第一节 战略实施的含义

   一、战略实施概述

（一）战略实施的定义

战略实施是战略管理过程第三阶段活动。把战略制定阶段所确定的意图性战略转化为具体的组织行动，保障战略实现预定目标。新战略的实施常常要求一个组织在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动，也涉及对被实施的战略进行评估。

战略实施绝不是一个轻而易举的过程，成功的战略制定并不能完全保证成功的战略实施。战略制定更强调分析和决策能力，解决应该做什么的问题；战略实施过程则涉及大量的前期准备、完善的工作安排和资源配置优化，强调执行能力。相较于战略制定过程，战略实施所涉及的问题更长，难度也更大。

根据亚历山大针对《财富》500强中93家美国企业总经理和事业部经理的调查结果，当这些企业试图实施一项战略计划时，半数以上的企业都会面临下列十大问题或困难：

（1）实施要比原计划需要更多的时间；

（2）出现没有预料到的重要问题；

（3）没有有效地协调各种活动；

（4）出现了使企业的重心偏离实施的轨迹；

（5）所涉及的雇员能力不足；

（6）对底层雇员缺乏足够的培训和指导；

（7）出现不可控制的外部环境因素；

（8）部门经理缺乏足够的领导才能和引导；

（9）对所实施的关键人物和活动缺乏明确的说明；

（10）信息系统缺乏足够的监测活动。

在战略选择和制定过程中，所参与的人员只有企业高层管理者，而在战略实施过程中，包括企业的每一个人，从高层管理者到企业的每一个员工。制定战略之后，必须通过充分宣传发动，采用多种多样手段进行培训，让所有员工清楚实施新战略的必要性和重要性，确保新战略能够被企业员工广泛接受。然后，企业管理层必须对企业战略目标进行分解，包括时空上分解和综合协调，配置资源，建立绩效考核标准，然后对所有部门、岗位和人员的绩效绩效考核。因此，企业在战略实施过程中所涉及的问题更复杂，且更困难，战略实施基本过程见图10-1。

 

图10-1 战略实施的基本过程

 

（二）战略制定与战略实施的区别

战略制定与战略实施属于两个不同的管理范畴，它们之间存在许多联系，但也存在许多不同，如表10-1所示。

表10-1战略制定与战略实施的区别

 

战略制定和战略实施的区别在于，一个以思维活动为中心，另一个以操作行动为中心，其涉及的范围、对人的要求和所需的文化氛围都有很大差异。

（1）涉及的范围不同。战略制定阶段的参与人员一般都非常有限，虽然在战略制定的过程中，战略决策小组会大量咨询外部技术专家、政府官员以及相关人士，也可能会进行大规模的市场调查，并听取内部关键人员的意见，但最终的决策还是在有限的几个人当中完成。战略实施是一个全员性的概念。企业的经营管理工作是一个完整的系统，研发、生产、物流、市场营销、人力资源管理和资本结构优化等，各个层次、各个环节之间的工作是密切相连、相互影响的，也许一个小小的问题就可以导致企业整体战略的失败。因此，战略的实施需要全体人员的支持和配合，当然首先需要全员对战略有一个较为正确与深刻的理解。

（2）对人的要求不同。在战略制定阶段，需要的是分析能力与良好的直觉，注重的是一种概念技能。而战略的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速有效的行动能力。如果说战略制定是运筹帷幄、决胜千里，那么战略实施就需要一批攻城掠地、攻无不克、战无不胜的将才来实施。因此，在两个不同的阶段，对领导人素质、个性和能力等各个方面的需求是截然不同的。选择合适的人担任战略的制定与实施工作，是战略管理得以成功的关键。

（3）所需的文化氛围不同。由于战略制定与实施这两个阶段的工作性质不同，它们所需要的环境氛围也不尽相同。在战略制定过程中，创造力是至关重要的，这就需要一种灵活、创新的团队氛围，需要“高瞻远瞩”。战略实施追求的是效率，强调执行力，此时更多关注的是“埋头拉车”。

（二）战略实施的保障

如何才能有效实施一项战略？人们已经从实践中认识到，只有当企业的各种因素相互适应和匹配时，战略实施才能取得成功。这就意味着，为了达到战略目标，成功的管理者必须取得与其内部因素之间的匹配。这些因素之间越是相互适应和匹配，则战略就会越有效。

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，并在努力寻找适合本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯和小罗伯·H·沃特曼，这两位斯坦福大学长期服务于美国注明的麦肯锡管理顾问公司的学者，深入62家美国历史悠久、优秀的大公司，挑出43家模范公司，其中包括：IBM、德州仪器、惠普、麦当劳等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究框架，总结了成功企业的共同特点。

其认为企业的战略匹配包含7个因素，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工(Staff)、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。如图10-2所示。

 

图10-2麦肯锡“7S”模型

（1）战略（Strategy）。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。这里指获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。

（2）结构（Structure）。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。这里是指组织结构，它表明报告的传递者与接受者、任务的分工与整合。

（3）体制（System）。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这里指使日常工作完成的过程和流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统的等。

（4）风格（Style）。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又有分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。这里指集体管理人员所花费的时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证。

（5）人员（Staff）。战略实施还需要充分的人力准备。这里指企业中的所有人，最重要的是指企业中的人员分布状况。

（6）技能（Skills）。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。这里是指企业作为一个整体所具备的能力，这种能力通常也是企业的名声所在。

（7）共同的价值观（Shared Values）。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。这里是指企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、价值观和愿望等，即企业的哲学或文化。

二、战略目标的分解

战略目标分解（战略计划阶段）：通过计划的方法把要实现的企业使命、目标落实到具体的业务、产品、以及各项活动中。通过目标管理把企业战略落实到日常的经营管理活动中，再与企业的考核激励机制相配合，保证战略目标根植于日常经营过程中。战略目标分解主要包括：职能分解、时间分解和综合协调三个方面。

（一）职能分解

1.含义。把战略目标按照职能部门进行分解，包括纵向分解和横向分解。

2.纵向分解。战略目标在企业内部的组织结构上进行的分解，比如将公司总目标分解到公司中间部门和基层部门、职能部门等，从而将公司目标变成不同部门、不同岗位和人员的目标。

3.横向分解。按照目标管理的步骤，总目标所包含的子目标的具体分解情况，比如将公司盈利目标分解到不同业务部门，将市场目标分解到营销等部门，将生产率目标分解到制造等部门。

二、时间分解

战略管理目标进行时间上分解主要是把战略方案的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标（中期目标，年度目标，季度、月、周、日目标）

三、综合平衡

1.分析有目标结构决定的、或与目标结构对应的组织各个部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，包括任务的时间平衡和空间平衡。

2.研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间内筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。

3.分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，研究组织的各个部门是否能够保证在任何时间都有足够能力完成规定的任务