第一节 成本领先战略

一、成本领先战略的概念与理论基础

（一）成本领先战略的含义

著名学者迈克尔波特认为有三种能够带来成功机会的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，见图7-1。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础，成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以此构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。

 

成本领先战略的实质是在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对竞争对手的可持续性成本优势，其结果是顾客受益、企业赢得市场。成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，并利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，成本领先战略与削价战略有着本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。

成本领先战略的核心涵义是要求企业与竞争对手相比其动态的长期总成本处于领先地位，同时，在由研发、采购、生产、销售等一系列环节构成的企业价值链上尽量保持低成本优势。由于各企业自身资源状况、战略经营重点、所处的发展阶段不同，不可能要求企业在价值链上所有的环节与竞争对手相比都处于领先地位，而且这样的要求也不现实，而要求企业为保持其总体上成本领先，要根据企业内外部资源条件、所处的发展阶段，在力所能及的前提下整合企业价值链，有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节，以达到低成本领先的战略目标。为了实现整合企业价值链、实现低成本领先的战略目标，必须将低成本领先战略建立在一定的理论基础之上，并遵循必要的原则。

（二）成本领先战略的理论基础

1.企业战略管理理论。要研究和实施成本领先战略需要用到企业战略管理理论中许多基础理论和分析技术，因此仍有必要将企业战略管理理论作为成本领先战略的理论基础。“价值链”概念是波特在《竞争战略》一书中首次提出来的，他认为，企业所从事的所有活动都是与创造价值有关的活动，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同又互相联系的增值活动，其总和构成了企业的“价值链”。“三种基本战略”是确定企业竞争优势的方向，价值链则是从战术角度分析如何形成竞争优势并实施既定战略的操作工具。波特所提出的价值链模型如图7-2所示。

以价值链分析为基础，结合资源配置技术、流程重组技术构成了价值链管理理论。价值链管理就是以价值链分析为基础，寻求实现企业价值增值的战略环节。通过对价值链的创新和有限资源的配置与运用，实现价值增值与企业战略目标的管理活动，这一理论是本战略的主要指导理论。

2.作业成本管理理论。在价值链分析的基础上，企业能够确定影响其成本领先战略的关键环节。为了进一步细化成本领先战略的日常管理重点，找出企业成本的驱动因素，以保证成本领先战略的有效性和可操作性，促进企业战略目标的实现。作业成本管理和其中成本动因分析法可以满足实施成本领先战略的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时有助于企业明确应采取什么方法来控制这些因素，以便更好地为成本领先战略管理服务。

企业的价值链是由研发、采购、生产、销售等一系列环节组成的，这些环节又可以细分为一系列作业，然后找出作业发生的驱动因素，即成本动因，最后针对不同的成本动因，采取不同的措施，降低成本或增进效益，具体落实成本领先战略的实施。同时，还可以根据成本动因的不同，将作业分为增值作业、非增值作业和辅助作业，对于增值作业可以考虑加大成本投入充分发挥增值作用，对于非增值作业应清除或尽力消除，对于辅助作业，应在维持其效果不变的基础上降低成本支出，或采取新的方式替代，以达到降低成本的目的。

对于采取成本领先战略的企业来说，在配置企业资源时要充分考虑企业规模、业务范围、经验积累多少、低成本取得旧技术与高成本取得新技术之间的取舍、产品的多样性、厂区所处的位置与交通是否便利等这类结构性因素，其取舍与权衡的结果在战略层次上决定成本领先战略的成功与否，如果配置不当，企业成本会大幅度增加，造成成本领先战略的失败。

执行性成本动因与结构性成本动因不同，它是企业长期努力与培养的结果。实行低成本领先战略的企业应根据其战略定位和目标，在劳动力参与、全面质量管理、工业布局的效果性、产品外观、联系等方面长期、持续地灌输低成本意识，以期达到战略目标。一般来说，企业为了降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与，这也是出于长期、持续降低成本的考虑。就全面质量而言，它要求从原材料的购入、生产加工到产品的售后服务的全过程都应全面贯彻质量成本控制意识，落实成本领先战略，产品外观则往往结合技术成本的因素加以考虑，其目的也是针对成本领先战略而采取措施。

3.流程重组技术。业务流程重组也叫流程再造、企业再造、企业重组等多个名称。按照流程重组概念的创始者哈默和钱皮在《企业重组——经营革命宣言》中所下的定义为：“重组，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的和急剧的重新设计，以达到业绩的飞越”。在此基础上，他们又在《重组手册》中做了更精确的表述，“重组就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速和彻底及急剧的重新设计，以达到工作流程和生产率的最优化。”

随后，众多学者对流程重组作了多种多样的定义。综合各种观点，可以对业务流程重组做如下阐述：业务流程重组是在企业价值链分析基础上，以顾客为导向，运用信息技术，打破原有的职能部门管理限制，重新建立合理的业务流程，以便于企业消除或增强薄弱环节，提高工作效率，更好地适应竞争的加剧和剧烈变化的环境。

（三）基本思想

成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。

1．保持竞争优势思想是成本领先战略的动因

从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。

2．节约思想是成本领先战略的动力

节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。

3．全员参与思想是成本领先战略的基础

在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。

4．全过程控制思想是成本领先战略的保障

成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。

二、成本领先战略实施的适用条件

采用成本领先战略的企业必须适合行业特点、行业当时的格局和企业资源，否则，企业就会陷入成本领先的陷阱中。

1.采用成本领先战略的行业首先应是能够大量生产和大量营销的行业。降低成本最有效的方法就是规模经济导致的低成本。产品的标准化同样是规模经济的重要特征。这类行业多是产业用品行业和日常用品行业。

2.行业产品的价格弹性系数大或者消费者对于产品价格敏感。通常获得成本领先优势的企业多数会采取降低价格增加市场份额的营销策略。行业格局是制约成本领先战略的重要因素。如果当时行业中已经有了成功实施此项经营战略的企业，后来的企业一般要花费巨大的代价和现有的企业竞争，结果还很难说。

3.成本领先地位的策略一般要求企业原来就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。许多企业未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的企业不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都认为是至关重要的。除非重大的科技进步使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则同等条件下的成本领先策略，特别依赖于先发制人。

4.行业高度标准化。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位，在价格因素起主导作用的市场中，谁能够保持更低的总成本，谁就可以在相同的利润率之下提供更低的价格，从而占据竞争中的主导地位。

除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备一些技能和资源，主要包括：持续的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。

三、成本领先战略的实施路径

1．实现产品大批量生产——这是最重要的途径

根据经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。

2．做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本

所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全”强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实施“反挟持”。面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。

要做好供应商营销，企业还需要积极适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B2B电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3．塑造企业成本文化，实现成本的有效控制

一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。“邯钢模式”一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。

4．加强生产技术创新，实现生产设备的现代化

“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。

5．充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”

一提起价格战，不少人就感到恐慌、似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不外是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它还未形成“垄断”，占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。的确，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，打价格战也要选好时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。

值得强调的一点是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新等基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。

四、成本领先战略的实施管理

1.构建完善的成本控制体系

重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。

2.建立严谨的成本管理科学体系

按照现代成本管理的七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。

（1）成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。

（2）成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内的成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。成本目标控制体系的重点是抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。

（3）成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。

（4）成本预算。这是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，以及研究实现目标的途径和方法。

（5）成本控制。为了实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制，即对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制又可按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。

（6）成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素和每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。

（7）成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距进行考核，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门的实际，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。

成本管理的七个职能之间既相互联系，又相互依赖，其目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标的实现。

3.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间

根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。

（1）完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。二是发挥集中采购优势，降低采购成本。三是完善材料分类、分级管理制度。按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理。四是加大材料回收复用和修旧利废。配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。

（2）进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资与定额成本计资相结合的办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。

（3）严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。一是严控办公费。各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。逐步推行无纸化办公，降低办公耗材，及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用，办公费用分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。二是严控会议费。取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。严格会议费报销程序，严控费用标准。三是严控差旅费。严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。

4．推行结构成本管理创新

结构成本管理是针对企业领导层和职能部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理的责任在领导层和职能部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和职能部门扎根。

5.全面推进安全生产技术经济一体化

（1）充分考虑投入产出关系，树立“大成本”观念，从设计源头控制工艺、装备、材料、技术选择。

（2）探索和实现最佳经济规模安全系数。

（3）推广以技术进步降成本。

6．凸显成本领先战略成功实施的组织特征

成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障。组织一般包括组织结构、管理控制体系和薪酬政策三个方面。表7-1列出了典型的成本领先企业的主要组织特征。

表7-1成本领先企业的组织特征

（1）组织结构。组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、指挥报告关系等。实施成本领先战略的组织结构简单而精练，呈扁平化特征。这样的结构可以减少管理层次、精简管理人员，能够提高效率、降低管理成本。这种结构之所以有效，是因为采用成本领先战略的企业业务一般比较单纯，无须采用复杂的组织结构。从业务层看，在实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制结构，这种方式优点在于执行效率高，有利于提升整个公司或业务的管理效率。

（2）管理控制体系。管理控制体系是对运作过程所采取的一系列管理、控制、协调措施。成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制其经营目标以降低成本为中心，并成为企业上下的共同理念和追求。

（3）薪酬政策。薪酬政策设计的指导思想是要将员工的努力导向企业的根本宗旨。对于成本领先企业而言，就是要鼓励员工降低成本，谁对成本降低做出贡献就奖励谁。

五、成本领先战略的优势与风险

凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先战略可以成为为企业攻城略地的利剑，但它也是一把双刃剑，一不小心也会伤到企业自身。

（一）成本领先战略的优势

1．抵挡住现有竞争对手的对抗

在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。

2．抵御购买商讨价还价的能力

面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。

3．更灵活地处理供应商的提价行为

在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。

4．形成进入障碍

在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。

5．树立与替代品的竞争优势

在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。

（二）成本领先战略的劣势

当众多企业在大张声势地实施成本领先战略，期望通过该战略的有效实施尽快帮助企业重新夺回流失的顾客，提高企业的市场占有率时，其也伴随着不可忽视的经营风险。一旦企业没有控制与管理好这些风险，就可能导致企业战略的失败并造成企业经营面临重大的危机，直至企业破产。如何认识隐藏的风险并预防风险的发生是企业在实施成本领先战略时必须思考的问题，对企业而言，以下一些风险是企业在成本领先战略的实施中可能会发生的风险，必须引起重视。

1.利润下降

从理论上讲，企业把自身产品的价格调低会增加顾客的购买量，从而弥补由于降价而造成损失的基础上提高企业的利润水平。然而，在实际市场运营当中，由于竞争者可能也采取了同样的战略，以及消费者需求的加快变化等众多不确定性因素，会导致企业不可预测的变量增加。降价的结果并没有带来销售量的大幅度上升，反而造成利润不升反降，使企业的经营陷入困境。

2.由于技术的更新引起设备等资产的失效

企业为了支持成本领先战略的运转就需要做到大规模的生产，往往就会投入大量的资金用于购买生产所需的设备等有形资产。但由于当今的科技日新月异，当企业把生产好的产品甚至还没生产好产品投入到市场时，随着技术的更新与突破，整个市场需求观念的改变以及消费者爱好的变化等因素使得企业由现有设备生产出的产品遭到市场的拒绝。这样一来，企业现有的设备就面临着严重的贬值，直至被淘汰出市场，使企业蒙受巨大的资产损失风险。

3.容易忽视顾客需求的变化

由于企业在实施成本领先战略过程中往往过多关注于如何运用各种措施来努力降低产品的成本，追求以同行业中最低的价格把产品卖给消费者。然而随着社会经济的发展与技术的进步，越来越多的企业具备提供满足同样功能需求的同类产品或替代品，而且伴随着人们收入水平的不断提高，消费者对产品的选择已超出原来对价格的高度敏感界限，更多的顾客在购买产品时除了考虑价格这一因素外，更关注产品的质量、品牌、服务、时尚等其他变量。由于企业过分关注成本本身而忽视了消费者需求的这些变化，使企业的成本竞争力大幅度下滑。

4.投资风险加大

成本领先战略的重要特征之一就是企业要投入大量的资金来支持现有产品成本的降低。然而，企业所面临的周围环境却在不断变化，因此可能出现企业不适应总体的环境改变或出于企业战略调整的需要，当企业要进行转型时，由于在成本领先战略下所投入的资金过大而无法顺利完成。因此，在动态的环境下企业的大规模投资隐藏着巨大的风险，正所谓“船大不好掉头”，实施低成本领先战略所需巨额投资反而可能成为企业“战略陷阱”。

5.成本领先战略的企业优势易被模仿

成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性，而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性，因而不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的(见表7-2)。

表7-2成本优势来源的可模仿性