第三节 资源配置与战略实施

战略如果没有相应的资源保障，是不可能实现的；同时，战略有助于资源的有效利用与储备。因此，资源配置是战略实施的重要内容。企业在战略实施过程中，必须对所属的有形资源、无形资源等资源进行优化配置，以保证战略的顺利实施。

一、企业战略资源的内容与特点

（一）企业战略资源的内容

企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和，这其中也包括时间与资讯，因为他们是无形的，因此很少被人关注，而时间和资讯在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。企业的这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。具体来讲，战略资源主要包括以下几个方面：

（1）采购与供应实力。指企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。

（2）生产能力与产品实力。主要包括企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。

（3）市场营销与促销实力。主要包括企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。

（4）财务实力。主要包括企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。

（5）人力资源的实力。主要包括企业的领导者、管理人员，技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。

（6）技术开发的实力。主要包括企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。

（7）管理经营的实力。主要包括企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。

（8）时间、资讯等无形资源的把握能力。这是指企业是否能充分去获取、储备和应用各种资讯，时间管理是否合理等。

（二）企业战略资源的特点

企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力，包括有形资源和无形资源在内，企业战略资源主要具有以下几种特点。

（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。

（2）企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性，在战略实施的过程中，资源的稀缺程度和结构会发生各种变化。

（3）战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长，随着科学技术的进步，原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕，也可能发生相反的变化。

（4）无形资源的影响程度难以准确地料定。例如，企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响，企业的信息也会对战略的实施带来不同程度的影响。因此，企业的战略管理者在实施战略时，必须充分了解这些战略资源的内在特质，并做出适当的预防措施，以保证战略的平稳运行。

二、战略与资源的关系

企业在实施战略过程中，必须对其拥有的资源进行优化配置，以达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的有效实施。战略与资源的关系主要表现在以下几个方面。

（一）资源对战略的保证作用

企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。而在现实中，没有资源保证的战略，又没有充分认识到其危险性的企业不在少数。究其原因，大致可以归纳为以下三点：

（1）战略制定在思考程序上存在缺陷，没有注意到确保资源的重要性，出现了“空洞”的战略。

（2）必要的资源难以预测而导致偏差，结果则造成缺乏资源保证的战略。

（3）没有开发好本企业的资源，尤其是看不见的资源，造成尚未预料的损失。

（二）战略促使资源的有效利用

即使企业有充足的资源，也不能滥用企业资源，因为这样会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失得到更多利益的机会。企业采取正确的战略之后，就可以使资源得到有效的利用，发挥其最大的效用，促使企业充分挖掘并发挥各种资源潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看不见的资源。

（三）战略促使资源的有效储备

由于资源是变化的，因此在企业实施战略的过程中，通过资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备这些资源。所谓有效储备，是使必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机进行储备。战略可以通过两种类型来实现这一目标：

（1）战略推行的结果可以附带产生新的资源ꎻ

（2）这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常使用。

三、企业战略资源的配置

企业战略资源的配置是指企业按照战略资源配置的原则，对企业所属的战略资源所进行的具体配置。企业无论具有怎样的优势资源，但资源的稀缺性总是存在的。因此，企业在进行战略资源配置的过程中，必须理清影响资源配置的因素，坚持资源配置的基本原则，以便对人力资源和资金资源进行有效的配置。

（一）影响资源配置的因素

资源配置过程决定了对何种创意投注资金并付诸实施，对何种创意应予以舍弃。企业的所有创意与想法，都将通过资源配置过程进行过滤。有创意形成的实际战略只有通过资源被实际配置的新产品、过程、服务和购买才能最终明确。影响资源配置的因素主要包括以下几个方面：

（1）公司的成本结构。资源配置需要考虑公司各种成本、费用、盈利指标等。

（2）规模。为了通过资源配置过滤层，企业必须满足的规模起点将随着公司规模的扩大而升高。

（3）各级管理人员的排序决策。经理们通常会优先把资源给予那些在预计的任期内能有所回报的项目，因为他们希望做出更好的业绩以便获得升迁。

（4）消费者。企业不可能将精力投注在消费者毫无兴趣的产品之上。

（5）竞争者。当一个竞争者的行为威胁到企业的客户稳定或增长机会时，管理者需要通过资源配置过滤层寻找应对方案。

（二）战略资源配置的原则

为了保证企业战略的有效实施，战略资源配置需要遵循以下原则：

（1）首先要抓住产业关键成功因素。获得关键成功因素可能需要完成一系列的任务，那些最重要的任务就是关键任务，企业战略资源应该首先满足获得产业关键成功因素和完成关键任务。

（2）把握任务时序上的缓急。任务或者项目的时序安排是战略所规定的，但要遵循项目间或者活动本身的内在规律性。企业在分配资源时，要明确各项战略任务的优先次序，按任务时序配置资源。在企业业务组合战略中，还应确定不同业务在什么时候进入、什么时候扩张和什么时候产出。业务组合应该能够保证企业在现金流以及其他资源方面实现动态平衡，资源配置在时序上的缓急，应该与实现这些平衡相适应。

（3）战略资源储备。企业的战略是以“预计”为基础的，具有不确定性。因此，为了保证目标的实现或者提高其可靠性，企业需要有一定数量的战略资源储备。当企业发展顺利、风生水起时，一般不太会意识到资源储备的战略意义。比如巨人集团，当其产品畅销且有大量现金流时，就忽视了与金融界建立良好关系。而当其产品销售受阻急需资金时，便很难从金融市场获得资金，资金链的断裂导致整个事业一落千丈、一蹶不振。

（4）战略导向的资源配置。战略目标具有长期性，其回报期较长，因此战略资源配置首先要着眼于长期。然而，企业经常会迫于眼前的压力(比如原材料购买、设备维修、工资发放等）或受到短期利益的诱惑，而在研发、员工培训、管理创新等方面不肯投资，结果是疲于应对“燃眉之急”，却忽视了“当务之急”，最终造成企业总有眼前压力，直至企业倒闭。

（三）人力资源和资金资源的配置

企业战略资源中，无形资源很难把握，而除了人力资源之外的有形资源均可以使用价值形态来衡量，因此按照可否用价值形态来衡量，就可以把战略资源的配置简单划分为人力资源的配置和资金资源的配置两种。

1.人力资源的配置

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置。企业人力资源配置效益的高低直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。

战略资源中的人力资源配置一般包括以下三项内容：

（1）为各个战略岗位配置管理和技术人员，特别是对关键岗位的关键人物的挑选；

（2）为战略实施建立人才和技能储备，以不断为战略实施输送有效的人才；

（3）在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。

人力资源配置的主要内容是考虑特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用；反之，变革越大，则越应吸收“新鲜血液”。

2.资金资源的配置

企业战略调整要求预算同步调整，资金重新分配。在这一过程中，如果处置不当，削弱了执行关键性战略活动的部门所必备的资金，将会损害整个实施过程，导致战略实施失败。因此，重新修订预算使其能够支持战略，是战略实施过程中至关重要的一部分，因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其他资源，以执行战略计划中的任务。实施一项新战略，常常需要将资源由一个领域转移到另一领域，削减那些人员过多或占用资金过多的单位规模，增加那些对战略成功非常关键的单位规模，停止那些不再适宜的项目和活动。

企业一般采用预算的方法来配置战略资金资源。预算将企业目标、战略文件明确为财务指标或者数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。通常，企业采用的预算方式分为以下几种类型：

（1）零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后再确定预算。但零基预算工作量大，如果预算周期短，则需要投入大量人力，确定部门预算时的协调成本较高，但可以防止预算与实际的大幅度偏离。

（2）滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标，将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。

（3）规划预算。它是按规划项目而非职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。

（4）灵活预算。预算情况随执行情况变动，有助于克服“预算游戏”并增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，因而多用于重要项目的专项预算。

（5）产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，确定预算额度，编制各项资金的支出计划和原则。

在资金的配置中，应该遵循两项基本原则：一是根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金配置的优先权，以实现资源的有偿高效利用；二是努力开发资金在各专业单位的潜在协同功能（Potential synergies）。

四、战略与资源的动态组合

企业在发展过程中，在不同的阶段将其战略不断推陈出新，因而战略资源也在不断的积累。企业在制订现行战略时，应该充分预测将来的环境和资源的变化，并对资源进行必要、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而是应该与战略联成一体，形成密不可分的关系。因此，我们说战略资源的配置、动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。

伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的资源与现有资源的储备交织在一起，形成了将来的资源储备。企业以这些新的储备为基石，将来再进一步展开战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为连接这两个战略的媒介。当现有战略为将来的战略展开有效的资源积累时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中的战略与资源的动态组合过程。为了实现这个动态过程，企业首先必须考虑两个问题：一是现在的战略应该选择为什么样的战略；二是将来应当选择什么样的战略。然后，企业才能在二者之间调配适当的资源，而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。

（一）动态相辅效果

动态相辅效果可以划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。

1．物的动态相辅效果

物的动态相辅效果是指企业的现有战略与将来的战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中的储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略。在这个意义上讲，有转化可能的物的资源储备是较好的。企业在选择现有产品和市场战略等基本战略时，应预先设定使这种转化成为可能的某个相关的未来的战略，这时采取与将来联系较多的战略是十分必要的。例如，企业在建立生产线时，必须考虑这种专用线是否能够及时被用于其他生产领域。如果这种可能性没有，企业则要在竞争必需时做好更新这条专用线的人事、劳务、设备等方面的准备。

2.资金的动态相辅效果

这里所说的资金指的是流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营是至关重要的，且影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。企业在现在的战略与将来的战略之间，首先应该制订出资金的组合效应。企业在现有的战略上，会同时经营诸多领域，这从企业发展的眼光来看是无可厚非的，但是数年之后这些领域若同时需要大量的资金时企业应当如何处置?这需要企业动态地考虑这个问题。企业这时候应该做好现有战略发展后的资金储备，以应不时之需。另外，一个领域中的流动资金，在时间序列上会表现出不同的形式。在某个时期需要投资资金，另一时期又回到企业。这要求企业能在某一领域内实现资金的动态权衡。决定上述流动资金变化形式的因素有四个，即产品的生命周期阶段、企业的竞争战略、市场规模和成长速度、竞争中的优势。实现资金流动的动态相辅效果，要求企业在现有产品和市场机制上，必须同时具有不同类型的资金流动的产品与市场领域，在此基础上实现资金的流动平衡。

（二）动态相乘效果

这是指企业将来的战略能有效地使用现在的战略运行中产生的看不见的资源的效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用与产生看不见的资源期间，如果能够和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能够形成强有力的动态相乘效果。

看不见的资源是在战略实施过程中被储备的。企业在现实的市场角逐中，如果努力开展事业活动，则会为将来积累更多的看不见的资源。如果用图10-8来表示，则更能展示这一点。

                                    图10-8资源动态相乘效果示意图

动态相乘效果是企业的本质，是企业成长的重要动力。当人们在描述保证企业长期成长的战略时，动态相乘效果常常是其中出现的新内容。其原因主要有两点：一是企业之所以能够适应不断变化的环境，就在于能够动态组合企业活动中的无形资源；二是在动态相乘的某两个领域之间，资金的动态相辅效果容易产生。

有鉴于此，企业应当采取以下三种途径构筑其动态相乘效果：

（1）企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累领域的战略；

（2）战略设计不能忽视动态的企业活动阶段和程序；

（3）为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养企业的内在动力，即反其道而行之，以促进企业的生存和可持续发展，最终获得意想不到的成功。

案例分析：英特尔公司的资源配置

英特尔公司早年以生产半导体存储器起家。20世纪70年代，DRAM芯片是英特尔公司绝大部分利润的来源，同时英特尔公司微处理器的销售也逐年增长。

英特尔公司每个月的生产计划是在其所有产品之间分配可利用的生产力，产品范围包括DRAM芯片、可擦除可编辑只读存储器（EPROM）和微处理器。销售部门在制订生产计划的会议上说明预计的订货量，财务部门将按照每一个晶片的毛利润率对产品进行等级排序。利润率最高的产品将配备适合该产品订货量所需的生产能力，然后次高利润率的产品将配备适合该产品订货量所需的生产能力，其他产品依此类推，直到利润率最低的产品也配备到剩余的生产能力为止。换句话说，每一个晶片的毛利润率构成了企业在做出重要资源配置决定时的依据。

日本的DRAM芯片生产企业在２０世纪８０年代向美国市场发起了进攻，引起了产品价格的急剧下滑，并使得DRAM芯片成为英特尔公司利润率最低的产品。而微处理器由于竞争尚不激烈，它在英特尔公司一直保持着最具吸引力的利润率。这样，英特尔的资源配置系统成功地将生产力由DRAM芯片转移到微处理器上。1984年，当英特尔公司陷入了金融危机、DRAM芯片业务缩减为公司无足轻重的一小部分时，高级管理层最终意识到英特尔公司已成为一家微处理器生产公司。他们随即停止了DRAM芯片的研发。所以说，资源配置过程将英特尔从一个DRAM芯片公司转变为微处理器公司。英特尔公司这一卓越的战略转变并非源于执行官们制定的意图明确的战略，而是从中层经理在日常资源配置过程中逐渐显露的。

管理层通过对资源配置过滤层施加有力的，甚至在某些时候是无情的控制，筛选掉对微处理器业务不能提供直接支持的泡沫创意。一个可行的战略指示必须包含危机情况下的处理程序，因为没有人能够清晰地预见到建立在微处理器基础上的台式电脑的未来。但一旦成功的战略趋于明显，高级管理层能否把握住资源配置过程，并慎重地自上而下贯彻执行，对于英特尔公司的最终成功同样重要。

从历史上看，在超过90%的成功企业中，创建者最初精心策划的战略都不是最终带领企业走向成功的战略。成功的企业家之所以制定出成功的战略，是因为他们在认识到最初的战略具有瑕疵时，还留有资金重新开始，而失败的企业家通常是在其精心制定的战略在商业上是否可行尚不可知之前就已经用尽了资源。在企业的早期阶段，高级管理层最重要的角色之一是认清在紧急情况下哪些战略有效，哪些无效，并通过既定的渠道将这一认识反馈到程序中去。