第三节 多元化战略

一、多元化战略的概念及类型

多元化战略又称多元化战略，是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化战略是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的增长点，获取新的竞争优势和实现既有领域的壮大，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点，所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

（一）安索夫的多元化战略分类

根据安索夫在其著作《企业战略》中的分类，企业多元化战略可分为以下四种类型：

1.横向多元化

横向多元化也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发，实际上就是横向一体化战略。

2.纵向多元化

纵向多元化是指企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上就是纵向一体化。

3.同心多元化

同心多元化也称相关多元化，是指企业利用现有技术、特长经验和资源等，以同一圆心扩展业务，同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。

4.混合多元化

混合多元化又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。

（二）赖利－鲁迈特的多元化战略分类

1970年，赖利提出了多元化程度的测量方法及类型划分。赖利提出，以一个企业的某一产品占销量的比重大小，即专业化率来测量该企业的多元化程度：①当某一类产品所占比重大于或等于95%时，该企业为单一业务或专业化型；②当某一类产品所占比重在70%至95%之间时，为主导业务型或相关多元化类型；③当任何一类产品所占比重都小于70%，且产品无关时，该企业为无关产品型，也就是企业采用了非相关多元化战略，显然，第二、三种类型为多元化类型，见表6-1。我国的企业产品多元化从20世纪90年代中期开始，以海尔集团等行业领先企业为代表，开始实施多元化战略，取得了较大成功。

二、企业多元化战略的动因

企业实施多元化战略的动因可以是企业外部因素（市场、行业的现状和发展趋向）、也可以是企业内部因素（充分利用企业的闲置资源，获得范围经济和规模经济、业绩稳定性等）。可见，实施多元化战略的动因有很多，本节来梳理企业实施多元化战略的基本动因。

（一）实现范围经济性

企业通过产品系列化，共享活动、资源和核心竞争力，实现范围经济。范围经济性包括经营性范围经济、财务性范围经济和反竞争性范围经济，进而获得竞争优势。比如企业实现在共同的库存管理系统、共同的库存设施、共同的装配线、共同的质量控制系统、共同的产品分销体系、共同的销售队伍、共同的服务网络等，来获得规模经济，从而获得成本优势。企业多元化战略可以开辟企业新的经营领域，扩展企业内部优势资源和核心竞争力的使用范围，使它们充分发挥效用。企业多元化战略可以通过生产技术、生产管理和市场营销等各个方面的相互联系和资源共享，实现相互促进，产生协同效应。

（二）行业和市场因素驱使

任何产品或服务的市场容量是有一定限度的。亚当·斯密早在分析劳动分工是就指出，有限的市场容量限制了劳动分工。受市场容量的限制，劳动分工不可能无限制地进行下去。具体到一个企业来说，企业所拥有的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。从供需理论的观点看，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。总之，当企业生产的产品、从事的行业处在衰退期时，市场需求增长就会停滞，甚至缩减。市场容量的有限性会推动企业进入新的产业领域，企业为了避免被淘汰的命运，就应该在衰退期到来之前，进行研究开发，更新换代产品，必须进行多元化经营，进入新的产业领域。

此外，技术进步导致市场需求的多样化，市场需求多样性化、不确定性，它造成企业依赖单一市场的风险增大，从而促使企业实施多样化，达到分散风险的效应。另外，市场需求的多样性也为企业提供了新的产业领域的投资机会，激励企业进入新的领域发展，实现多元化发展。

（三）分散经营风险

多元化战略从而在一定程度上分散了企业的经营风险。公司的经营面临着系统性风险和非系统性风险，系统性风险不能通过投资组合来分散的，而非系统性风险是产业特有的风险。在市场经济条件下，市场机制对资源的配置起基础性作用，市场机制包括价格机制、供求机制、风险机制等，在它们的共同作用下，企业经营既面临机遇，又面临着各种各样的风险和威胁面对这些风险，投资者可以实施多元化经营，通过不同产业的投资组合分散这部分风险。

（四）培育新的利润增长点

根据发展经济学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业，发展前景不乐观时，继续在该产业中投入，获得企业增长显然是不现实的。为此，企业为规避被市场淘汰的风险，寻找新的利润增长点，就必须通过多元化经营进入一个新的产业以规避风险，实现企业战略性行业转移和可持续发展。见图6-2。

 

（五）保持稳定的收益

由于市场环境的变化，可能导致企业在经营运作中偏离预定目标，出现经营危机。通过发展多元化经营可以用效益好的项目来弥补亏损项目，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活的互补政策，达到以盈补亏的目的，从而取得均衡的收益，实现稳定的整体效益。

（六）代理人成就的激励

企业实施多元化战略，可以提高管理者的地位。当企业通过兼并、收购或是内部建立新公司进入新的行业领域，多元化程度提高后，管理者的管理范围和权限相应扩大，其地位也随之提高。其次，管理者的晋升机会增加，企业的多元化程度增大，所拥有的业务和部门便会增加，管理者的晋升职位变多，晋升的机会自然增大。最后，提高管理者报酬的角度看，主要是由于公司规模和管理者的薪酬之间存在着某种联系。决定公司高级管理人员薪酬的主要因素不是公司的经济业绩，而是公司的规模，通常用销售额来测度。因此，寻求收入最大化的管理者通常会选择多元化这一最简单的方法，特别是由兼并和收购而组成的非相关多元，来迅速扩大公司的规模，这样，高层管理人员就可以得到更高的收入。

三、相关元化战略

相关多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务，只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可将这种战略视为相关多样化，例如，中国先锋电子公司在1984年就采用了这种战略，公司先后生产家庭音响设备、激光唱片、激光音响、电话录音和自动回答机、收录机、双向有线电视机等家庭电子产品。随后，日本的索尼公司、夏普公司、松下电器公司等也都采取了这种战略，在家用电器领域中推出了许多新产品。

1.相关多元化战略实施契机。当企业面临下述情况时可以采用这种战略：

（1）企业所处的行业增长缓慢或停止增长；

（2）增加相关的新产品可以带动现有产品的销售；

（3）新的相关产品可以带动现有产品的销量；

（4）新的相关产品的季节性特征与现有产品的季节性相反或互补；

（5）企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期；

（6）企业有很强的管理队伍；

（7）增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。

2.相关多元化实施路径

（1）采用技术相关多元化路径：即企业以某一具有发散性的核心技术为基础，利用相似或有关联的原材料、生产技术和生产设备等，发展出一系列不同用途的产品。比如本田公司在摩托车生产的基础上，以其优良的微型发动机制造技术为核心，发展了小汽车、除草机等技术相关性业务。所谓具有发散性的技术，就是指该技术可以应用于多个领域。

（2）采用市场相关多元化路径：是指企业利用已有的销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象等市场方面的相关性生产不同技术特性的产品，即以某一主导市场为基础，发展一系列面向多个相关市场的产品，这些产品在生产技术上通常是没有联系的。它们所共享的是企业在这一系列相关市场上经营时所积累下来的服务于这些特定相关市场群的经验，以及原有的销售网络和企业声誉等。比如，海尔从最初的洗衣机业务发展到冰箱、热水器、空调、微波炉等一系列业务，共享的主要资源就是对家用电器市场需求的了解及其在这一领域已有的声誉和营销的网络。

（3）实施技术－市场相关多元化战略：这种战略是指企业同时在技术相关或市场相关的产品上进行发展，技术和市场同时相关的产品通常会有较大的成功率，但这种相关性机会通常很少，而且发展的空间不会太大。对于一些资金充足的大型企业来说，为了实现快速的扩张和发展，就不能把目光仅仅放在技术或者市场中的其中一个，而应该分别从两种相关性同时入手，寻找企业发展的机遇。

3.相关多样化战略的优缺点

（1）优点：多样化可以创造价值，因为多样化战略所产生的效益大于在原行业中保持竞争优势的需要的代价；其次，多样化战略可以通过资源的分享来创造价值。

（2）缺点：采取多样化战略的公司必定会产生一些行政管理成本，这种成本的大小取决于经营组合中行业的数量和对不同行业进行协调的程度。另外，按边际收益递减的规律，多样化水平超过一定程度之后，价值增量就会递减。

四、非相关多样化战略

非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等。这种战略通常适合于规模庞大、资金雄厚、市城开拓能力强的大型企业。在当今众多的大型企业中，实行非相关多样化经营已成为一种发展趋势。

1.使用条件：

（1）企业所处的行业处于衰退期或原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；

（2）企业面对着很有吸引力的机会；

（3）企业具有进入新行业的资本、人才及能力，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它具备开拓新领域的实力。

2.非相关多样化战略的优点

无论何种原因采取非相关多样化战略，企业总是希望从中获得益处，非相关多样化战略的优点表现在以下方面：

（1）企业向不同行业渗透和向不同的市场提供产品和服务，可以分散企业经营的风险，增加利润，使企业更加稳定地发展；

（2）企业采取非相关多样化经营，可充分利用企业在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中受益。

（3）可对企业内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持，这样有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。

（4）企业向具有更优经济特征的行业转移，可以增强企业的灵活性，有利于企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。

3.非相关多样化战略的缺点

公司在选择非相关多样化战略时，要谨慎从事，切忌不要为多样化而多样化，非相关多样化战略主要的缺点如下：

（1）带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化，加大了管理的难度，如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟；

（2）实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力；

（3）有时过于强调多样化而导致企业可能在各类市场中都没有取得领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会常受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。

第四节 密集型成长战略

   一、市场渗透战略的概念

市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。

由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略，以达到促进市场渗透的目的。

企业未来产品市场组合与现有产品市场组合之间的差异，在一定程度上决定企业未来经营所需资源投入的多少以及不确定性的大小，而不确定性又是企业经营风险的主要来源。

实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险最小、所需投入资源最少。相比之下，市场开发战略、产品开发战略的风险、所需资源投入居要多一些。

实际上，市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略。

首先，现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润和流动现金的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持。因此，旨在充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障。任何忽视现有产品市场组合，盲目进行产品开发、市场开发，或者是多元化经营的企业都可能因为资源短缺陷入灾难性的困境。

其次，市场渗透战略的实施不但为企业实施其它几种发展战略奠定了基础，而且其它发展战略的实施最终也只有借助于市场渗透战略才能真正实现其价值。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略、多元化经营战略的真正意图并不只是开发新产品市场组合，更重要的是期望企业能在这些新的产品市场组合上获得利润。在产品开发战略、市场开发战略、多元化经营战略实施的最后阶段，企业已经完全进入了新的产品市场组合。只有在这一新产品市场组合中继续实施市场渗透战略，才能充分挖掘其潜在价值，才能充分实现企业盈利的最终目的。

市场渗透战略在企业可选的发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。精明的管理者从不忽视企业现有产品市场组合，他们总是尽力通过增强、维持现有产品市场组合的竞争地位来发掘其潜力；甚至在其臻于成熟时，也要设法扩展其增长量和利润度。这些管理者深知市场渗透战略是企业的一项基本发展战略，并将其贯彻于产品市场组合生命周期的各个阶段。

二、市场渗透战略的方式

1.吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量。

一般来说，可从如下三方面考虑如何吸引现有产品的潜在顾客：努力发掘潜在顾客(目标市场上那些尚未使用此类产品的顾客)，或者在地域上进行扩展(如进行跨国经营)，把产品介绍、推销给从未使用过企业产品的用户。如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士及儿童使用。转变非使用者(产品进入市场到走向成熟的过程中，有些人会对新产品持怀疑或观望的态度而成为非使用者)为本企业产品的使用者。

2．刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量。

一般来说，可从如下两方面考虑如何刺激顾客潜在需求：刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。如肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在汤里吃，味道同样鲜美；牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标在于增加消费者的使用次数。刺激顾客增加产品单次使用的使用量。如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。

3．按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客。

一般来说可从以下三个方面考虑进行产品改进：提高产品质量，如增强产品的功能特性；在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增强产品特点，提高其使用的安全性、便利性，如在开罐头的工具上添加动力装置以增强其便利性与安全性；改进产品的式样，如化妆品包装瓶子的颜色和形状应不断变换以招徕顾客。全球市场一体化的进程在不断加速，而国外很多知名品牌也已经深深渗入中国市场。与国际先进水平相比，中国企业的管理水平和技术水平还有较大差距。但同时，人们一定不能忽视，中国企业与外国企业在中国的市场上竞争也具有一个得天独厚的优势：中国企业更具有中华特色、更了解中国传统文化，因此，能够更准确地分析研究消费者的生活方式、行为习惯以及与此相关的市场需求，这为充分进行市场渗透奠定了坚实的基础。

三、市场渗透战略的收益

市场渗透战略通过充分开发现有的产品市场，从而促进企业的发展。在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。

当产品在市场上处于引入期和成长期时，很多消费者对产品一无所知或者稍有了解但尚不全面，这些消费者由于对新产品的信息不充分，而对该产品持怀疑或观望的态度。在这一阶段实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，吸引那些尚未使用此类产品的顾客，消除其顾虑，将其转化为企业的现实顾客。市场渗透使企业获得更多的销售额。

另一方面，由于产品市场成长期经常是众多竞争对手首选的切入点，市场竞争最为激烈，各企业的相对竞争地位也最不稳定。实行市场渗透战略非常有助于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业获得并维持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为成长期市场渗透战略的常用手段，不但有助于吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，而且提高了行业进入壁垒，有力地阻击了潜在竞争对手的进攻。但是降价并不意味着企业总利润的减少，因为降价的部分主要来自于经验曲线和规模经济导致的成本节约。

市场进入成熟期后，企业间的相对竞争地位基本稳定下来，市场总容量趋于饱和。但是优秀的企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，促使“现金牛”进一步肥壮，并延缓其衰老。百事可乐公司的福来托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在缓慢增长的早餐食品市场上许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，福来托-雷并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴中输入新的活力，其收益相当可观。在1995年前的5年中，福来托分部创下了几乎两位数字的年增长率记录，而同一时间内竞争对手的总计份额却下降了。

人们通常认为，如果市场处于成长期，市场渗透战略在短期内可能会使企业利润有所增长，当市场趋于成熟时，对渗透战略最致命的打击将是市场衰退。但经过上面分析，人们发现市场渗透为企业带来的不仅仅是短期的利润，更主要的是战略利益。产品市场组合的引入期、成长期实施渗透战略，为企业产品今后的市场地位奠定了基础；而在成熟期进行市场渗透不但有助于进一步巩固企业的市场地位，更有助于延缓衰退期的到来。

总之，实施市场渗透战略不但有助于提高每个产品市场组合在其整个生命周期内为企业创造的价值，而且有助于优化企业的整体业务组合，与企业成败密切相关。在任何时期，对市场渗透的忽视都可能使企业蒙受巨大损失。

（四）市场渗透战略的风险

市场渗透战略的风险主要在于：顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。

尽管有这些风险的存在，但不能因此而湮灭市场渗透战略的价值。因为顾客的兴趣毕竟不会转眼间变得面目全非；技术突破也不会在一夜间实现；在任何情况下企业投资的机会成本总会存在；竞争在现代市场上更是无处不在。更因为企业现有业务是企业成长的出发点，是企业目前唯一的资金来源，是企业进行市场开发、产品开发或多元化运营的基础，进一步开拓并维护好企业的现有业务、进行市场渗透不容置疑。

四、市场开发战略

（一）市场开发战略的概念

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。通过这一战略，它可以使企业得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道，对于企业的生存发展具有重要的意义。

（二）市场开发战略的途径

市场开发战略主要有三种方式：

一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发；

二是企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。

三是企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。如向其它地区或国外发展。

（三）市场开发战略的适用要求

1．可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。

2．企业在所经营的领域非常成功。

3．存在未开发或未饱和的市场。

4．企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。

5．企业存在过剩的生产能力。

6．企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。

五、产品开发战略

（一）产品开发战略的概念

产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流，并保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。

产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。

（二）产品开发战略的类型

1.领先型开发战略

采取这种战略，企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。企业应追求技术领先，不断推出让顾客惊讶的新产品，进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快，开发周期短。以顾客需求为导向，产品质量务求完美，减少顾客怨言到零为止。有效降低成本，以价格优势竟逐市场。高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。

2.追随型开发战略

采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。

3.替代型开发战略

采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、资源有限的企业宜于采用这种战略。

4.混合型开发战略

以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则，依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。

（三）产品开发战略的适宜条件

1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

3.企业所在产业正处于高速增长阶段；

4.企业具有较强的研究和开发能力；

5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。