第二节 组织结构与战略实施

战略决定结构，结构跟随战略。当企业战略制定后，就需要选择或设计相应的组织结构，以便为企业战略实施提供有效的载体。组织结构是否与企业战略相适应，在很大程度上决定着企业战略实施的效率，甚至会左右企业战略的成败。

一、组织结构的基本类型

与战略相关的组织结构主要有四种形式，即职能组织结构、区域组织结构、事业部组织结构和战略经营单元，每种结构都有其特定的战略含义。

（一）职能组织结构

职能组织结构一般适用于单一产品或产品线很窄的企业。这类企业为了突破其产品和服务的竞争优势，对专业技能的要求非常明确。这类企业按职能专业分解任务，使企业人员集中在某一必要的专业领域，充分发挥专业人才、设备的作用，进而运用最新的专业技术达到最高的工作水平，提高企业的运行效率和市场竞争力。图10-3是一个典型职能制组织结构图。

1. 职能组织结构的优点

职能组织结构的优点表现在以下几个方面：

（1）有助于对战略结果进行统一控制，适用于单一业务的企业；

（2）有效运用管理及技术才能；

（3）将专家集中在一起可以增强协调控制能力；

（4）有利于专业领域的职业生涯路径及专业能力发展。

2. 职能组织结构的缺点

职能组织结构的缺点表现在以下几个方面：

（1）不同功能领域的差异会阻碍沟通和协调；

（2）功能领域之间的冲突会使高层决策者的负担过重；

（3）很难建立统一的绩效测评标准；

（4）专业人员倾向于短视，使功能方向过于狭窄；

（5）过分强调专业化，管理人员的思维受到限制；

（6）采取职能逐级晋升制度，使得管理人员无法获得跨职能管理的经验，不利于培养综合型的管理人才。

 

图10-3 一个典型的职能制组织结构系统图

（二）区域组织结构

采取区域组织结构的企业通常是由于企业必须向新地区拓展产品或服务来实现增长。因此，在这些地理区域，企业经常会遇到许多差异，需要用具有地方特色的生产和供应方法、不同产品的销售和服务方式来解决。为了适应这些差异性，企业往往按地理区域设计组织结构。例如，快餐行业、酒店行业、饮料行业中的企业因受不同国家法律、关税和经济环境的影响，而按照不同的地理区域来设计企业的组织结构。区域组织结构更适合那些规模庞大的全国性甚至跨国企业。

1. 区域组织结构的优点

区域组织结构的优点表现在以下几方面：

（1）能够根据不同区域环境的具体情况对企业战略进行修正，以更好地适应环境变化的需要；

（2）能及时根据当地市场环境的变化进行相应的调整，以提高销售收入或降低成本；

（3）可以将损益责任落实到较低的战略管理层，有助于同一目标市场中各职能部门间的协调；

（4）对于各层管理人员来说，区域结构提供了比较全面的跨职能技能锻炼的机会。

2.区域组织结构的缺点

区域组织结构的缺点表现在以下几方面：

（1）由于区域经理具有较大的战略管理灵活性，可能导致区域在维持企业整体形象与商誉上遇到较大的困难，出现各自为政的混乱局面；

（2）区域结构会增加管理层次，降低企业对环境变化的反映速度；

（3）总部在决定允许区域多样性以及在某种程度上保持跨地区经营的一致性时，很难找到客观、合理的标准，因此，在运行过程中易引起矛盾；

（4）区域结构还可能在总部与区域层次的参谋机构设置上造成重复现象，使管理成本增加，降低人才使用效率。

（三）事业部组织结构

当企业开始实行多元化经营，职能结构就无法满足企业战略管理的需要了。在多元化经营的条件下，如果企业仍然保留原来的职能结构，那么生产经理可能要监管大量迥然不同的产品或服务的生产；营销经理可能要为大量不同的产品订制销售计划，或通过大量不同的分销渠道推销产品；高层管理人员也许会面临许多额外的协调要求。因此，随着组织规模的扩张和产品多元化的发展，设计一个新的组织结构是十分必要的，而这时通常会选择事业部组织结构形式。一个事业部式组织结构例子见图10-4。

事业部组织结构是由美国的斯隆在19世纪20年代初担任美国通用汽车企业副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模式”，其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分为成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者指保留人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经历根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部和研制、技术等辅助部门。事业部组织结构适合大型的或跨国的企业。

 

图10-4 一个典型的事业部式组织结构

1. 事业部组织结构的优点

事业部组织结构的优点表现在以下几个方面：

（1）有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

（2）每一个产品都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩，有助于明确各管理层和业务单元的责任和权利；

（3）在同一个产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；

（4）通过分权，给各业务单元以充分的激励，使各部门经理能够更好地协调本部门的目标与整体战略的关系；

（5）容易适应企业的扩展和业务多元化需求。

2.事业部组织结构的缺点

事业部组织结构的缺点表现在以下几方面：

（1）需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

（2）在集权和分权界限的确定上，也很难给出明确的标准，具体操作时不易把握；

（3）各事业部从自身的利益出发，希望向总部争取到尽量多的资源，容易在业务的归属和控制权方面发生矛盾；

（4）每一个产品分布都有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制；

（5）对总部的各职能部门，例如，人事、财务等，产品分布往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分地利用。

（四）战略经营单元

当事业部的产品种类、规模和经营单位的数量日益增长，有些企业会觉得难以对事业部的经营状况进行评估和控制。在这种情况下，企业可能会增加另一个管理层次来改善战略实施、促进经营协同，使企业各个业务单元都能得到更好地控制。企业可以根据各事业部相互联系的紧密程度分为几个组，对每一个组委任一个经理，授权其向企业的执行主管负责。这种由若干相关事业部门形成的管理结构称为战略经营单元（Strategic Business Unit,SBU)。

每个战略经营单元包括的多个业务部门或事业部之间，往往在某些关键战略要素上存在着相关性，如面对竞争对手部分相同方面、战略使命密切相同之处、共同的成功要素、共同参与全球竞争的要求、相关的技术特征等。

战略经营单元设立和划分的原则：

由于战略经营单元可以有自己独特的使命和竞争对手，以及独立于其他事业单位的战略，所以战略经营单位设立和划分的原则是：

（1）每一个战略经营单元服务于一种明确的产品，并具有明确的战略；

（2）按照本部门的实力和竞争需要开发自己的战略，但是必须与总部的战略保持一致，即为企业中相关运行的业务领域提供协同效应；

（3）全部战略经营单元应该构成一个整体的组织，该组织在可接收和能够控制的风险水平下，获得资产结构、销售、收益均衡的发展。

1.战略经营单元的优点

战略经营单元的优点表现在以下几个方面：

（1）为众多的具有不同业务的企业提供一种方便的组织形式，有利于企业战略与业务部门战略的对接，促进不同行业中增长机会的相互利用，更注重合作而不是竞争，有助于战略方案的实施；

（2）战略计划能够在企业内部最直接相关的层面上得到实施；

（3）企业高层主管可以更为客观、更有效地进行高层次的战略审查；

（4）有助于企业形成一套有效的资源配置机制；

（5）有助于战略经营单元内部各业务领域的战略形成良好的匹配性，促进战略单元内部相关的业务之间的协调。

2.战略经营单元的缺点

战略经营单元的缺点有以下几个方面：

（1）战略经营单元的组合与划分具有一定的随意性。因为，如果从便于管理的角度出发，就有可能忽视各业务部门或事业部之间的战略协调，会损害整体战略；

（2）为企业执行主管增加了一个新的管理层次，这就要求在执行主管、战略经营单元主管与业务主管之间的责权重新界定，增加了管理的复杂性，可能会引起内部冲突和滋生官僚主义；

（3）执行主管、战略经营单元主管与业务主管之间的绩效评价不易弄清晰；

（4）如果战略经营单元设立的原则把握不好，极可能造成各自为政的短期行为。

在实践中，还有其他的组织结构，如矩阵式、网格式等组织结构。每一种组织结构都有其自身的优点和缺点，以及最合适的使用条件。但是，无论采取哪一种组织结构，都要明确企业战略对组织结构的影响和组织结构对战略的限制，以便选择一个与企业总体战略相匹配的组织结构。

二、竞争战略与组织结构

业务层战略是在一个特定的竞争范围（不是行业就是其中的一个狭小分支）内建立一种特定的竞争优势（低成本或差异化）。为了成功地实施成本领先、差异化等战略，企业需要根据单一业务层战略所具有的独特性，对职能制结构的特点做某些改变。

1.成本领先战略与组织结构

组织结构中的专业化、集权化和规范化特征对成功实施成本领先战略有着重要作用。专业化指完成公司工作所需专业职位的形式和数量。在成本领先战略中，经理人将企业的工作分为内部同质的不同分支，而划分的基础通常是一些职能领域，如产品生产或客户服务等。将工作按照专门性来划分和重组，企业就能通过员工对单一专业的特定工作行为产生的高效率来获得成本的节约。

集权化就是把决策权保留在企业高层经理人员手中的程度。现在组织中存在着分权的趋势，将决策权下放到企业内与客户有直接频繁联系的人手中。然而，为了细致协调组织功能中的各项活动，实施成本领先战略的组织结构要求权力的集中化。成本领先战略通常为那些大量生产相对标准化产品的企业所选用，为了促进更高效率的运作，因此提高生产的规范化水平，即提高企业通过正规制度和程序管理组织活动的程度。同时，研发的重点也主要放在提高生产效率上。成功实施成本领先战略要求组织结构具备高度专业分工、决策集中化以及作业程序规范化的特点。这类的职能制结构鼓励低成本文化的产生，最终形成一种企业全体员工力图使本企业或本部门的成本低于竞争对手的企业文化。

总之，成本领先战略所需要的组织结构往往具有以下特征：①运营是主要职能；②强调生产过程优化而不是新产品开发；③通过相对集权协调各职能；④鼓励低成本文化的规范化程序；⑤组织结构总体上是机械式的，职位角色高度结构化。

2.差异化战略与组织结构

为了成功实施差异化战略，需要在职能制结构中下放决策权。在成本领先战略中，对组织职能活动的协调和整合是通过决策权的集中化来实施的；而在差异化战略中，要求企业中的每个员工都学会有效地协调和整合自己的行动。

差异化战略的实施要求研发职能和营销职能的良好协调。例如，欧莱雅集团主席兼首席总经理欧文中（Lindsay Owen-Jones）认清了两种主要的美容文化：法国式和美国式。在收购美宝莲后，他决定通过纽约创立第二家包括研发、营销及广告团队的创新型总部，以激发欧莱雅在巴黎的研发活动。欧文中说：“我们在美国建立由不同思维模式、不同背景和创造力的人们组成的权力中心。”为了利用关键市场中产生的变化，实施差异化战略的企业经常以模糊和不完备的信息为依据做出快速的转变，要求企业运用一个相对扁平的结构对组织进行重组。在一个相对扁平的机构中，员工通常在其工作范围内拥有很多不同的任务。

总之，实施差异化战略的组织结构具有以下特征：①营销是主要职能；②强调新产品研发；③许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来进行；④有限的规范化以使新产品概念能更方便地出现，变化更易于实施；⑤组织结构总体上是有机式的。

3.目标集聚战略与组织结构

釆取目标集聚战略的企业注重服务行业中一部分客户的特定需求。对于采取目标集聚战略的企业来说，在发展的初期阶段，采用简单的结构更为有效。随着规模的扩张，企业必须从简单结构转化到职能制结构。对于经理人来说，能够认清何时有必要对组织结构做出变革，以便协调和控制企业日益复杂的运作，是一种挑战。

4.成本领先和差异化整合战略与组织结构

为了实施成本领先和差异化整合战略，企业要寻求提供与实施单一成本领先或单一差异化战略公司不同的价值。其价值不仅包括低成本（与差异化战略企业相比），还包括价值差异化特征（与成本领先战略企业相比）。实施整合战略比实施单一战略更难，主要原因就在于实施成本领先战略和差异化战略所需的战略、战术行为不相同。例如，为了获得比竞争对手更低的成本，企业要将重点放在生产和制造过程控制上，并减少产品变动。相反，为了获得在差异化上领先的地位，要强调营销和新产品研发。但是正如前面所解释的那样，用于强调新产品开发和生产过程控制的结构特性是不同的。因此，为了成功实施成本领先和差异化整合战略，企业就要设计出一种既允许开发差异化产品特征，又使成本低于竞争对手的组织结构。这样的组织结构还经常辅以水平协调，如跨职能团队和强势组织文化，来有效实施这种战略。

丰田公司能成为汽车工业的全球领先者，主要得益于它同时实施成本领先战略和差异化战略的卓越能力。丰田成功的关键在于通过一体化的产品设计过程，同时实现了差异化产品设计和卓越的制造流程。首先，丰田描绘设计空间，确定在产品设计和制造过程设计中能够实现重叠的区域；其次，寻找这种重叠位置的可行交点；最后，丰田建立了重叠设计的可行性。将丰田生产方式与其他公司相比之后，一位作者这样总结道：“与其他汽车公司相比，丰田可行性设计的考虑范围更大，考虑时间更长，却拥有可能是行业中速度最快、效率最高的汽车开发周期。"

三、多元化公司的组织结构

多元化公司大多釆用公司总部加分部或事业部的组织结构。由于多元化公司内部多个业务之间的关联程度不同，公司总部在内部管理上存在着极大的差异，主要表现在集权程度、业务之间的整合程度、业绩考核和激励机制等内部控制机制上。在多元化公司，为了实现范围经济，要求总部的集权和各分部之间的合作；为了降低公司总部的管理成本，激发各分部的积极性，又要求总部对分部放权，并鼓励各分部之间相互竞争。这种相互矛盾的要求，反映在多元化公司的不同战略上，就导致了组织设计上的差异。

1.纵向一体化战略、相关约束型多元化战略与组织结构

釆取纵向一体化战略的企业根据规模和产品复杂性不同，釆用的组织结构也不同。对于规模较小的企业来说，企业采取的组织结构为直线职能制结构。对于规模较大、不同的生产经营环节存在着高度复杂性的企业，一般釆取合作型事业部结构。

合作型事业部结构的特征是各事业部之间的合作和整合，见图10-5。合作形式强调水平的联络和联系，重视部门间的合作，以实现范围经济和促进技术转移。而且，联络和联系的重要性还体现在它允许与支持对一系列战略资产，包括员工的专有技术、有形资产（包括设施）和运作方法等的共享。

为了促进通过纵向整合或因战略资产的共享而联系起来的部门间的合作；一些组织职能（如人力资源管理、研发和营销）都集中于公司层面，即公司总部。相比未进行多元化的企业而言，如果公司总部能允许公司各部门的资源得到利用，从而使该部门获得成本优势或差异化优势，那么适当的组织结构就成为多元化企业中竞争优势的来源。

 

 

 

图10-5合作型事业部结构

实施相关约束型多元化战略的企业，除了集权化，还通过加强部门之间的联系促进其合作。部门经理频繁的直接接触能够鼓励和支持部门之间的合作以及战略资产的共享。有时，各个部门甚至专门设立联络官，以减少部门经理花在协调和整合部门内各单位工作上的时间。针对某个项目而成立的临时团队或任务小组会由各个部门的人员组成，以实现部门间的协调。在实行相关约束型多元化战略的企业，最极端的情况是出现矩阵制组织。矩阵制组织是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的双重协调的组织结构。尽管矩阵制组织很复杂，但有效的矩阵结构能提高公司各个不同部门间的协调。

成功地实施相关约束型多元化战略需要处理大量的信息。但由于部门间的合作必然会带来经理人自主权的损失，部门经理并不总是愿意投入到这种组织结构所要求的综合信息处理活动中去。由于部门经理的报酬与部门的业绩表现密切相关，那些通过共享企业的战略资产而获取最大市场利益的部门，就会被认为是以别人的费用来增加自己的收益。在这些情况下，就必须把提供共享战略资产也作为业绩评估的标准。因而，不仅要以单个部门的表现，而且要以其对整个公司成果的贡献来设计激励机制，这样才能克服可能产生的问题。

实行纵向一体化战略或相关约束型多元化战略的企业所采用的组织结构一般具有以下特征：各事业部保持紧密联系；公司总部强调集权化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作；研发一般集权化；员工报酬除与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关；强调合作共享的企业文化。

2.相关联系型多元化战略与组织结构

釆用相关联系型多元化战略的企业往往釆取战略经营单位型事业部结构。由于多个业务单位之间，有的关系密切，有的关系相对较弱，那么在组织结构设计中，在公司总部和业务单位之间增加一个管理层级，以便于增强部分业务单位之间的关系。战略经营单位型事业部结构，一般由三个层次组成：第一个层次是公司总部，第二个层次是战略经营单位，第三个层次是每个战略经营单位内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群，如图10-6。

战略经营单位内的各个部门是相互联系的，而战略经营单位之间却没有相互联系。在各个战略经营单位内部，具有相似产品或技术的部门组合起来产生协同效应。各个战略经营单位是公司总部控制下的利润中心，各分部的决策者只需接受战略经营单位的总经理而不是总部人员的战略指导。

注：分部与分部之间的虚线说明了相互之间的联系

图10-6相关联系型多元化战略与组织结构图

实施相关多元化战略的组织结构一般具有以下特点：战略经营单位内的各个部门紧密联系，但不同战略经营单位的部门间不存在联系；总部最重要的职能是战略规划，并批准各事业部的战略；各事业部决定各分部的预算并进行内部整合；公司总部对于事业部起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略决策。

3.不相关多元化战略与组织结构

实施不相关多元化战略的公司釆用高效的内部资本分配或业务重组、收购和剥离等活动创造价值。竞争型事业部结构（或控股公司结构）是实施不相关多元化战略的组织结构，强调通过资本分配对不同部门进行控制。为了有效地分配资源，各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润指标，并对自身的业绩负责。公司内部存在的资本市场使得公司在管理上强调部门间的竞争甚于合作，见图10-7。

                                    图10-7竞争型事业部结构

为了强调部门间的竞争，公司总部与各部门之间保持一定的距离，除非出于审计和管理业绩很差的部门经理的需要，一般情况下公司总部不介入部门事务。