第一节 战略控制思路

战略管理的基本假设是所选定的战略将能实现企业的目标。然而，在战略实施的过程当中，一方面企业中每个人会由于缺乏必要的能力、认识和信息，对要做的工作不甚了解，或不知道如何能做的更好，从而出现行为上的偏差。另一方面，由于原来战略计划制定的不当或环境的变化与原来的预测出现较大的误差，造成战略计划的局部或整体已不符合企业当初的内外条件。因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略评估和控制，以保证实际的成果尽量符合预先制定的目标要求。

一、控制类型及控制过程

劳瑞格（P.Lorange）等人认为，在企业中有三种类型的控制，战略控制、战术控制和作业控制。战略控制设计与环境的关系以及企业基本的战略方向或态势。与此相呼应，战术控制涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业经营活动。

如同战略结构中有企业总体战略、经营单位战略和职能战略一样，企业中也存在着控制的结构问题，如图11-1所示。企业总部控制的重点是使企业内部各类活动保持一个整体的协调和平衡。在这一层次，战略控制和战术控制是最重要的方面。事业部级控制主要是维持和改进经营单元的竞争地位。在这里，战术控制占主导地位。在各职能部门中，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。由于时限较短，所以在这一层面，作业控制和战术控制是最重要的控制方面。依据控制的这种层次结构，战略管理人员应确保控制的三个层面能够融合在一起，并正确地运作。

 

图11-1战略管理过程的控制类型

对于控制类型而言，控制的过程基本上是一致的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者偏差在允许范围内，则无需采取任何矫正行动。如果实际工作成绩与评价标准的偏差超过允许范围，则要寻找发生偏差的原因，并采用更正措施，以保证偏差在标准范围内。

在控制过程中，预期成果，即战略目标，在战略制定中就已经确立。评价标准是一个参照物，用它来衡量企业行为是否已达到了战略目标。评价的结果是将控制系统的输出与评价标准进行比较后得出。如果输入与评价标准不符，则必须采取纠正措施。这些措施涵盖的范围很广，如改变预期目标、调整战略、更改企业的组织结构或者更换领导者等。另一方面，如果控制系统表明企业正在达到评价标准，就无须采取纠正措施。

二、战略控制的方法

战略控制的方法可以利用不同的分类标准来进行分类。以下将根据控制的时间、控制的主体及控制的业务，来说明战略控制的方法。当然，这些战略控制的方法是从不同层面切入的，如果从整体来看，应该会发现他们之间可能存在着某种程度的关联。

（一）按照控制时间分类

1.事前控制

事前控制是指在企业战略实施之前进行的控制，通国对战略实施的结果进行预测，能对后续行动起到调节作用，能放缓于未然。其目的在于防止问题的发生而不是当问题出现时再不就。事前控制的基本原理是战略实施前，对战略行动的结果可能出现的偏差进行预测，并将预测值与战略的输入控制标准进行比较，以便提前采取纠正措施，使战略不偏离原定计划，保证企业目标的实现。

事前控制主要内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。为了保证战略过程的顺利进行，管理人员必须在战略开始之前，检查企业是否已经能够筹措到在质和量上符合战略计划要求的各类经营资源。事先预测的另一部分是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合市场需要。

一般情况下，在战略实施过程中可采用事前控制与事后控制相结合的复合型控制网络，以提高和改善控制的效果，因而是一种比较有效的战略控制方法。

2.事后控制

事后控制，亦称反馈控制，是指战略实施过程结束以后，对这段时期的资源利用状况及其结果进行总结。其基本原理是企业战略推行过程中对行动的实际结果与期望的控制标准进行对比，然后根据偏差大小及其发生的原因，对战略的输入和执行过程采取纠正措施，以使最终的结果能符合控制标准的要求。

事后控制方法是指对结果的控制，纠正的是战略的输入部分和执行过程，根据实施形成的结果，总结经验或教训来调整和指导未来的行动，确保企业战略的正确实施。由于事后控制具有一定的滞后性，有可能在某些环节上出现措施不及时的现象，影响战略的顺利执行，因此事后控制一般在经营环境比较稳定的条件下采用。

在战略实施过程中，可采用将事后控制、事前控制和过程控制相结合形成的复合型控制网络，更能提高和改善控制效果。这样的复合型控制网络是一种相当有效的战略控制方法。

3.过程控制

过程控制，亦称同期控制，是指企业战略实施过程开始以后，就开始对涉及的人和事进行指导和监督。过程控制的基本原理是在企业战略实施过程中，按照控制标准验证战略行动执行的情况，判断是否出现偏差。主管人员越早感知偏差，就可以越快地采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。过程控制方法一般适用于实施过程标准化战略的控制，或部分过程标准化战略项目的控制。

（二）按照控制主体分类

1.避免型控制

避免型控制也称回避型控制，是指管理人员通过采取适当的手段避免不良情况发生，从而达到避免控制的目的。

（1）高效自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目标按部就班的工作，保持工作的稳定型，使控制得以改善。

（2）管理集中化。把各个管理层次的权利集中在少数高层管理人员受众，从而避免分层控制引起的矛盾。

（3）风险共担。是指企业可以将一些内部风险与企业外的一些组织共同承担，从而不必担心某些职工的个体行为会严重地影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。

（4）风险转移。当企业的管理人员很难控制企业的某些生产经营活动时，可以考虑采取放弃处理该项经营活动，从而转移潜在风险。

2.开关型控制

开关型控制又称为事中控制，其原理是在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定是否可行，类似于开关的开与止。

开关控制的操作方法具体有以下三种。

（1）直接指挥。企业管理者根据控制标准，对战略行动进行直接知道，发现偏差及时纠正，确保有关行动符合控制标准。

（2）自我调节。执行者在具体工作过程中，通过正式的或非正式的沟通，按照规定的控制标准主动调节自己的行为，保持与协作者的默契配合。

（3）共同愿景。各职能部门及职能人员，对企业战略目标应在认识上保持一致，并在各自的岗位上表现出使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、齐心协力实现目标。

（三）按照控制业务分类

从控制的业务来看，企业的战略控制可以分为以下五类。

1.财务控制。这种控制方法覆盖面广，是用途极广的重要控制方式，包括预算控制与比率控制。

2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期和服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制和产后控制等。

3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响企业的经济效益，为此要对销售规模进行控制。

4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的，要着眼于事前和未来的质量控制，其难点在于全员质量意识的形成。

5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形成本费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形成本费用的控制。在成本控制中要建立各种费用的开支范围和开支标准，并严格执行，同时要实现进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大部分部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。

三、战略控制的过程

战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作成绩、结果反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。

（一）确定评价标准

评价标准是衡量企业工作绩效的尺度，用它来确定战略措施或计划是否达到战略目标。一般来说,企业的战略目标是整个企业工作绩效的评价标准。此外，在企业的基层方面，个人制定的目标或生产作业计划也是评价标准。评价标准同战略目标一样，应当是定量的,且易于测量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略。例如，实施发展战略的企业标准体系，与采用防御战略的标准体系有很大的差异。然而，大多数企业通常根据下列因素确定定量的评价标准：

（1）股息。

（2）每股平均收益。

（3）雇员跳槽数量、旷工、迟到和不满。

（4）销售增长率。

（5）市场占有率。

（6）净利润额或增长率。

（7）销售利润率。

（8）投资收益率。

（9）股票价格。

在上述9个定量标准中，最常用的评价标准是投资收益率，即以税前净收益以投资总额。投资收益率是一个全面衡量企业绩效的重要指标，它能反映企业或事业部对永久性资产的运用情况，并可用在不同企业之间进行横向比较。但是，这个指标也有一定的局限性,它通常用来度量短期绩效。另外，它对采取的折旧政策很敏感。例如，具有较多折旧资产的老企业较新企业有相对低的投资基数，这样前者计算出的投资收益率可能会高于后者。因此，使用这一指标时也需考虑多种因素。

通常采用的其他评价标准有每股收益和股东权益收益率。但它们都有一定的局限性。霍福尔提出过一种测定企业绩效的指标，即附加价值收益率。这一标准建立于附加价值基础之上，它试图直接度量一个企业对社会的贡献，其计算公式为：

附加价值率=税前净收益/附加值×100%

而附加价值是销售收入与原材料和所购部件的成本之差，即：

附加价值=销售收入-原料和所购部件的总成本。

霍福尔的研究表明，对多数行业在市场进化中的成熟或饱和阶段，附加价值率大多应稳在12%～18%。因此他认为，附加价值率与其他标准相比，是一种较好的企业绩效评价尺度和标准，可用该指标对不同行业中的企业进行比较。然而，应用附加价值率作为评价标准的难点是难于计算出准确的附加价值。尽管如此，一些权威人士还是建议，使用附加价值率和投资收益率，以及每股收益和主权资本收益率，能更好地反映企业全面的实际绩效。

（二）评价工作绩效

评价工作绩效是指将实际成绩（即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要手段。

在评价工作绩效时，企业不仅将实际结果与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作绩效与竞争对手相比较。这样才能发现自身的问题，便于采取适当的纠正措施。对于竞争对手以及同行业平均的绩效水平，可以从统计年鉴或行业协会所发表的季度或年度报告中获取。例如，在美国，邓和布拉德斯托特（Dun and Bradstreet)公司每年在Dun’s Review上发表有关零售业、批发业和制造业的主要业绩指标，有以下几项：

（1）流动资产与流动负债之比

（2）净利润与纯销售收入之比

（3）净利润与有形净值之比

（4）纯销售收入与有形净值之比

（5）净利润与流动资本净值之比

（6）净销售收入与流动资本净额之比

（7）收款期（天）

（8）净销售收入与存货之比

（9）固定资产与有形净值之比

（10）流动负债与有形净值之比

（11）总负债与有形净值之比

（12）存货与流动资本净值之比

（13）流动负债与存货之比

评价工作绩效中的关键环节是要决定将在何时、何地以及间隔多长时间进行一次评价。为了提供充分及时的信息，工作绩效应当经常评价。但是，如果评价的次数太多，人们会感到对他们的工作评价过于频繁，会产生负面影响。另一方面，如果评价过于频繁,也会使评价成本太高。因此，要根据评价项目的性质及对战略实施的重要程度,确定合理的评价频度。再有，紧迫性也是工作绩效评价中要考虑的另一个重要因素，这一点要求要能及时地识别问题，并采取纠正措施。

（三）反馈

对通过评价工作绩效所发现的问题，必须针对其形成的原因采取纠正措施,这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作绩效进行了评价，但并未采取恰当的解决行动，那么，最初的付出将收效甚微。如果评价标准没有达到，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。如果工作绩效恰好令人满意且达到标准，这是最理想的结果。

实际工作绩效与评价标准发生偏差的原因有很多，下面列出发生偏差的常见原因：

（1）战略目标不现实。

（2）为实现战略目标而选择的战略模式错误。

（3）用以实施战略的组织结构与战略模式或环境不匹配。

（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。

（5）战略管理过程缺乏激励。

（6）企业内部缺乏信息沟通。

（7）外部环境发生重大变化。

这些原因表明，战略控制过程的输出结果影响着战略管理过程的其他阶段。例如，如果某一战略经营单元或事业部的利润低于预期水平，就需要重新检查该企业的战略目标及战略。如果工作绩效欠佳，可能是由于主管人员的不称职或玩忽职守，在这种情况下就必须撤换这些经理人员。由此可见，整个企业的战略管理过程实际上是一个反馈系统，它必须依据控制系统和组织环境的信息经常地调整。如果将战略管理过程视为一个反馈系统，则可以大大提高战略管理的有效性。

 

四、战略控制的设计

（一）战略控制系统的组成

在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。

1.战略控制系统。是指以企业高层领导为主题，关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。

2.业务控制系统。是指企业的主要下属单位，包括战略经营单位和职能部门两个层次，它们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略和中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为它们规定的目标。业务控制由企业总经理和下属单位的负责人进行。

3.作业控制系统。是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，它们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效。作业控制由各层级主管人员进行。

（二）战略控制的设计

1.战略控制设计的要求

在正常情况下，企业应对受过良好训练、得到高度激励的人们给予较高的期望，相信员工具备自觉性，无需采取更多的控制手段。如果企业认为除了人员控制以外，还应采取其他控制手段，首先需审核可供选择控制手段的可行性；而后根据可行性研究的结果，管理人员再决定采取何种控制手段。根据战略控制系统的组成，战略控制系统的设计应与战略控制系统和业务控制系统的特点保持一致。两种系统的特点中有以下三个共同点。

（1）控制标准必须与企业的长远目标和年度目标相一致。有效的战略实施控制和评价必须将控制目标与各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系、与外部环境的关键因素相联系，这样做有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。

（2）控制要与激励相结合。一般来说，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标不是十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了控制的标准，使人们的期望目标明朗化、具体化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效地实施战略十分有用。

（3）控制系统需要有“早期预警系统”。该系统可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，使管理者能够提早警觉并纠正偏差。

2.战略控制的设计

战略控制的设计必须考虑三项基本要素，即战略评价标准、工作成绩评价和反馈。

（1）战略评价标准。在通常情况下，企业战略管理者往往采用一系列的指标来评价企业战略实施的情况。战略评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准采用定性和定量相结合的方式。无论是定性指标还是定量指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内成绩优异的竞争者等进行横向比较。主要参考以下几类指标：投资收益率，附加价值指标，股东价值，高层管理人员评价指标，关键表现域指标等。

（2）工作成绩评价。工作成绩评价是将实际成绩与确立的评价标准相比较，找到实际活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中存在以及存在什么问题，为什么存在此类问题的重要阶段。

评价工作成绩时，企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照，这样的比较更能发现企业自身的优劣势，以采取适当的纠正措施。评价工作成绩中的主要问题是要决定将在何时、何地和间隔多长时间进行一次评价。为了充分而及时的信息，应当经常性地评价工作成绩。但是，如果做的过分且过于频繁，可能会产生负面影响，使得评价过程经费变高，消耗过多企业资源。

（3）反馈。在设计控制系统的过程中，反馈是一个重要的因素。反馈对加强成果责任制十分必要，即使反馈不能用于调整输入量，也表明整个过程的结果受到监控。

值得注意的是，管理人员如何更有效的使用反馈模式业有一定的先决条件。环境变化重复发生，其中存在重复性或少部分的重复性。在此情况下，管理人员即使了解成果的问题，也不可能有更大改动的可能性。此外，从成本角度考虑，设计、实施、维护一个反馈系统，代价一般相对较大。因此，在设计工具系统过程中，应有反馈的意见，但如何采取反馈手段，则应根据企业的具体情况决定。