第四节 企业文化与战略实施

企业战略的实施离不开其文化环境。管理大师托马斯彼得斯说：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及这种信念对组织的全体成员所具有的感召力。”对于战略实施过程来讲，与之相匹配的优秀的企业文化是必不可少的，因为企业文化和企业的战略相匹配，会促进企业的发展，反之则会阻碍战略实施和企业发展。

一、企业文化概述

（一）企业文化的定义

企业文化或称组织文化（Corporate Culture or Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，一般来讲，可以将其分为三个不同层次。

（1）表面层的物质文化：即物质层，又称为企业的“硬文化”。这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能够折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，反映出企业文化的个性色彩，包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化：即制度层，是企业文化的中间层次，主要是指对企业员工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求。制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行动准则，包括领导体制、人际关系，以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化：即精神层，又称为企业的“软文化”，主要是指企业的领导和员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。它是企业文化的核心和灵魂，被称为企业精神，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业文化的精神层主要包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等。

也有些学者将企业文化划分为四个层次结构，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。

（二）企业文化的作用

企业文化对企业的生存与发展发挥着重要的作用，并在企业经营管理中发挥着物质资源所起不到的功能。具体而言，企业文化具有以下六个方面的作用。

1.导向作用

所谓导向作用就是通过企业文化对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向作用主要体现在以下两个方面。

（1）经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判达成共识、有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼在《追求卓越》一书中指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑其是否有可能获得经营上的成功。”

（2）企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度制定企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

2.约束作用

作为一个企业常常不得不制定出许多规章制度来保证生产的正常运行，这当然是完全必要的，但即使有了千万条规章制度也很难规范每个员工的行为，而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量来形成的一种行为规范而约束员工的行为，以此来弥补规章制度的不足。一般而言，企业文化的约束作用主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

（1）有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一，企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工都必须遵守和执行，从而形成约束力。

（2）道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为，如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作、严格质量管理、严格执行纪律。

3.凝聚作用

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，员工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，因而整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

4.激励作用

企业文化的核心是要创造出共同的价值观，共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，而自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心、互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神、努力工作，从而形成幸福企业。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功而在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，因此他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5.辐射作用

企业文化塑造企业形象。企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用、对企业员工产生影响，也能通过传播媒体和公共关系活动等各种渠道对社会产生影响、向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，往往优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

6.调适作用

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节，企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

二、战略选择与企业文化的协调

企业文化是成功实施企业战略的重要支持。企业在选择和创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素，实施有助于战略实施的文化类型。

（一）选择与战略类型相匹配的企业文化

1.进攻型战略的企业文化

实施进攻型战略的企业主要是通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，以此掌握市场竞争的主动权、提高市场占有率。而与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。这种类型的企业文化具有以下特点：

（1）企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；

（2）企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；

（3）企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；

（4）企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；

（5）在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；

（6）企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；

（7）企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员都予以高度评价与赞扬；

（8）高度重视积极性的冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；

（9）职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2.防守型战略的企业文化

实施防守型战略的企业为了应付竞争对手的挑战、规避激烈的市场竞争，因而投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，即希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。而与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律、循规蹈矩、审慎行事、勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。这种类型的企业文化具有以下特点：

（1）企业内等级层次分明、正规刻板；

（2）办公室秩序井然、严肃寂静；

（3）人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；

（4）具有很多反映身份和地位的标志；

（5）行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序、时间性；

（6）决策一旦制定就必须坚决执行；

（7）员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；

（8）管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；

（9）权力受到高度尊重，尽量避免冲突；

（10）根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3．撤退型战略的企业文化

实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作和晋升的机会，因此撤退型战略会遭到他们的极力抵触。此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工的士气，进而影响企业战略的实施。更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的，因此企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，而与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象

三、企业文化战略选择相互协调的模式

从图10-9可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成四种不同的关系和管理方式：

 

 

图10-9企业文化与组织战略相互协调模式

1.加强协调作用

在第Ⅰ象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此企业所处的地位是相当有利的。在这种情况下，企业主要考虑以下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

2.以企业使命为基础

在第Ⅱ象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系应重点考虑以下四个问题。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系、促进两者匹配的过程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价值观念和行为规范的主导地位。

3.根据文化进行管理

在第Ⅲ象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突，即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4.重新制定战略

在第Ⅳ象限里，在处理企业文化与战略的关系和促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，因为企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略。但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。在企业必须做出变革决策的情况下，应从以下四个方面考虑问题。

（1）企业的高层管理者应下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。

（2）为了形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的员工，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

（3）企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

（4）要让全体员工明确新企业文化所需要的行为，要求企业员工按照变革的要求工作。