金蝶软件ERP广东温氏食品集团案例
企业简介
广东温氏食品集团是一家以养鸡、养猪为核心产业，兼营奶牛养殖以及食品加工、乳制品加工、兽药与疫苗制造、粮食贸易等与畜牧养殖相关的上下游产业，跨地区发展的大型企业集团。目前，集团拥有数十个独立核算的下属企业，分布在全国十多个省市、自治区，2004年度整个集团的销售额为50多亿元人民币。
1999年，温氏集团被广东省人民政府评为“农业龙头企业”，2000年及2002年被国家农业部等部委评定为全国农业产业化重点龙头企业，2004年2月集团获得国家人事部及全国博士后管委会批准设立温氏集团博士后科研工作站。集团公司还获得了全国精神文明建设先进单位、广东省先进集体、广东省优秀民营企业、广东省民营科技企业等荣誉称号，集团公司董事长兼总裁温鹏程被评为全国劳动模范，是第九届、第十届全国人大代表。
温氏集团现有员工9500多人，其中大专以上学历的科技管理人员850多人，硕士以上学历的56人，为公司服务的教授级专家顾问35人。公司内部实行全员股份合作制，始终把"实现共同富裕、造福员工、造福社会"作为办好企业的宗旨，把"精诚合作，齐创美满生活"作为温氏企业文化的核心理念，全体员工精诚合作，各尽所能。
管理特色
温氏集团规模庞大，旗下分子机构众多，在企业运营上具有集团高度集中控制、协同作业的特点，具体表现在以下几个方面：
1.高度集权的组织管理
从集团总部到底层机构共有一、二、二级半、三级管理级次，机构众多，层次复杂。集团总部采取一管到底的方法，分子机构的产供销、财务、HR及行政等各条线都由总部对应部门直接指挥，体现高度的集权管理。
2.生产原料由集团采购中心集中采购、统一配送
各级分子机构根据情况报送采购需求，集团采购中心集中采购，统一结算，并按需配送给各级机构。除外，集团采购中心负责进行供应商的管理、评估工作，进行招标、定价，签订合同、协议等采购前期工作。充分体现了集团对原料采购的集中管控，较大地提升反应速度、降低采购成本。
3.集团物资统一管理、统一调配
各种原料、成品、半成品库存资源集团内共享，集团总部根据分子机构的库存状况、需求状况等信息，作集团内统一按需调配，从而有效、合理地利用库存资源。
4.“公司+基地+农户”的养殖模式
一体化养殖公司的肉鸡（猪）饲养环节由专业户承担，专业化按照公司的规范建设鸡舍，按照饲养规模交纳相应的定金后从公司领取鸡苗，然后按照公司的饲养及防疫规范进行饲养，饲养过程中所需的饲养、疫苗、药物从公司领取并受公司监管，育成肉鸡全部交公司收购上市。专业户实行“全进全出”的饲养模式，即前一批鸡苗全部上市以后再从公司领取下一批鸡苗饲养，专业户与公司之间的物料往来（即专业户从公司领取鸡苗、饲料、疫苗、药物以及向公司提供的育成肉鸡）按照公司规定的定价记帐，所饲养的肉鸡全部上市以后与公司结算并以现金方式支取结算利润。
解决方案
1.建立集团统一控制的集中采购管理平台，高度体现集团对采购物流、资金流的控制，强调集团内部的采购业务的高度协同。
建立集团统一控制的供应商管理、评估，价格管理平台。在集团层面建立统一的供应商档案、采购许可、配额管理、采购策略等，制定统一的采购价格、最高限价，授权给下属分子机构使用。
建立完善的计划、订单、收货集中控制平台。采购计划（申请）层层汇总、分解、平衡，最终形成集团的采购计划。集团根据采购计划进行统一订货或分开订货，取决于预先制定的采购流程，这种采购流程能根据不同情况分别控制，并规定执行。对于集中订货，集团根据需求状况下达收货指令给相应收货机构，收货机构根据这些指令进行收货并受指令约束。
建立完善的外部结算、内部结算平台。根据预先设定的结算流程进行外部结算，若流程规定由集团集中结算，则集团汇集下属企业入库数据进行结算，并由此产生集团与下属企业的内部结算需求。
建立多维集团采购分析平台。从多个角度分析全集团的供应商供货状况，价格变动状况，采购数量、资金占用状况，订单收货、欠收状况，为集团采购决策提供支持。
2. 建立集团统一控制的物资调配管理平台，充分、合理利用库存资源。
集团内库存信息高度共享，集团总部根据分子机构需求状况作统一调拨安排。
调拨收发双方根据调拨指令进行调拨物资的收发业务。
集团总部财务部门汇总调拨收发业务进行统一的内部结算管理，合理安排资金拨付，提高资金内部周转率。
3.利用金蝶EAS BOS快速建立一套具有行业内领先的养殖管理平台
养鸡领域
① 完整解决温氏集团下属的养鸡类一体化养殖公司在养鸡领域的应用需求，包含父母代种鸡生产、种蛋孵化、养鸡专业户管理、肉鸡销售、疫病信息管理等方面的应用需求。
② 解决温氏集团的一体化养殖公司、二级公司及集团公司等3个层面在上述领域的应用需求，包括信息查询、报表、计划、监控等类型的应用需求。
养猪领域
① 完整解决温氏集团下属的养猪类一体化养殖公司在养猪专业户管理、肉猪销售、疫病信息管理领域的应用需求。
② 解决温氏集团的一体化养殖公司、二级公司及集团公司等3个层面在上述领域的应用需求，包括信息查询、报表、计划、监控等类型的应用需求。
柯达公司购并中国感光行业案例
一、购并的背景
1998年3月23日，柯达公司总部向世界宣布，它将出资3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日由柯达、福达、公元三家公司联合组建的柯达(中国)股份有限公司正式宣告成立，总部设在上海，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%。一周后，柯达(无锡)股份有限公司宣布在无锡成立，柯达持股70%，阿尔梅持股30%，至此为中外媒体广为关注的柯达公司对中国感光行业的收购宣告基本完成。
中国政府为什么同意柯达收购中国的感光行业，柯达为什么愿意出巨资收购三家濒临破产的企业？
1.感光行业的特点：(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
高技术、高投入、规模经济要求很高，因此目前世界感光行业处于高度垄断状态。
2.中国感光行业的现状
(1)建国以来中国独立自主地发展起自己的感光行业，但远远落后于世界的先进水平；
(2)80年代中期，随着福达、公元分别从柯达和富士引进全套进口生产线，中国感光业取得了长足的进步，“3年跨越20年”；
(3)从80年代后期开始，全行业陷入严重亏损状态，“福达”、“公元”品牌基本上从市场上消失，到柯达购并时，公元、福达两个企业累积亏损超过70亿元人民币。
3.柯达在中国的战略目标
(1)柯达进入中国市场较晚，在中国的销售一度落后于富士
(2)柯达迅速认识到中国的市场潜力，近几年销售额以50%以上的速度增长，3年前，中国仅占柯达全球市场的第17位，现在已是除美国外全球第二大市场；
(3)到2010年，中国将成为世界第一大影像市场
柯达“全行业合资”的目的在于在中国取得领先于主要竞争对手富士的绝对优势。
二、购并的结购
1.购并的简单过程：
(1)非常特殊的合资谈判
(2)1994年，柯达总裁裴学德，表达了与中国感光业全面合作的愿望，几个月后与朱基副总理达成原则协议。整个谈判共进行70多轮历时近四年，终于在1998年3月、4月完成合资。
2.购并的基本框架
(1)原先的计划：
(2)最终的框架
(3)框架变更的原因
三、柯达模式对现有合资、购并模式的突破
1.由中央政府直接出面进行跨地区、跨部门的协调，但又完全不同于行政指令下的购并。
2.将中外合资股份有限公司这一公司组织形式发挥到前所未有的高度
(1)传统的外商投资企业形式
合资
合作
独资
传统形式的局限：不适合“全行业合资”
(2)外商投资控股公司
中国政府认识到建立控股公司的必要性，但是仍有许多操作上的限制
(3)公司法的有关规定提供了设立中外合资股份有限公司的可能性，以后经贸部就设立中外合资股份有限公司颁发了单行条例
优点：
(1)便于建立统一、灵活的管理机制
(2)统一报表，合理分摊费用、亏损和利润；
(3)限制小股东的权利。
四、购并双方通过此次购并的收获
中方：
(1)解除了沉重的债务包袱；
(2)解决部分职工就业问题；
(3)获得了企业发展所急需的资金和柯达对未来继续投资的承诺；
(4)获得了柯达向未来的合资企业提供先进技术、建立世界一流感光行业的承诺。
柯达：
(1)迅速取得柯达胶卷本地化生产的物质基础；
(2)通过本地化生产进一步降低成本的可能；
(3)借用现有中方企业的力量建立更好的销售渠道；
(4)中国政府一定时期内在感光行业不设立新合资企业的承诺。
五、在公司购并中应注意的几个主要问题
1.控股权问题
(1)在计划经济和“混合经济”时期，由于事实上“所有者的缺席”的问题，控股权问题没有得到很好的重视；
(2)国外企业，特别是跨国公司，在合资和购并国内企业时，往往以取得控股权为前提条件；
(3)绝对控股、相对控股和实际控股。
2.少数股东的权利保护问题
(1)合资企业法中少数股东法定的否决权；公司法的规定有所不同，更符合国际惯例；
(2)如何在法律文件中更好地保护小股东的权益；
3.目标企业的价值评估
(1)首先，“价值评估”不等于“资产评估”
(2)中外企业对企业价值评估分式的根本区别：
中方：重置成本法或市值法(静态法)；
外方：净收益现值法(动态法)；
4.购并的基本方式
(1)国际上对购并方式两种基本分类：股权购并和资产购并；
(2)两种购并形式的适用条件和优缺点。
5.购并过成中的潜在债务问题
(1)对有担保和无担保债务的处置；
(2)产权过户当中的潜在债务问题。
六、对“柯达模式”的几点宏观思考
1.“柯达模式”能否成功及这种模式在其它行业的适用性；“让市场，换技术”能否实现。
2.“柯达模式”与民族工业的发展
(1)民族工业需要保护，但更需要竞争
(2)保护民族工业的两个基本问题：
(3)未来的企业模式
科龙“钻石团队”内部培训
促 销 综 合 检 测 表
一、是否制定了年度促销计划？如有，请简述：
二、是否有广告宣传计划？是否周密地制定了日程计划和费用计划？如有，请简述： 三、对消费者采用了何种促销方法？是否考虑以下促销方法：
1、设计消费奖金？
2、对消费者进行教育？
3、发放宣传资料给消费者？
4、为消费者举办展览会？
5、为消费者进行实地表演？
6、发给赠品或兑换卷？
7、向消费者提供新产品？
8、发给优待卷？
9、让消费者试用新产品？
10、设立商品陈列室？
11、开办商品咨询业务？
12、其他
四、对中间商给予哪些促销支持？是否考虑以下促销方法：
1、对经营加以指导？
2、对员工进行教育？
3、加强管理？
4、展开竞赛？
5、提供商品目录？
6、联合做广告？
7、联合做促销？
8、销售折让？
9、举办讲演会或展览会？
10、其他
五、对末端商场采取何种促销方法？是否考虑以下促销方法：
1、对商场经营加以指导？
2、加强中间商管理？
3、对商场职员的教育？
4、联合做广告？
5、举办讲演会或展览会？
6、向商场发放宣传资料？
7、允许商场抽成？
8、让商场之间竞赛？
9、派公司模特或形象代言人到商店？
10、设立直销店？
11、对商品宣传工作加以管理？
12、制定商场经营指南？
13、向商场提供销售用具？
14、向商场发放公司内部刊物？
15、赠送礼品给商场职员加以鼓励？
16、举行现场产品展示？
17、举行现场表演？
18、展开店员间竞赛？
19、其他
六、对公司内部采用何种促销方法？是否考虑以下的促销方法：
1、让业务人员之间展开竞赛？
2、制定推销员手册？
3、制定产品目录？
4、办公司内部刊物？
5、提供销售用具？
6、其他
七、付款广告：
电视
广播
印刷品
报纸
杂志
电话簿黄页
特殊行业名录
交通运输广告
路牌
八、促销计划的预算是怎么样计算的？是根据“容许成本”，还是根据执行销售计划所必须的“积累成本”？请简述：
九、是否建立促销评鉴制度？如有，请简述：
令出必行
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
〖启发〗
做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。
正所谓“慈不掌兵”，管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。
作战之计已定便执行，决定发兵便马上行动；将帅不需怀疑计划，士兵也不需乱想心疑。
摩托罗拉
摩托罗拉公司的铱项目论证了为什么如此众多的公司采用多功能团队形式。这个项目是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。 “一开始我们就认识到，要以传统形式来完成规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的”，项目总经理说。在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如道格拉斯公司的专家、马丁马瑞塔公司的专家、通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家等等。
木桶的容量
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
〖案例分析〗
随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。可由于我国文理分科以及应试教育的缺陷，经我国教育体制培养出来的大多数人的桶底是薄弱的。传统学历教育没有给我们造就一个好的桶底，那么企业就很有必要在企业员工培训时补上这一课。
企业的“木桶”容量要增大，员工的培训就必不可少。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”能让团队不间断地学习，就是一个好的领导者。
长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们模仿中，你又超越他一大步了。
新一代企业家的使命：－企业创新经营案例
背景：
××从80年代改革开放初期便自创企业，得益于广东走在那个时代之开放先机，可以说是事事顺利，心想事成。从一九八四年开始创业至一九九二年，由最初投入五仟元资产增至近五仟万元，奇迹般地创造了一时佳话，在家具行业算是当时南方屈指可数之名牌企业。
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回顾当时之成功，无非“大胆”二字。什么经营管理、战略决策均是闻所未闻，更谈不上“懂”了，可是“成功”了。到了九三年国家宏观调控之后，原来供不应求的局面没有了，产品开始积压，资金周转困难，挣扎到一九九六年便不行了，企业出现经济效益大滑坡，陷入了亏困境地，加上海南泡沫经济的破坏，无疑雪上加霜。
如果一味强调客观条件，而不反醒企业本身经营管理中存在的一系列问题也是不客观的。例如，我们投资近四仟万元的一间小型酒店，在没有任何市场调查研究的前提下，便仓促投入巨资，在经营特色上、规模上以及管理经验上均无优势的情况下，投入到一个与自身行业毫无相关业务关系的行业上，并且主要资金均来源于利息高达30%的非法贷款，其风险可想而知。
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企业经营管理的核心问题是经营
经营的核心问题是决策
决策的核心问题是创新
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经营解决的是企业的方向问题、市场问题、战略问题、企业内外协调开展资产重组、实现资本最大增值的根本性问题；管理解决的则是企业的效率问题、战术问题、企业内部问题。
对企业来说：
经营是龙头、管理是基础。管理十分重要，是搞好企业的先决条件，但管理并不是企业生存发展的保证条件。唯有懂经营、善管理，并抓好了经营，企业才能适应市场，并进而开拓市场。而只有具有市场前景，对员工才能具有真正的凝聚力，才能真正地抓好管理。所以搞好企业这项系统工程，必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场规律，不断开展经营创新。
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从我所经历的成败经历来看，与我国大多数企业兴衰成败有着极其相似的经历，如“巨人”、“飞龙”、“爱多”、“亚细亚”、“南德”等企业。一开始，市场从我国短缺经济转型时，企业开足马力生产，生产什么，市场就需要什么，企业无需创新便能获得较丰富的利润，占有很大的市场份额。但随着加入WTO，市场经济有了竞争，价值规律和竞争法则就马上显示出极大的威力。
短缺就是需要，需要就是号令。
市场竞争使原先的供不应求变成供求平衡，再演变成供大于求，市场就成了买方市场。
结果，在买方市场条件下，企业如果能适应市场，就能获得生存；如果能开拓市场，就能获得发展；如果既不能开拓市场，又不能适应市场，则只能在竞争中被市场无情地淘汰。买方市场解决了社会需求矛盾，推动了社会生产力的迅速发展，带来了社会进步。那些大喊“市场疲软”的思想僵化者，便找不到方向，日子就越难过。
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惊呼“中国遍地黄金，中国的钱真好赚”的外企，在中国市场纵横驰骋，获利丰厚，为什么？谁懂得经营创新，谁围绕着市场大搞市场策划和设计的创新，谁的产品就好卖；反之，谁就违背了市场规律，就会得到惩罚。
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在市场经济条件下，企业经营者或企业家的创新经营通过精神创新、观念创新、思路创新，还应有知识创新、体制机制创新，经济结构创新才能实现。而这方面的创新，也就要求我们这些企业经营者的综合素质要有明显的提高，同时也要求我们国家在市场经济建设中，迅速建立与之相适应的各行各业的专业配套机构和体制。
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美国著名的经济学家熊彼得指出“经营者只有在从事创新活动时，才能成为企业家”。
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企业家的主要标志是创新，唯有具有优秀的创新精神品格、具有出色的创新能力，做出了一般经营者做不到的创新成果的经营者，才是真正的企业家。
目前我国企业家队伍数量庞大，可是能称为企业家的合格者则少之又少。
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世界首富比尔盖茨先生曾对我们说过这样一句话：
“对于中国来说，经营管理企业的启蒙知识比电脑更重要。”
这正切中了我国的时弊：
许多企业一味地追求现代化形式，却不去潜心研究现代化市场经济与企业经营的要义。那么，迈出家门口就是国际市场的今天，我们这些企业经营者要想成为一个真正的企业家，创新经营是绕不过去的重要一课。
创新经营是要有风险的，是要做前人没有先例的事情。
我认为：现有企业应务实管理基础的同时，更要进行创新经营。只有认真研究本土文化和国情，利用自己的优势，吸收国际上先进文化和经营管理经验，建立“人无我有”的创新经营机制，才能在参与国际市场竞争中立于不败之地。
特别是我们这些年轻民营企业，要与各行各业及本行业中具有数百年经营经验史的百年老店竞争，只有创新出自己的杀手锏，方能保住家门口的市场份额不被抢走，从而再谈走出国门，走向世界。
