第一节 战略评价

一个企业可供选择的战略方案一般有若干种，但在众多的战略方案中，究竟哪一种战略或战略组合适合于企业自身的实际情况呢?企业的理想战略应当能够利用外部市场的机会并中和不利环境的影响。同时，它也应当能够加强企业内部的优势和对自身的弱点加以改进。考虑到理想战略的这些特点和企业所面临的多种战略选择，在进行战略选择的过程中，企业应借助于战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的。

一、战略评价的内涵

战略评价是检测战略实施进展、评价战略执行业绩和不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评价包括三项基本活动，即考察企业战略的内在基础、将预期业绩与实际业绩进行比较、分析偏差的原因和应采取的对策。

1.考察企业战略的内在基础

战略选择是内外部综合分析的结果，其基础是企业对内外部环境的认定。如果这些基础发生了变化，那么战略方案的合理性就会受到冲击。战略评价最大的特征就是注重对环境变化的监测，对于战略管理来说，更重要的是对未来市场演变趋势的把握。即使目前的业绩是令人满意的，但如果环境发生根本性的变化，并影响到企业的生存与发展基础时，企业就应尽早地发现这种趋势，及时地做出合理的应对策略。

2.将预期业绩与实际业绩进行比较

业绩比较是传统的评价内容，通过业绩的比较，企业可以解决两个方面的问题：一是检查战略执行过程中的工作偏差；二是从中发现战略制定的失误或环境变化所带来的影响，当确认战略实施无误而企业绩效不佳时，就应该反思企业战略的正确性和适应性。

3.分析偏差的原因及应采取的对策

这一部分工作的重点在于判断偏差是由于执行不力产生的，还是原有战略方案的问题，或是环境变化时企业战略失效。在上述问题得到正确判断后，才可能做出有效的调整。

二、战略评价的标准

关于战略评价标准的论述很多，下面我们介绍两种有代表性的战略评价标准。

（一）日本伊丹敬之的优秀战略评价标准

日本战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略。首先，企业的战略要适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；其次，企业的战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；最后，企业的战略也要适应企业的组织结构。企业家在制定优秀的战略时应该权衡以下七个方面的战略思想：

1.实行差异化。战略要有自己的特点，要和竞争对手的战略有所不同。

2.战略要集中。企业资源分配要集中，要确保战略目标的实现。

3.把握好时机。企业应该选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造。

4.利用波及效果。企业要利用自己的已有成果，并在此基础上发挥更大的优势、扩大影响，以便增强员工的信心，这一点实质上是强调企业要发挥和利用自己的核心能力。

5.企业战略要能够激发员工的士气。

6.战略要有不平衡性。企业战略不能长期稳定不变，要有一定的不平衡性，从而产生一定的紧迫感。

7.战略要巧妙组合。企业战略应该能把企业的各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生协同效果。

（二）美国斯坦纳麦纳的战略评价标准

美国战略学家斯坦纳麦纳认为，评价战略时应考虑以下六个要素：

1.战略要有环境的适应性。企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。

2.战略要有目标的一致性。企业所选的战略必须能保证企业战略目标的实现。

3.战略要有竞争的优势性。企业所选的战略方案必须充分发挥企业的优势，以保证企业在竞争中取得优势地位。

4.战略要有预期的收益性。企业要选择能够获取最大利润的战略方案。需要注意的是，这里所说的战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很简单，用投资利润率(投资利润率＝预期利润/预期投资总额)来评价。

5.战略要有资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资源也是可取的。

6.战略要注意规避其风险性。由于未来具有不确定性，因此任何战略都会具有一定的风险性，在决策时要认真对待风险。一方面，在态度上要有敢于承担风险的勇气，另一方面，在手段上，事先要科学地预测风险，并制定出应变的对策，尽量避免孤注一掷。

三、战略评价的方法

（一）PIMS分析

PIMS是英文“Profit Impact of Market Strategies”的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS分析又称战略与绩效分析，或叫PIMS数据库分析方法，是数据库技术在竞争分析中的运用，是竞争对手分析的重要构成部分。

1.PIMS研究中的相关概念

在PIMS研究中，对一些基本概念有严格的界定，以使得结论具有可对照性并能普遍推广。下面首先对一些基本概念进行界定。

（1）业务：是指PIMS研究的每一个观察单位，这些单位具有独特的产品，可识别客户群和特定的竞争对手。

（2）市场：包括与业务活动直接相关的所有产品、所有用户和地区。

（3）所在市场：是指业务集中活动的那一个市场。

（4）市场份额：某一时期中某业务的销售额占同一市场上全部竞争对手销售额的比重。

（5）相对市场份额：本业务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额之比。

（6）营销开支：销售的成本，不包括分销成本。

（7）ROI：是指税前收入与平均投资额的比值。

（8）质量指数：优质品和劣质品的比值。

（9）研究开发支出：用于产品和工艺开发的费用。

2．PIMS研究的数据库

PIMS项目的研究对象是各企业中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。PIMS数据库采集了2000多个经营单位4～8年的信息资料。对每一个经营单位收集的信息条目多达100多项。并归纳为以下几大类：

（1）经营单位环境特性：①长期市场增长率；②短期市场增长率③产品售价的通货膨胀率；④顾客的数量或规模；⑤购买频率及数量。

（2）经营单位的竞争地位：①市场占有率；②相对市场占有率；③相对于竞争对手的产品质量；④相对于竞争对手的产品价格；⑤相对于竞争对手提供给职工的报酬水平；⑥相对于竞争对手的市场营销努力程度；⑦市场细分的模式；⑧新产品开发率。

（3）生产过程结构：①投资强度；②纵向一体化程度；③生产能力利用程度；④设备生产率；⑤劳动生产率；⑥库存水平。

（4）可支配的预算分配方式：①研究与开发费用；②广告及促销费用；③销售人员开支。

（5）经营单位业绩：①投资收益率；②现金流量。

3.PIMS研究的结论

经过多年的研究，PIMS研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80%的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。下面将这些战略要素的影响按照其重要程度分别进行描述：

（1）投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率(ROI)和现金流量。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：①集中于特定的细分市场；②扩大产品线宽度；③提高设备生产能力的利用率；④开发在能力和用途上有灵活性的设备；⑤尽可能租赁设备而不购买。

（2）劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示，劳动生产率对经营业绩有正面的影响，劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。

（3）市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益。反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。

（4）市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金、减少了现金回流，相对市场占有率和市场增长率低的经营单位产生更多的现金，而“瘦狗”产品和“问题”产品会产生负的现金回流。

（5）产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关，出售高质量产品(服务)的单位较出售低质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用，当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。

（6）革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响。

（7）纵向一体化。一般来说，对于处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场中，在一定条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。

（8）成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度和方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。

（9）现时的战略努力方向。改变上述任一种因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是生产机电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。

（二）汤姆森和斯特克兰方法

汤姆森和斯特克兰方法建立于波士顿咨询公司的波士顿矩阵方法基础之上，经汤姆森和斯特克兰两人加以完善之后而提出。它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数，市场增长状况分为迅速和缓慢两级，竞争地位也分为强和弱两级。图9-1画出了市场增长状况与竞争地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略方案组合。

下面将战略选择按照最可能的吸引力顺序排列分别进行描述：

（1）象限Ⅰ中的企业(快速的市场增长与强劲的竞争地位)处于优越的战略地位，因此最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于象限Ⅰ的公司还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择，这在企业具有财力资源和企业具有工艺导向时更应如此。企业突出的优势还为公司进行同心多样化发展提供了机会，这样可作为分散风险的一条措施

（2）象限Ⅱ中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这一战略必须回答两个基本问题，即为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位?应采取什么措施来成为一个有效的竞争者?在市场迅速扩大的条件下，如果公司有资源并能够克服战略上或组织上的弱点的话，那么就总能寻找出一个有利的空隙市场。然而，如果公司缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的公司实现横向一体化或合并。假若以上战略方案都不可行，则最合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的公司可考虑放弃某一经营单位，生产单一产品的公司可采取清算拍卖战略。

（3）象限Ⅲ中的公司处于停滞的市场中，而且公司又具有较弱的竞争地位，这样的公司最为虚弱。因此，可选择的战略依次为：①抽资转向战略——释放无生产率的资源用于可能的发展项目上；②多样化战略——或同心多样化或复合多样化；③放弃战略——放弃这一业务，跳出该行业；④清算战略。

（4）象限Ⅳ中的公司虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可使公司利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。同心多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。但是，如果同心多样化的机会不那么特别吸引人的话，可考虑复合多样化战略。当然，合资经营也不失为一合乎逻辑的方案。不论哪种方案，公司的意图是减少对现有设施的投资，这样可释放出最大量的资金用于新的发展方向上

（三）平衡计分卡

近年来，在企业绩效评价方面出现了一些新的思路，这其实也是一种战略评价方法。总之，新思路主要是采用各种各样的经营性指标来弥补财务指标的不足。这一方面最为成熟的和被应用最多的是罗伯特卡普兰和大卫诺顿教授提出的“平衡计分卡（BSC，Balanced Scored Card）。

平衡计分卡不只是针对衡量本身的困难，更是面向解决信息时代的新问题：第一，严格的职能专业化分工不再成为关键，跨越职能的团队合作和强调以流程为核心成为新的潮流；第二，竞争不再单纯地存在于企业之间，向顾客和供应商不断延伸的价值链条之间的竞争成为新的焦点；第三，全球化；第四，产品生命周期不断缩短，创新越来越重要；第五，知识型员工成为企业优势的真正来源。

这些新特点给绩效衡量带来更大的困难。比如，如何衡量知识型员工的业绩，显然用简单的计件和工作时间作为标准是不够的；如何衡量客户和供应商，单纯的销售收入和价格也是不够的。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

如图9-2所示，平衡计分卡仍然注重财务目标，但是也兼顾了财务目标的驱动因素。

（1）财务指标是企业价值最直接的反映，是衡量企业价值最重要的指标。在批评财务指标的时候，有些人走得过远，他们认为财务绩效是经营活动的结果，通过改善基础的经营性活动自然会得到理想的财务数据，因此应该停止使用财务评价指标。持有这些观点的批评家们忘记了关键的一点，即经营性指标与财务指标之间并非一种确切的逻辑关系，完全忽略财务指标会走向另一个极端，使人忘记了企业的根本目的而过于关注过程性指标。

（2）内部运营角度与企业价值之间虽然不是直接的一对一关系，但它却是企业价值持续提升的必要条件，很难想象一家管理混乱的企业能维持长久的盈利和发展。由于顾客角度的基础地位，内部运营角度的测量指标的确定应从对顾客满意影响最大的业务程序入手，一般包括各种经营管理周期、质量控制水平、员工技能、生产率等。

（3）企业价值是通过与外部社会进行交换体现出来的，顾客角度这一类指标正是反映出企

业价值中最为根本的要求。企业要实现自身价值，首先要为顾客提供价值。所谓顾客价值，就是顾客关注的一系列需求的总和。一般而言，顾客关心的事情有五类，即时间、质量、性能、服务和成本。因此，顾客角度类的衡量指标可以从这五个方面来进行设计。

（4）创新与学习角度为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。通过持续不断地开发新产品，企业能够为顾客提供更多价值并提高经营效率，开发新的市场，增加收入和毛利，使企业不断发展壮大，从而增加股东的价值。创新与学习的评价指标集中于企业开发新产品的能力、新产品在企业业务中的比重和工作流程的改进等方面。

（5）平衡计分法对上述四个方面的指标进行综合后，得出对企业绩效或价值的总体性评价。设计平衡计分卡的目的在于要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在平衡计分卡的具体应用中，战略始终被置于中心地位。因此，平衡计分卡除了可以克服财务指标的一些不足外，另外的一个好处就是可以将企业的战略分解到每一个具体的部门中，使得企业的战略目标转化为实际的目标和行动，这就解决了传统管理体系不能把公司的长期战略和短期行动联系起来的严重缺陷。有了这些具体的、与战略有直接关系的考评指标，战略评价就可以深入到企业经营活动的每一个环节，最终确保战略的有效控制与实施。见图9-2。

 

 

图9-2平衡计分卡逻辑框架图