第十周 学习任务单

（本任务要求在5月6日-5月8日完成）

各位同学好！我们本周的学习任务是项目五 任务一“现金管理”。

学习目标：通过对下面内容的学习，了解现金的持有动机、持有成本，掌握最佳现金持有量的确定方法及现金的日常管理。

第一步，观看以下视频，理解并掌握现金持有的动机、持有成本及企业最佳现金持有量的确定

第二步，观看以下视频，了解现金日常管理的主要手段

第三步，结合课本P182-191及“任务一 现金管理”的PPT，进一步加深对以上学习内容的理解和掌握。

学案例，懂实战

中交集团现金管理案例

一、案例介绍

对于大型企业集团，实施现金集中管理是一项艰巨的工程。尤其是对于分支机构分布较广、成员机构类型多样的集团来说，如何采用适合自身组织架构及业务特点的现金集中管理项目实施方案，对于项目成败至关重要。

中交集团作为一家国有特大型基建企业，下属单位总计4000余家，业务足迹遍及中国所有省、市、自治区及港澳特区和世界50多个国家和地区。要在这样一家企业实施现金集中管理难度可想而知。为进一步提高集团集约化管理水平，中交集团知难而上，启动现金集中管理的征程。

（一）公司背景

中国交通建设股份有限公司（以下简称中交股份）成立于2006年10月8日，注册资本148亿元人民币，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司（国务院国资委监管的中央企业）整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易，成为中国第一家实现境外整体上市的特大型国有基建企业，股票号码为HK.1800。

中交股份设立后，作为中国交通建设集团有限公司的主营业务运营主体，拥有全资、控股子公司42家、参股公司17家，可为客户提供涵盖基础设施建设项目各阶段的综合解决方案。目前，中交股份是中国最大的港口设计及建设企业，中国领先的公路、桥梁设计及建设企业，中国最大、世界第三的疏浚企业，全球最大的集装箱起重机制造商，中国最大的国际工程承包商，中国最大的国际设计公司，主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁工程为主的基础设施设计和建设业，以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业，以港口机械、筑路机械为主的装备制造业，以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业。

中交股份在香港实现整体上市后，凭借规范的管理和优良的业绩，相继被纳入摩根士丹利资本国际（MSCI）指数和恒生中国企业指数，成为中国建筑行业最具代表性的公司，在《财富》杂志最新发布的中国上市公司100强中跻身十强。

（二）现金管理需求

（1）现金集中管理与监控

作为一家特大型企业，其分支机构遍布全国，传统方法无法及时准确地了解整个集团真实头寸和经营活动情况，无法为管理层的决策提供最精准的资金信息，一定程度上影响了决策的准确性和时效性。中交集团选定了多家合作银行，希望借助银行及内部系统，实现全集团现金集中管理与监控。

（2）分结算中心

结算中心是大型集团企业经常采用的现金管理形式。它一般是代表集团母公司进行现金管理的内部职能部门，负责集团现金流管理，为全集团提供日常结算，为下属企业的经营提供资金融通，提高集团总部对成员单位的监控力度。

针对集团分支机构分布广、特点多样的现状，中交集团希望采用分结算中心的方式进行区域管理。为此，中交集团在北京、上海、天津、广州、武汉、西安成立分结算中心，负责本区域内各分支机构的现金管理。

各地分结算中心在当地各合作银行以“中国交通建设股份有限公司”名义开立分结算中心总账户。对于中交集团下属两家上市公司，其成立专门的现金管理部门，对所属各单位按照分结算中心模式进行单独管理。

（3）账户结构、收支两条线及预算管理    

对于所属各级子公司，可以选择一家合作银行，开立各类用途账户，实现收支两条线及预算管理。

专用收款账户：只收不支，并与分结算中心总账户建立资金实时或定时归集关系，实现零余额管理。该收款账户原则上作为各级所属单位唯一的收入账户，实行各项营业收入以及子公司开户行发放贷款的统一管理。

专用付款账户：用于分结算中心对外支付款项的下拨。下属子公司对外付款时，可以向分结算中心发出申请。分结算中心审核通过后，实际资金将首先由分结算中心总账户划入专用付款账户，然后以下属子公司名义对外支付。

一般用途结算账户：作为支出账户，实行限额管理。该账户款项来源限定为分结算中心划付资金或银行发放的贷款，用于托收、零星费用开支、归还该开户行发放的贷款、支付贷款利息、保函及信贷证明费用扣收、同城支票以及异地汇票方式的对外付款。

其它账户：除了上述主结算账户外，还有一些特殊类型账户，如专用税、养老基金及公积金账户、工程款结算账户等。

（三）业务合作

中交集团启动现金管理项目后，首先选定了中、农、工、建、交及招行作为其主要合作银行。同时由第三方软件公司为其提供资金管理平台系统，并通过银企直联与各主要合作银行对接。统一的资金管理平台大大提高了集中管理的效率，如集团实时头寸查询、资金调拨等。

对于涉及到分结算中心区域现金管理的部分，中交集团综合考虑后，仍希望采用各合作银行提供的现金管理产品实现。

作为中交集团的紧密合作伙伴，同时也是现金管理领域知名度较高的银行，招商银行获知上述现金管理需求后，十分重视此次合作，与集团密切配合，拟定具体实施方案。对于招商银行来说，此次合作范围广，涉及分支行众多。为保证此次合作顺利开展，招商银行专门下发通知，要求各分支行密切配合。

（四）解决方案

根据中交集团实际需求，招商银行提供了实施方案，主要包括资金管理平台与招商银行的对接、区域现金管理两大部分内容。

（1）资金管理平台与招商银行的对接

中交集团拟采用的第三方软件公司提供的资金管理平台，通过银企直联接口与招商银行对接。银企直联是目前国内较为主流的银企对接方式。作为一家以因您而变的服务理念著称的股份制银行，招商银行以不仅仅将银企直联作为简单的技术接口对外提供，而是将其作为银行与企业继网上企业银行后，又一重要交互渠道。

随着国内大型集团企业市场竞争环境的变化、自身管理水平的提高，现金集中管理已经成为趋势。越来越多的企业，尤其是大型集团企业把现金集中管理看作是提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益的必要手段。而对于企业来说，如果没有一个全面、稳定的资金管理信息系统来支撑企业现金集中管理，那么企业所制定的很多加强现金集中管理的措施将流于形式或缺乏监控，增加工作量，效率低下。因此专门的资金管理系统已经成为企业信息化领域又一重要方向。而这一切的基础，都是通过银企直联实现。

从功能上来说，目前银企直联接口较为常见的功能包括账户余额查询、交易明细查询、直联支付等。招商银行顺应资金管理系统发展趋势，在此基础上不断拓展，开放诸如代发代扣、网上票据、现金池等诸多业务功能接口，同时采用稳定且易扩展的接口框架、安全可靠的加密传输机制、以及向前兼容性，保证接口稳定运行。在风险可控的基础上，尽可能满足客户内部资金管理系统需求。

中交集团要为全集团开通统一的银企直联接口服务，仅需以集团名义与招商银行签署集团账户服务协议及银企直联协议，下属各级单位在当地开户行签署授权协议，即可将集团及下属各级单位账户纳入唯一的银企直联接口，并通过内部资金管理平台进行统一管理。

（2）区域现金管理

对于中交集团各分结算中心区域内现金管理需求，招商银行提供网上企业银行对区域内分结算中心和所属单位各类账户进行统一管理，并通过“集团支付”产品满足集团收支两条线的需求。

要实现对区域内账户的统一管理，中交集团仅需在开通银企直联时已经与招商银行签署的集团账户服务协议的基础上，安装招商银行提供的网上企业银行U-Bank6.0，并根据岗位分配具体操作用户即可。分结算中心及下属单位可通过网上企业银行U-Bank6.0对所属账户进行统一管理。    

对于拟采用专用收款账户和专用付款账户的收支两条线管理，招商银行提供了基于网银平台的“集团支付”产品满足中交集团需求。实际上，对于“集团支付”来说，仅需设立一个账户就可以实现收支两条线管理。

分结算中心在网上企业银行上开通集团支付功能。分结算中心总账户作为集团支付母账户，下属单位开立专用收付款账户，作为集团支付子账户。集团支付子账户收到款项时，将实时上划至母账户。如下属企业需要对外支付，可通过网银平台提交支付申请，并经过预先设定的审批流程，经下属企业及分结算中心有权审批人审批后，款项自动从母账户划转至子账户，并自动对外支付。

对于其它一般用途结算账户及特殊用途账户，分结算中心及下属单位也可通过网银平台方便地进行资金划转。

二、案例要点

当前，银行信贷紧缩，很多企业普遍反映资金紧张，直接影响到企业正常的生产经营。因此，加强现金的管理，具有非常重要的意义。

在微观层面，企业的现金管理应做好以下几个工作：

（一）定期编制现金预算

定期编制现金预算，合理安排现金收支，及时反映现金的盈缺情况，是现金管理内容的重要组成部分。现金预算的编制在整个现金管理中具有龙头作用，对企业整个财务管理也有根本性的意义，是企业现金管理的方向。

（二）对日常的现金收支进行控制

力求加速收款，延缓付款要使现金预算安排能顺利完成，必须建立必要的管理制度，加强现金收支的日常控制。在不损害供应商心目中的形象的前提下，加速收回应收账款，可以尽早的使用资金，尽量推迟支付应收账款，就可以充分利用手头的资金，这样对公司有百利而无一害。

（三）确定最佳现金持有余额

建立现金管理信息的反馈系统，一旦发现企业现金运转不灵，或现金流出流入情况变化，及现金持有量低于企业最低限量，应能及时使CFO得知信息，以便能采用短期融资或归还贷款或投资于有价证券等措施来达到理想状态，保证企业生产经营的正常进行。

（四）加强现金日常管理

目的是防止现金闲置与流失，保障其安全完整，并且有效地发挥其作用。现金回收管理的症结所在是回收时间。如何缩短收现时间，加速资金周转是现金回收管理要解决的问题。加快收回企业账款，方法主要有以下几种：

第一种锁箱法。

企业在各主要城市开设收取支票的专用邮箱，分设存款账户，客户将支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。

优点：省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接转账。

缺点：管理成本高，增加邮箱管理的劳务费。

银行业务集中法：企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行为集中银行，集中办理收款业务。

优点：节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过程。

缺点：多处设立收款中心，增加了相关费用。

锁箱法与银行业务集中法其出发点都在于缩短收款时间，简化收款程序，有异曲同工之妙。

第二种折扣和应收挂钩。

经销商利益和公司的利益之间能够一拍即合的就是折扣。企业应收账款不能按期收回，又急需资金，这个时候可以考虑给经销商（客户）一定的折扣。再一方面是现金支出管理技巧。现金支出管理的症结所在是支出时间。反其道而行之，站在支付方的角度，企业当然越晚支出现金越好，但前提是不能有损企业信誉。因此现金针对支出管理重心放在如何延缓付款时间上。主要有以下几种方法：

推迟支付应付账款：一般情况下，对方收取时会给企业留下信用期限，企业可以在不影响信誉情况下，推迟支付时间。

采用汇票付款：汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可利用这段承付期延缓付款时间。

合理利用“浮游量”：现金浮游量是企业“现金”账户与银行款账户之间的差额。这是由于（广义上的现金）账款回收程序中的时间差距造成的。企业应合理预测现金浮游量，有效利用时间差，提高现金的使用效率。

利用信用：要想合理控制支付，企业必须有一定的商业信用基础，否则难以躲过讨债人的“追杀”，这里强调的是有一定信用才会有合理的支付。

分期付款：并不是每一家企业都能做到按时付款，企业也可以采用“分期付款”的办法。如果你和客户是一种长期往来关系，在你出现现金困难时，客户还是可以理解的，但拒绝支付又不加说明，你对客户的尊重和信用就大打折扣，假定要分阶段支付就一定要照约定的计划办，而不能失信于客户。分期支付既用在延期支付中，也用在商家设定的购物计划中。

先小款再大额：在支付过期中，企业也可以先支付一些较小额度、零星的账单。以免过多客户来打扰，留下几个关系好的大客户再协商支付方式。

外包加工减少资金固化：一个生产企业的元器件、零部件的采购，员工的工资、保险、生产线的维护、升级等占用多少流动资金，外包就能省出多少流动资金。

清库查库：处理积压和闲置物料也是增加企业现金流的办法之一。积压产品和多余的设备物资，占据企业大量资金。在宏观层面，现金管理是现代企业理财活动的一项重要职能,建立完善的现金管理体系,是确保企业的生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。企业必须拥有充足且适量的现金,才能有效地开展经营活动并实现自身的不断成长。

（1）关于现金的集中与分散

现代企业制度的典型形式是公司制企业,一个公司其属下会有若干子公司和分公司,这样就产生了现金的集中于分散的问题:一个公司是将其属下的所有子公司和分公司的现金进行集中管理,还是由各个子公司和分公司分散管理。总体上说,世界各国的大型公司制企业都采取了集中管理的模式并且以现金池的方式予以实现,采取集中管理最大的有利之处是能够保证现金的安全;能够实现现金在所属成员企业之间的合理调配,这不仅有利于整个公司的资源配置,也有利于降低资金成本;现金的集中管理使得公司总部可以通过现金的流入流出了解所属成员企业的业务活动,可以称之为对所属成员企业的知情权。实行现金的集中管理是以所属子公司和分公司对自身现金的管理权不被分割为基础的,也就是说公司将子公司和分公司的现金集中统一到现金池中,在不同企业之间进行调配使用时始终贯穿两条基本原则:一是有偿原则,就是将一个子公司和分公司的现金调配到其它子公司和分公司使用时,现金的提供一方应该获得超过同期银行存款利率的收入,而现金的使用一方应该支付同期银行贷款利率的资金成本（或者低于）;二是保证原则,就是当一个子公司和分公司的现金被调配到其它子公司和分公司使用时,一旦现金的提供一方本身需要使用现金时,公司总部必须保证其现金的需要,不能由于没有足够的现金而影响该子公司和分公司的正常经营活动。只有这样子公司和分公司的现金管理权限才不会被分割,它们才愿意将现金集中于公司总部,这是一种一箭双雕的事情。

（2）关于现金管理的集权和分权

在企业和企业集团管理模式上可以简单的划分为集权模式和分权模式:在集权模式下,一切权力和主要权力都集中于企业和企业集团的最高权力层,也就是凡事必须经过审批才能进行;在分权模式下,根据权力与义务、或者权、责、利相匹配的原则,在权力下放到企业和企业集团的各个层次时,也必须承担相应的义务或者责任,并根据义务或责任的履行程度分享相应的利益。由于企业的一切业务活动的展开,最终都会引起现金的流入和流出,所以集权模式得以实现的最重要的手段就是现金收支权的审批的高度集中,而分权模式得以实现的最重要手段则是现金收支权的下放。现实中,不可能采取纯而又纯的集权模式或者分权模式,总是会有一部分权力集中于企业或企业集团的最高层,而另一部分权力则在下属层次之间进行分割。理论上讲,企业的规模越小越趋向于采取集权的模式,企业或企业集团的规模越大越趋向于采取分权的模式。整体上说,随着社会经济的不断发展和企业和企业集团的规模不断扩大,企业和企业集团越来越采取分权管理的模式。就现金收支管理而言,也必须适应这种分权管理趋势的需要,就是现金收支管理也要逐渐放权。似乎产生了一种矛盾:一方面大规模的企业和企业集团在现金管理上采取了集中管理的模式,而另一方面却又在对现金收支管理权限进行放权。实际上这是两个性质完全不同的问题,大规模企业和企业集团在现金管理上,一方面由分散向集中的模式转换,另一方面又由集权向分权模式的转换,两者的协同在于集中主要是为了提高现金的使用效率,但却不会有违分权管理的趋势。达成这一目标要求,大规模企业和企业集团在实施现金集中管理的同时,不得损害分公司和子公司对现金收支管理的基本权限及其相应的利益。前者要求分公司和子公司转入其他分公司和子公司使用的现金,当自身有使用需求时,企业和企业集团总部必须保证其需要,这是最基本的要求;企业和企业集团总部也不能任意改变业已对分公司和子公司予以授权的现金管理的审批权限。后者要求任何分公司和子公司转入其他分公司和子公司中的现金必须实行有偿原则,其资金被他人使用的收益不得低于同期银行存款利率。实现了这两个条件就既能实现现金的集中管理而不集权管理,简称为集中而不集权。

在现金的集中时,还有一个更为重要的作用是使得企业和企业集团总部获得知情权。企业的一切业务活动最终都会引起现金的流入和流出,反过来说就是如果了解了企业的现金的流入和流出也就可以知晓企业的一切业务活动状态。在现金集中管理后,任何分公司和子公司的现金都必须通过企业和企业集团总部的现金池流入和流出,正由于这样,掌握现金流入流出也就知晓了企业的业务活动。尽管通过现金的集中而实现的这种对分公司和子公司业务活动的知情权,并不带有集权的性质,但是由于信息透明度的作用使得企业和企业集团总部借助这种手段具有了实际的控制作用。

（3）关于现金的时点报告与动态管理

在现有的会计报表中,企业必须编制现金流量表,实际上,现金流量表所揭示的现金净流量是时点数而不是时期数,或者换句话说现金的期末数都是时点数,它表明了在结账时企业所拥有的现金总量和现金净流量。从这个意义出发,现金流量表所揭示的现金都是一定时期现金收支的结果,但在日常的现金管理中,关键是要如何实现现金收支的数量在时间上的匹配,这是一个永续的过程,具有高度的动态性。目前各企业编制的现金流量表大都是按月、季、年编制,显然只具有结果性不具有动态性。要实现现金的动态管理,就是要使每个时点上的现金流入流出在数量上达成一致。因此,实现现金动态管理就是要按照企业业务活动的要求做好每时每日的现金预算,使得现金流入与现金流出匹配,所以现金管理不是以现金流量表所披露的月、季、年作为时间基础。基于这一点,进行现金的动态管理,每一个企业都必须编制动态的现金管理报告,包括以下四个方面:一是必须对企业的每个项目编制现金流入流出的预算报告,称之为现金项目预算,这也可以称之为现金时点预算;二是以现金项目预算为基础编制日预算,确定未来一日的现金流入和流出总量及其净流量,这可以称之为现金日预算;三是编制现金日预算执行情况明细表,确定未来一日现金日预算执行的差异;四是编制现金日预算执行差异原因明细表,主要是从业务活动的层面说明现金日预算未执行的原因。通过这四个有关现金管理的报表就可以有效的实现现金的动态管理。

综合上述几个方面不难看出,现金管理的主体是多层次性的,从而体现了分权管理的要求;现金管理又是集中性的,从而反映了协同效应的要求;现金管理是动态性的,从而反映了现金高流动性的特征。

三、案例启示

（一）现金集中管理与控制

实践证明,只有建立健全完整规范的现金管理运行机制,充分运用现代金融、互联网等管理技术加大资金集中化管理,才能增强企业集团驾驭生产和资本经营的能力,推动企业集团在市场竞争中领先一步赢得先机。

（二）合理规划、控制企业现金流

就像血液是人体不可或缺的元素一样，现金流对于企业的生存和运作也是不可须臾相离。血常规检查的各项指标可以反映一个人的身体健康状况，与现金流相关的一些指标也能反映企业的运作是否正常。收益表反映企业财务健康情况；现金流管理分析则能精确反映业务系统中资源如何流动，哪些产品线、客户关系或销售商绩效最佳，哪项业务能产生现金而不是消耗资金——这些都是财务管理关键数据，能帮助企业管理者更好地做出决策。现金流（CashFlow）是指一段时间内企业现金流入和流出的数量。企业在销售商品、提供劳务、或是出售固定资产、向银行借款的时候都会取得现金，形成现金的流入。而企业为了生存、发展、扩大需要购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，这些活动都会导致企业现金流的流出。如果企业手头上没有足够的现金流来面对这些业务的支出，其结果是可想而知的。从企业整体发展来看，现金流比利润更为重要，它贯穿于企业的每个环节。在现实生活中我们可以看到，有些企业虽然帐面盈利颇丰，却因为现金流量不充沛而倒闭；有的企业虽然长期处于亏损当中，但其却可以依赖着自身拥有的现金流得以长期生存。企业的持续性发展经营，靠的不是高利润而是良好、充足的现金流。然而，经过分析表示，在企业管理实践中，现金流所受到的关注程度远不能与它的重要性相匹配。一直以来，企业高管们往往认为现金流管理只是一项技巧性工作，是行政经理们就能应付的雕虫小技。然而，现在的情况已经大不相同。全球金融危机堵塞了信贷来源，这让现金流管理成为一项战略性工作。营运现金流较弱的公司，很难从外部筹措资金，于是，这样的企业很不幸地面临这样一个尴尬局面：在营运现金流最难产生的时候，它们却比以前更加依赖于营运现金流。这种恶性循环能让全球最大的公司都难以为继，通用汽车和克莱斯勒遭遇的命运就是最好的例证。相反，积极管理现金和流动性的公司，运用其带来的视角和数据，即使是在经济动荡的环境中也能获得良好的绩效增长。例如，沃尔玛积极管理内部资源，利用竞争者的劣势开展行动。为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让沃尔玛能够持续降价，却不损害自身利益。传统意义上的现金管理主要是涉及企业资金的流入流出。然而广义上的现金管理，其所涉及的范围就要广的多，通常包括企业帐户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理额风险管理等。企业现金管理主要可以从规划现金流、控制现金流出发。　　规划现金流主要是通过运用现金预算的手段，并结合企业以往的经验，来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。如果企业能够精确的预测现金流，就可以保证充足的流动性。企业的现金流预测可以根据时间的长短分为短期、中期和长期预测。通常期限越长，预测的准确性就越差。到底选择何种现金流的预测方式就要纵观企业的整体的发展战略和实际要求。同时企业的现金流预测还可以现金的流入和流出两方面的出发，来推断一个合理的现金存量。控制现金流量是对企业现金流的内部控制。控制企业的现金流是在正确规划的基础上展开的，主要包括企业现金流的集中控制、收付款的控制等。现金的集中管理将更有利于企业资金管理者了解企业资金的整体情况，在更广的范围内迅速而有效地控制好这部分现金流，从而使这些现金的保存和运用达到最佳状态。

（三）保持最佳的现金结存额

学过财务管理的人肯定知道，一个公司在任何时候都要保留一定的现金结存额，这是为了满足三方面的动机：即交易动机、预防动机和投资动机。不管是哪一种动机，其实就是同一个目的，即保证公司在任何需要的时候有随时可动用的现金资产。所以问题的关键在如何能使公司的现金随用随有。传统的解决办法是公司在帐上随时保留足够的现金结存。但公司持有现金是有成本的，主要有三方面成本：管理成本、短缺成本和机会成本。管理成本是指公司对结存现金资产进行管理而支付的代价，这一成本与公司现金结存水平没有明显的关系。短缺成本是由于公司缺乏必要的现金资产而使公司蒙受的损失，比如丧失折扣优惠等。机会成本是指公司由于保持现金结存而放弃的一些获利机会，比如进行高收益投资等。当公司有远大的发展前景而不能使用作为备用的结存现金时，持有现金的机会成本是相当大的。        

保证公司的资金随用随有的另一种解决办法是不结存现金，借用银行的钱。世界上有许多知名公司已经达到了这种现金结存的最佳境界，它们或者保持零现金结存额，或者甚至为负现金结存额。在美国，越来越多公司的执行财务总裁（CFO）反对高的现金结存。贝恩公司的执行财务总裁就表示：“合适的现金结存水平就是零，公司不能靠存储现金结存来赚钱。”

（四）高效安全的网银平台

在企业现金管理需求不断提升的今天，专业化的资金管理平台日趋成为更多企业的选择。而银企直联是资金管理平台得以顺利实施的基础。招商银行提供功能强大且安全、稳定的银企直联服务满足企业直联需求。同时，招商银行也提供了完善的网上企业银行平台和流动性管理产品协助企业实施全面现金集中管理，以最低成本获取最大效益。

四、案例讨论

现金是流动性最强的资产，企业现金管理的目的是：权衡资产的流动性和盈利性，合理安排现金收支，最大限度地获取收益。为满足生产经营的需要，防止因现金不足而出现资本的循环与周转的中断，必须准确地测量生产经营中的现金的需求量，可通过编现金收支预算的科学方法，确定最佳现金余额来保证现金需求，一旦出现现金不足，要及时融资，保证企业的现金供应量。对暂时闲置的资金，企业要适当进行短其证券投资，以获取较高的利息收入，在企业急需现金时，再把短期有价证券转化为现金，保持现金的拥有。

方法一：编制现金流量表，提供必要信息

现金流量表以“现金”（包括现金及其等价物）为编制基础，它能提供企业有关营运、投资、理财三方面现金流入流出的信息。企业根据此表可研究过去的现金流量，从而确定一个企业在未来期间能增加多少现金，还需要筹集多少现金，知道企业有多少偿还债务的能力，和支付股利或分配利润的能力，并能分利出企业的净利与该期间现金收支净额发生差异的原因，寻找到解决资金困难的办法。所以，有条件的企业应编制现金流量表，为企业进行决策提供信息。

方法二：编制现金预算表，统筹安排现金预算

通过预算可促使企业管理人员注意现金的“富余”或“短缺”情况，了解本企业的现金状况，以利于企业调整有关现金使用的策略。具体地说，编制现金预算表可达到如下目的：

①反映业务活动状况，以便在存货及应收账款方面灵活安排；②反映到期债务的本金、应交税金、应分派的股利与红利的全额与时间，预先准备好现金；③适合企业发展的需要，及时安排购买固定资产等所需要的现金； ④反映现金余缺情况，确定短期投资或融资的方式、数量及时间，协调企业各部门间的现金余缺，调剂使用现金；⑤把握采纳及借款时机，以享受现金折扣等。可以说，编制现金预算表是科学管理现金的关键。

方法三：重视催收外欠，减少坏账损失

应收账款是企业现金的重要来源。应收账款到期能否顺利收回，对企业现金管理活动影响极大。企业不仅要对应收账款进行明细记录，不断进行账龄分析；还要健全催收制度，从出货、时起就要抓紧催收，对方逾期未付更要采取各种方法催要，必要时提起诉讼，以避免收款不力而导致坏账损失增多。为加强责任管理，一些中小企业可采取由专门人员负责收款的做法，即谁铭货谁负责收款，据此考核其工作绩效；一些有条件的企业可以设立专门的催款部门；对逾期较长的账款还可委托“催债”公司催收。

方法四：加强存货管理，减少资金占用

存货管理是另一个对现金收支有重大影响的项目。存货过少有可能引起生产中断，丧失盈利机会；但存货过多也会造成资金积压，削弱企业的偿债能力，增加仓储费用和利息支出，并有可能使企业承担存货跌价或耗损的风险。因此企业必须重视存货管理，应本着“以销定产，合理安排”的原则，根据市场供求变化，及时调整采购数量，积极扩大产品销售，尽量降低存货量。

方法五：灵活运用筹资手段，筹措必要现金

企业在经营中难免会出现现金短缺。企业若能灵活运用各种短期融资手段，筹措到必要的现金，就能稳渡“难关”。这包括变卖短期投资，出售闲置资产，向银行借款等。在融资时，经营者应针对不同的情况，对各种融资手段进行比较，积机寻求资金成本最低的方式。

方法六：巧妙进行短期投资，增加现金盈利

企业在经营过程中会周期性地出现现金缓和----紧张----缓和的情况。在现金需求缓和时，经营者若能巧妙地将富余现金进行短期投资（如购买短期证券等），就能比存在银行有更多的现金收益，这样既有利于解决现金短缺时的困难，又可增加企业盈利。

方法七：强化内部管理，防止舞弊

现金是最易发生舞弊的资产。企业应强化现金管理，堵塞管理上的漏洞。常见的办法有钱账分管、定期盘点、领款审批等。各企业应根据自身的特点，设计出既能满足需要，又能降低管理成本的现金管理制度，以提高现金的安全性。

五、思考与训练

假如你是案例中的财务部长、财务主管等，你会如何思考与处理？

根据中交公司成功的案例，总结现金管理方面最重要的因素是什么？