” 的“雪碧”、“芬达”、以及“天和地”非碳酸饮料系列等。这些延伸品牌，不仅丰富了可口可乐的产品组合，增强了品牌活力，提高了品牌的竞争力，也提供给消费者更大更多的选择余地，为留住消费者提供了可能性。

案例三 “万宝路”品牌延伸策略的启示

　　“万宝路”作为卷烟王国的领导品牌，将香烟的“粗犷、豪迈、阳刚”的品牌个性和“自由进取的开拓者”的品牌形象原封不动地赋予了Marlboro　Classics服饰。将香烟品牌用于服饰、打火机和钟表等“生活风格”产品，在禁烟浪潮此起彼伏的时期，不失为一种规避法律和风险而进行烟草传播的极具创意的想法。在比利时和法国禁止烟草广告后，“万宝路”牌服饰、打火机和火柴的广告就开始替代“万宝路”牌香烟的广告，这种品牌延伸的目的就是间接的香烟广告。有广告人士评论：“人们并不愚蠢，他们很快就能通过打火机和火柴识别香烟品牌。” 

　　品牌延伸让企业可以充分利用品牌优势，并可以通过延伸来不断巩固品牌的核心价值，对于在控烟背景下的卷烟品牌运作和产业延伸有很好的借鉴意义。国外诸多烟草品牌就是在品牌延伸策略的带动下，将香烟品牌和众多产品与服务联系在一起，维护与提升了原有品牌的核心价值、个性和形象，而在品牌延伸之后，品牌价值非但没有因为跨行业运作而降低，品牌影响力反而大大增加。

所谓品牌延伸策略是把现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品上的一种策略，利用原有品牌的信誉打开新的市场，节省促销费用和进入成本。

　　品牌延伸策略包括将成功品牌向完全不同类型产品的眼神和向相同类别新产品的延伸两种方式，而后者也被称为产品线的延伸，也是被较多使用、实践中更容易成功的一种品牌延伸策略。当产品推陈出新，推出新款式、新口味、新色彩、新配方、新包装时，沿用同类产品品牌名称，更容易发挥品牌的号召力。

　　中国烟草在使用品牌延伸策略时，要综合考虑各方面的因素做出科学品牌延伸决策，应注重对品牌情感诉求的拓展，分析开发的新产品的市场与社会定位是否有助于品牌市场和社会地位的稳固，两者是否兼容。如果新产品无助于品牌情感诉求内容的丰富，甚至降低或减弱原品牌情感诉求，该品牌延伸就会产品危机。（本书作者改编 资料来源  吴振翔，烟草在线专稿）

案例四  金利来的品牌延伸

　　金利来公司在品牌延伸时，成功地运用了产品线品牌延伸策略，金利来系列男士用品在高收入男性阶层中备受青睐，“金利来，男人的世界”这一广告词也为人们认知、认同。金利来公司的扩张对市场做了详实调查，逐步推出了新的男士用品，从而实现了扩张几年来，金利来陆续地推出了皮带、皮包、钱夹、T恤衫、西装、匙扣等男士服装和饰品，后来还推出了男装皮鞋，从而使“金利来，男人的世界”得到进一步体现，成功地实现了企业的品牌延伸。（资料来源：http://www. Gold lion-china. com）

案例五 以创新为本的3M公司的品牌策略

　　3M全称是明尼苏达矿业与制造业公司。但是这样有着一个死板、充满灰尘味的品牌名称的公司却素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多个,45类核心技术的多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

3M人每天都在探索新方法，生产令人耳目一新的产品。在3M公司所拥有的产品品牌  Scotch® (思高®)、 Post-it®(报事贴®)、Scotchgard (思高洁)、Thinsulate (新雪丽)、Scotch-Brite®、Filtrete、Command以及 Nexcare ( 耐适康)。这些品牌不仅充分体现了产品的独创性和高品质，更获得了众多用户的喜爱与信赖。

案例六 独立的雷克萨斯

　　20世纪80年代，丰田公司试图进入豪华车市场，决心首先在美国市场与众多闻名已久的豪华车品牌进行竞争，一些媒体对此意向持怀疑和不屑的看法。怀疑是有根据的，丰田虽然在美国有着三十年的成功历史，但其成功一是在低端市场。当低端形象的丰田涉足豪华

车市场时，不可避免地会遇到这样的难题：消费者凭什么用能够买一辆宝马的钱购买丰田生产的所谓豪华车？然而，自1999年起，命名为雷克萨斯品牌的豪华车在美国的销量超过梅赛德斯-奔驰、宝马，赢得北美最畅销豪华车的宝座。事实上，丰田公司清楚丰田汽车的标志在消费者心智中的形象，一般丰田车都会出现丰田的标志，但雷克萨斯没有带有丰田标志，看起来同丰田一点关系也没有，完全是以独立的形象面市。丰田公司这种重建新品牌的方式让雷克萨斯摆脱了丰田给消费者留下的中低端车型的印象,为雷克萨斯的成功奠定了良好的识别和认知基础。

案例七  欧莱雅为什么能“男女通吃”？

　　欧莱雅中国如今拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士四个品牌，并且都在各自的定位区间占有强势地位。从彩妆到染发产品、个人护肤品、个人清洁产品、洗护发产品，欧莱推致力于在个人护理品类产品市场与宝洁全面进行对杭。如果说欧莱雅在女性市场的大受追捧是因为其经年苦心经营、品牌沉淀的必然结果，那么欧莱稚男士为什么在短短时间内就有出色表现？

　　(1)产品切入市场的时机。随着人们审美观念的发展，男士越来越注重自己的形象，个人护理产品不再是女人的专利。这样的消费大环境为欧莱雅男士的成功莫定了消费者需求的基础。由此可见，切入市场的时机极为关键。做品类首创者，固然最有可能占有先机，但耐心的市场教育过程必不可少，并且有自己栽树、他人乘凉的风险存在。而一旦市场成熟再行切入，看似最为保险其实恰恰是陷阱连环，品牌格局已经相对稳固，后进入者要颠覆格局所付出的代价可想而知。

（2）品牌产品定位。欧莱雅男士的准确市场定位，借势其女性美容护理的专业地位，让其产品价格比碧欧泉男士稍低，又比碧柔、妮维雅男士等稍高，其“中上”市场位置的界定，让欧莱稚男士处在了消费者心理中的绝佳位置。既不需要支付不菲代价才能拥有，又绝非人人皆可享的“大路货”，通过价格定位有效规避了同品类产品的竞争，可谓使用了巧力而非蛮干。

　　（3）形象代言。欧莱推男士的品牌代言人选择，堪称精准。吴彦祖作为在国外长大的华人明星，有着俊朗的外形、完美的身材、健康的形象，加之美国俄勒冈州立大学的学历，外在内在兼备。如此号召力的代言人，一句“你值得拥有”，无形中为品牌加了很多分。而吴彦祖演绎的欧莱雅男士广告片，着重传达了产品的功效，真实真切，毫无做作之态，让人信服。

　　（4）欧莱推男士的渠道选择是无需选择的选择。只需紧靠欧莱雅女士的形象专拒就是了，将其终端拉力自然过渡到自己身上，最后形成整合的终端形象，二者相互作用，双双受益。

　　由此可见，只要顺应了市场规律，顺应了消费者的心理，做产品、做品牌都没有想象的那么难。如果有一天，在终端赫然发现了欧莱稚BABY品牌，我们也一定不要惊讶，因为对欧莱稚来说可能已经水到渠成。（资料来源 梅花网 作者 许云峰）

案例八 潜在消费者培育

宝马是广为人知的汽车品牌，但宝马别具匠心地把品牌延伸到服饰行业。宝马希望在消费者还很年轻的时候，就钟爱宝马这个品牌，成为宝马汽车的潜在消费者。因此可提前培育对宝马品牌的信任和忠诚度，等到消费者事业有成，能消费高档汽车时，由于先人为主，就会对宝马汽车情有独钟。刚从大学毕业的男士，要购买一辆宝马汽车可能力不从心，但他可以先购买一件宝马服饰，从中感受宝马所代表的生活方式。中国的第一家专卖店就开在北京东方广场，产品有男女正装、运动休闲与配饰系列，车和服饰都能传神地体现宝马核心价值观—“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式。这种延伸无疑是正确的，宝马延伸到服饰不仅能获得额外的利润，还有另一层深意，那就是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马的生活方式与宝马品牌。宝马希望通过宝马服饰向人们直接展示宝马精良的品质和完美的细节，从而将人们培育成为宝马汽车的潜在消费者。

案例九  “999”胃泰与啤酒

早年，三九集团成立不久，专注“999”胃泰的品牌经营取得成功，以至顾客把“999”视为“胃泰”这种药物（产品）的代名词。后来，三九集团把“999”品牌跨类延伸到啤酒产品，“九九九啤酒，四季伴君好享受”的广告语引起顾客的心理矛盾。表现在两个方面：其一，顾客看到九九九啤酒，很快联想起“999”胃泰这种药，于是，啤酒就带上了“心理药味”，喝着关联到药味儿的啤酒，很难说是一种享受；其二，“胃泰”保护和改善胃功能的利益定位与过多饮用啤酒会伤胃的经验相抵触，引起顾客对品牌核心价值产生疑惑。

案例十 BW：凉茶与洗发水博弈

　　以中药世家闻名遐迩的BW集团，近期投资4.8亿港币在广州推出BW凉茶，高调挥师进军凉茶领域，同时，由功夫巨星甄子丹出任代言人，一系列大手笔动作，而BW，作为洗发水代表性品牌，已等于洗发水的代言词，其品牌优势只停留在“洗发水”这一领域，这时候再推出BW凉茶只会破坏受众的心智，削弱BW洗发水的概念。

案例十一  成败“喜之郎”

创立于1993年的喜之郎集团有限公司，以40万元起家，进入果冻产业，以其专业的果冻布丁企业形象和凌厉的广告攻势，成为行业领导者。从1998年开始，喜之郎便逐渐垄断市场在高峰时期，喜之郎曾占有70%的市场份额。目前其生产规模和销售量均已跃居全球第一，年销售额已达15亿元以上。

1985年，国内出现了首家果冻生产厂——天津长城食品厂。1986年，深圳市琼胶工业公司以“老二”的身份也推出了SAA牌果冻。从1990年起，全国各地的果冻生产厂家开始大批涌现，家庭果冻作坊遍地开花。

喜之郎的创始人李永军敏感地意识到了果冻市场的巨大潜力，与兄弟李永良、李永魁一起筹集了40万元资金，进入尚处于萌芽状态的果冻产业。初创的喜之郎避开了果冻市场的启蒙时期，选择了在市场的高速成长期进入，搭上了便车 。

众所周知，果冻的技术含量很低，其行业进入门槛也低。在1996年以前，这个行业还处于“混战的战国时代”，当时的金娃、喜之郎、SAA东鹏、深宝等品牌难分高下。

在竞争激烈的果冻市场如何才能树立行业权威地位？喜之郎提出了“果冻布丁喜之郎”的口号，从1996年起，喜之郎率先在中央台投放巨额广告，来不断强化这一概念，在产品和行业之间建立起一对一的联想 。喜之郎每年仅在广告上的投入就近1亿元，近90％的预算全都投放在电视媒体上，平面媒体上几乎见不到喜之郎的广告，公关促销活动也少之又少。 

一直以来，儿童都是果冻的消费主力。因此一开始，喜之郎的广告画面就是用儿童作形象代言人，我们可能至今都还记得那个“兹”地一声把那水灵灵的果冻吸进嘴里的胖乎乎的小男孩形象，那些男孩、女孩们一起练习芭蕾与柔道的场面。

在“芭蕾篇”和“柔道篇”中，喜之郎的卡通形象和男孩、女孩们一起练习芭蓄与柔道，形式不仅表现了孩子们的童趣，也体现了喜之郎所代表的儿童健康、快乐的形象。

 喜之郎那个戴着棒球帽的卡通形象，无疑就是儿童的化身，在广告中，喜之郎采取了“让卡通活起来”的策略，以儿童喜闻乐见的形式，吸引儿童的关注。

喜之郎非常喜庆又有些洋气的名称，使其在起跑线上就领先了一步，戴着棒球帽的喜之郎卡通形象，让人倍感亲切与温馨。

 观察喜之郎的电视广告，都在刻意塑造亲切、温馨的品牌形象，色彩鲜艳，画面明朗，氛围亲切，音乐动听。

1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的电视广告片，它将全年在广告中出现的主要演员汇聚在一起，共同对观众唱出温馨感人的“新年好”，这种电影贺岁片的形式加上广告，表达出喜之郎的浓浓情谊。 

凭借着这些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，俨然成为行业领袖 。正如大多数快速成长的民营企业一样，喜之郎集团有限公司也不可避免地走上了多元化发展道路。目前除了喜之郎外，还有水晶之恋、美智子、美能多等品牌。

继喜之郎之后推出的“水晶之恋”，仍是果冻产品，虽然针对的目标群不再是儿童，而是情侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。喜之郎在儿童市场站稳之后，又推出了“喜之郎Cici”，实际上将喜之郎由儿童品牌扩张到成人品牌。喜之郎请那英做广告，也是希望借此打动成人市场 。 

作为全球最大的果冻生产企业，作为行业内无可争议的霸主，喜之郎却鲜有新闻见诸报端媒体。

面对竟争对手的挑战，喜之郎公司也很少予以回应。2002年1月18日，行业挑战者金娃食品有限公司在北京举行“营销研讨会”，手执“营养果冻”和“社会营销”的利器，直指领导者喜之郎。金娃公司总经理谢立平说：“世界上比恐龙大得多、但灭绝的动物比比皆是，大并不可怕。” 

谢立平还称，2002年金娃公司将调动资金，加大在广告方面的投入。对此，喜之郎公司也悄无声息。

思考讨论：

归纳出“喜之郎”品牌管理的优缺点各是什么？

成功策略：

1.恰逢其时的市场进入时机

2.果冻布丁一“喜之郎” 

3.专业化的儿童果冻形象 

4.亲情化的品牌传播策略 

失败误区：

1.过分依赖电视广告 ：在产品的不同生命周期，品牌传播策略应该有所不同，但多少年来，喜之郎的品牌传播都没有新思路。从喜之郎现行的媒体运作来看，不知如何根据不同的市场时期，对媒体的发布采取不同的策略来应对。很难分得出其媒体投入的引导期、调整期、深入期与维持期。

一旦缺乏大量的广告支持，市场就会明显下滑；为了维持销量的增长，只有投放更多的广告。最终的结果将是“成也广告，败也广告”。

2.品牌核心价值没能提炼成一句广为流传的口号 ：

品牌的核心价值定位，是品牌的精神主张，它绝不是陈述某个产品的属性，而是挖掘出可以兼容多个具体产品的价值主张。它与产品的定位截然不同，产品的定位是着眼于物理层面，而核心价值则必须是彻底的精神和文化层面的东西，并且随着时间的迁移不会改变。例如海王集团的核心价值是“健康”，白沙集团的核心价值是“飞翔”。 

喜之郎将品牌核心价值确定为“亲情无价”，却并没有提炼出一句能够广为流传的口号，以将大量的品牌广告在消费者的心里沉淀下来，使广告费用浪费不少。就像一壶水烧到99℃时却釜底抽薪，半途而废。“果冻我要喜之郎”，仅仅是一句产品口号，只能卖具体的产品，并没有达到精神和文化的境界。

3.品牌战线过长 

一个品牌的打造，需要投入大量的推广费用，需要几年甚至几十年的漫长时间，单喜之郎一个品牌，每年投入的费用就上亿元，喜之郎还能投入多少资金来推广其他三个品牌？将一个品牌做强做大，胜过10个二流品牌。

4.品牌定位出现雷同 

继喜之郎之后推出的“水晶之恋”，仍是果冻产品，虽然针对的目标群不再是儿童，而是情侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。两者之间的差异性明显不足，产品大同小异，目标消费群重叠。引入水晶之恋等多品牌的目的是用不同的品牌去占领不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果各品牌之间没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。

5.从儿童延伸到成人，其专业儿童品牌形象受到损害

6.低调公关

案例十二  派克品牌下行路线带来的品牌损伤

　　早年，美国“派克”牌钢笔质优价高，是身份的标心志，满足了人们的某种心理，许多上层社会的人物都喜欢使用“派克”笔。然而，1982年，派克公司当时的总经理詹姆斯•彼特森，把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的学生用钢笔上，结果，派克公司没有能顺利打入低档钢笔市场，反而危机了高档钢笔市场的地位，其市场占有率大幅度下降，销售额仅相当于竞争对手克罗斯公司的一半。不当的品牌延伸，毁坏了“派克”在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则乘机在高档笔市场上成功扩张。

案例十三  三九集团的“999”冰啤

我国的三九集团以“999”胃泰起家，是著名的药业企业，其品牌经营也很成功，以至于消费者把 “999”视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌所追求的最高境界。后来三九集团开始品牌扩张了，企业把“999”延伸到啤酒行业上。这就让消费者不知所措了。

广告上的宣传语：“九九九啤酒，四季伴君好享受”，但当消费者拿起“999”啤酒时，则会在消费者心里产生矛盾

由于药品和啤酒无法就市场定位达成一致，也就注定三九集团这一次品牌领域的延伸是失败的。

案例十四  娃哈哈品牌延伸之路的反思

　　娃哈哈的成功很富于传奇色彩。1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休教师，以14万元借款起家，开始了漫漫的创业之路。

　　娃哈哈公司前身是杭州市上城区校办企业的经销部，创业之初宗庆后靠两口大锅、三个罐子生产娃哈哈口服液，1990年凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词，使娃哈哈一举成名，迅速走俏大江南北。

　　1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了杭州罐头食品厂，成立了杭州娃哈哈集团公司，并延伸推出了多种产品。1991年娃哈哈成功推出果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你”的广告进军纯净水行业，并获成功；1998年娃哈哈非常可乐上市；2001年娃哈哈染指茶饮料……

　　目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业，旗下拥有纯净水、乳饮料、碳酸饮料、罐头食品、医药保健品等六大类三十多种产品，其中纯净水、乳饮料、八宝粥罐头多年来销量一直位居全国第一，娃哈哈连续多年成为中国饮料行业的营业规模和利税的双料冠军，被誉为“中国饮料之王”。

　　娃哈哈的成长之路，就是一条品牌不断延伸，产品不断扩展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得与失，也带给我们许多启示和借鉴。　　

　　推出果奶，成功之举　　

　　娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直线上升，1990年销量突破亿元，1991年更是增长到四个亿，娃哈哈迅速成为一个家喻户晓的儿童营养液品牌。　

　　1992年，娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。

　　娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，和儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。

　　在当时的市场上，虽然已有不少其它同类竞争品牌，但娃哈哈凭借强大的品牌影响力，以及两年来积累的销售渠道和生产能力，使果奶迅速突入市场，一度占据果奶市场的半壁江山。

　　娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力，所以说，娃哈哈推出果奶，迈出了成功的一步。　　

　　突入纯净水，品牌变脸　　

　　娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚，扩张欲望也日益强烈，1995年，娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。

　　娃哈哈原本是一个儿童品牌，其目标消费群体是儿童，品牌形象也是童趣、可爱，娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸，娃哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象，目标消费群体也改变为成人，一个儿童品牌如何能打动成人的心，娃哈哈面临很大的挑战。

　　理论上讲，娃哈哈起家的营养液和新产品纯净水无论是产品利益还是形象利益都有较大的差别，娃哈哈品牌内涵从童趣、可爱转向青春、活力、时尚，品牌核心价值几乎推倒重来。因此，娃哈哈的品牌变脸受到了众多的非议，很多人认为此举非但不能利用娃哈哈原有的品牌优势，还会让品牌个性变得模糊，甚至还有人预言娃哈哈会因品牌变脸而害及自身。

　　然而，宗庆后考虑到娃哈哈当时的资金情况以及创造新品牌的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），毅然地坚持了品牌延伸之路。

　　出乎意料的是，娃哈哈不但没有倒下，反而发展壮大，1997年娃哈哈总销售额超过20亿元，（其中纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元），2001年总销售额更是超过60亿元。而且，娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位，变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感。

　　对娃哈哈变脸持批评观点的人，大都受里斯和屈特的定位理论的影响，然而定位理论主要是在美国等发达国家市场实践中总结形成的，在美国等发达国家，市场高度成熟，几乎每个细分市场都存在霸主品牌，其它品牌延伸者几乎无立身之地。然而，中国市场尚在发展中，市场远不够成熟，比如在娃哈哈、乐百氏之前，中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌，这就给品牌延伸带来很大成功机会。而且，品牌成为某一产品、类别的代名词固然是品牌的最高境界，然而这是以巨额投入为前提的，巨额投入打造一个新品牌也面临着巨大的风险。所以，宗庆后在当时的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举。　　

　　挑战“两乐”，夹缝求生　　

　　娃哈哈在纯净水的胜利面前并没有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了“非常可乐”，杀入被可口可乐和百事可乐把持的碳酸饮料市场。

　　娃哈哈这次推出“非常可乐”没有单纯地进行品牌延伸，而是采用了较为稳妥的品牌延伸方法——隐性品牌策略，即使用“娃哈哈”和“非常可乐”两个联合品牌，使品牌延伸和联合品牌相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌。

　　“两乐”一直是碳酸饮料市场的霸主，不但品牌影响力巨大，而且企业实力雄厚，“非常可乐”要想夹缝中求发展，面临着重重挑战。

　　值得称道的是，娃哈哈采取了“农村包围城市”的战略，以二级市场、农村市场作为产品切入点，成功避开了被“两乐”牢牢盘踞的大中城市。

　　“非常可乐”在“两乐”夹缝中初期取得了小胜，2003年，“非常可乐”全年的销量超过60万吨，而同年百事可乐在中国的销量不过100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常甜橙”、“非常柠檬”等产品，挑战“两乐”旗下的“芬达”、“雪碧”、 “七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，进军被统一、康师傅盘踞的茶饮料市场。

　　事实上，“非常可乐”之所以能在夹缝中求生存，主要得益于其“农村包围城市”营销From EMKT.com.cn策略的成功，而与其品牌战略关系不大。　

　　1998年的娃哈哈已和1995年时不可同日而语，此时的娃哈哈已是一个积累了数十亿资产的大企业，雄厚的实力使得娃哈哈完全有能力再树一个新品牌。而且，宗庆后认为，娃哈哈品牌缺乏一种霸气，在支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可乐具有风险性。

　　其实，可乐和纯净水都属于典型的饮料产品，产品关联度很高，而且娃哈哈品牌经过在纯净水多年的宣传推广，已经树立了青春、时尚的品牌形象，这和可乐产品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可乐产品，可以通过娃哈哈品牌延伸，这也是进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，而采用隐性品牌策略是否是该出手时未出手呢？　　

拓展童装，能否辉煌　　

　　2002年8月间，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆的飞跃，开始进军童装行业，希望打造中国童装第一品牌。娃哈哈宣称他们的战略目标是2002年年底在全国开2000家专卖店，计划年销售额10亿元，娃哈哈童装的运作方式是以OEM进行贴牌生产，委托专业童装设计单位完成设计，以零加盟费的方式完成专卖店的布局。

　　然而一年后，800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入显然不相匹配。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”。

　　娃哈哈拓展童装，能否再现辉煌呢？

　　不可否认，中国儿童近3亿人，而我国童装年产量不到6亿件，童装市场可谓潜力巨大，并且行业内长期以来尚无强势品牌。然而，童装行业同饮料业有所不同，童装是一个消费需求多元化、个性化的行业，这也是目前国际童装市场上尚无一呼天下应的主导品牌的原因，娃哈哈以饮料行业的运作模式进入个性化需求的童装行业，确实面临一定风险。

　　据宗庆后所言，娃哈哈多年积累的巨大品牌影响力至少为娃哈哈童装节约数千万甚至上亿元的品牌建设费用，娃哈哈童装的市场推广费用可能仅需要同类品牌的1/3—1/2，这是娃哈哈进军童装业的最大竞争优势。然而，纵观国际童装市场，还没有一个仅靠广告获得成功的品牌，娃哈哈的品牌影响力只能带给童装一定知名度和首次购买行为，并不能带给娃哈哈童装长久的美誉度及消费者的忠诚，所以娃哈哈童装要想成功，还有很长的路要走。

　　最为关键的是，娃哈哈经过多年的发展，采取了一系列淡化儿童形象的措施，以“我的心中只有你”的广告进军成人饮料市场，使娃哈哈从一个童趣、可爱的儿童品牌变成了现在青春、活力、时尚的成人品牌，其儿童性基本上荡然无存了。那么推出童装无疑是对娃哈哈现在品牌核心价值的颠覆，对旧品牌核心价值的复辟，让消费者对品牌内涵产生模糊理解，会大大影响消费者对娃哈哈品牌的忠诚度。而且，纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系，这对于娃哈哈品牌的损害是无法估量。

　　另外，饮料同服装产品跨度太大，关联度太低，很难产生直接的联想。如果可口可乐也推出可口可乐T恤衫，那么消费者会以为这是一个服装品牌还是可口可乐的促销赠品呢？

　　总而言之，娃哈哈要获得童装的成功要克服行业差异、品牌延伸等多种障碍，即使娃哈哈童装获得了成功，也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险，娃哈哈童装的年目标营业额只有10亿元，而娃哈哈纯净水、茶饮料的营业规模已达30亿元，娃哈哈冒“30亿”被损害的风险而追逐“10亿元”的利益，是否是“舍本逐末”之举呢？

　　止步石油，明智之举　　

　　2007年3月7日，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后透露，娃哈哈已经放弃向石油领域扩张的计划，巨大的投资风险及三大国有石油商的“垄断地位”，使娃哈哈望而止步，最终选择放弃。　

　　此前，宗庆后曾多次在公开场合畅谈自己的能源梦想，在宗庆后的战略构想中，饮料等快速消费品很难做成航空母舰，进入石油等能源领域会有更大的发展空间，也许10年后娃哈哈的销售额就能达到1000亿元，尽管“标准石油”的公司名字都已想好，然而详细的市场调研最终让宗庆后不得不放弃了能源的梦想。

　　娃哈哈止步石油，应该说是明智之举。

　　多元化经营是中国许多企业家的共同理想，2006年，三大国有石油商狂赚2000亿元，面对这样的诱惑，宗庆后动心也不足为怪。

　　然而，虽然国家目前已经放开了石油行业的经营权，但是石油领域的竞争还不是公平的市场竞争，规模小、资金少、起步晚、技术力量弱等都成为民营企业难以跨越的障碍。一些民营企业进军石油领域的铩羽而归的事实一再证明，石油领域对民营企业而言依然是海市蜃楼。中国首家民营石油联合企业——长联石油，其“海外找油”的梦想还未实现，却已面临注册资金耗尽、成员企业不断减少的窘境。

　　娃哈哈作为中国饮料行业叱咤风云的知名品牌，经过多年的市场锤炼，已积累了丰厚的品牌及人才、渠道等方面的优势，这也是宗庆后虽然遭受国际品牌的市场打击和资本并购的多重挑战仍然顽强地坚守娃哈哈这一品牌的原因，然而娃哈哈的种种优势都是在食品饮料行业，进入石油行业这个全新的领域，娃哈哈许多方面势必要从零开始，在缺少核心竞争优势的情况下，娃哈哈必然面临巨大的风险。

　　其实，中国的饮料市场潜力依然巨大，可口可乐能将碳酸饮料做成全球第一品牌，说明娃哈哈在食品饮料行业还有漫长的路要走，充分发挥自身的品牌优势，发掘传统产业的新价值，才是娃哈哈的应走之路！　

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OEM，就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”， 而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。