第二节 核心竟争力

核心竞争力是普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《企业的核心竞争力》一文中提出的一个概念。他们把核心竞争力定义为组织的一种学习能力，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”它有三个标准：有价值的、稀缺的和可延展的。资源基础观的代表人物巴尼在1991年提出了产生可持续竞争优势的资源所需要满足的四个标准：有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的。在1996年的文章中，巴尼对模仿进行了重新定义，包括直接复制和替代，同时，又增加了组织支持，形成了其著名的VRIO (value> rareness> inimitability> organization)框架。

希特(M.Hitt)等在《战略管理：竞争与全球化》中，把核心竞争力定义为能够为企业带来竞争优势的资源和能力，并非企业的所有资源和能力都可以转化为竞争优势，只有符合四个标准—有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，才可能创造可持续的竞争优势。当资源和能力符合以上四个标准时，便成为核心竞争力。

一、核心竞争力的判别标准

1.有价值的（Value）

有价值的资源和能力是指那些能为企业利用环境机会、降低威胁而创造价值的资源和能力。那些不能用于利用环境机会或者应对环境威胁的资源和能力，可以看作企业的弱项；反之，则是企业的强项。因此，有价值资源可能成为持续竞争优势的来源，要做到这一点，某项资源必须是有价值的，即能利用环境中存在的机会或化解环境中的威胁，资源只有在有价值时才有可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源。

此外，资源的价值性还表现为不可替代，即资源和能力是指那些不具有战略等同作用的资源和能力。如果两种资源或能力在执行相同战略的情况下，能够产生相同的价值，那么它们就称作战略对等的资源和能力。如果一个企业的竞争优势来源于其高层管理团队的沟通技巧，竞争企业可能试图用一个复杂的管理信息系统替代人际交流技巧。如果人际交流技巧和复杂管理信息系统效果是一样的，那么这两种资源就可以被看作是能够相互替代的。如果实施模仿的企业在获得这种替代资源时不存在成本劣势，那么其他企业的竞争优势只是暂时的。如果不存在替代资源，或者是获得这种替代资源的成本比获得原始资源的成本高，那么这种资源价值性就越高，竞争优势也就是可以维持。

2.稀缺的（Rareness）

如果一个特定的资源和能力为大多数企业所掌握，那么资源就不太可能成为任何一家企业的竞争优势的来源。这就导致了稀缺性问题：有多少竞争企业获得了特定有价值的资源和能力？

有价值并且稀缺的资源和能力至少是暂时竞争优势的源泉。例如，为控制存货和产品订货而开发和使用的进货点数据收集技巧，给予沃尔玛公司相对于凯马特公司的竞争优势。很久以后凯马特公司才获得获取及时信息的方法，并且着手开发了类似的技巧和能力。如果凯马特公司能够成功开发出这种能力，这些资源就不再是沃尔玛公司独有的稀缺资源，不再是竞争优势的源泉。换言之，沃尔玛公司建立在这些能力基础之上的竞争优势是暂时的。需要指出的是，管理者不应该把不能产生竞争优势的资源和能力看作不重要的资源和能力而不加理睬。企业有价值的但是普通的资源和能力能够帮助企业确保生存，在对等竞争条件下，尽管企业没有获得竞争优势，企业也确实提高了它的生存概率。

3.难以模仿的（Inimitability）

有价值的稀有组织资源可能是竞争优势的一个源泉。实际上，企业能够构思和实施其他企业无法构思或实施的战略，具有这些资源的企业常常是战略创新者，因为其他企业缺乏相关的资源和能力。面对这一企业的竞争优势，它的竞争对手至少可以用两种方法做出反应：第一，它们可以忽视这一企业的竞争优势如往常一样经营。当然，这一行动可能使它们处于竞争劣势并赚取低于正常水平的经济利润。第二，这些企业可能试图理解企业获得成功的秘诀，然后模仿成功企业的资源并实施与成功企业相似的战略。如果这些竞争对手在获取或者开发所需资源的过程中不存在成本劣势，那么，这一模仿性的方法将在该行业产生正常的经济绩效。

4.必须能被企业的组织过程加以开发利用（Organization）。有价值、稀缺且不可能完全模仿的资源，只有在企业有组织地利用它们潜力的时候，才能成为持续竞争优势的来源。尽管核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，但是若想使核心竞争力转化为竞争优势，还需要组织结构和运作体系的支持。也就是说，企业应该围绕着充分利用其资源和能力进行组织安排。例如，企业的正式报告系统、管理控制系统和激励系统等都必须有利于企业核心竞争力的发挥。这些要素与其他资源及能力联合起来，它们就可以帮助企业完整地，实现竞争优势。

图4-2描述了资源异质性和非流动性，有价值、稀缺、不可完全模仿和组织以及持续竞争优势三者之间的关系。这种关系已发展成为一个用于分析企业资源能否成为持续竞争优势来源的框架。该框架不仅明确指出了持续竞争优势存在的理论条件，也指出了在考察特定企业资源与持续竞争优势间的关系之前，需要讨论的具体实际假设。

二、企业核心竞争力的培育途径

核心竞争力的培育过程是复杂的，既受到企业决策者和员工的知识、能力和素质以及企业的经济实力、技术力量、管理机制和企业文化等内部条件的制约，又受到外部环境的影响。一般说来，企业核心竞争力的培育目前主要可以通过企业内外两条途径。

1.内部途径

（1）要集中企业资源从事某一领域的专业化经营。在这一过程中逐步形成本企业在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，在这些差异中，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的重要因素。

（2）加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，即核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

（3）塑造独特的企业文化。有一位知名企业家说过“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，并使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2.外部获取

（1）通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力优势互补，以创造新的交叉知识。知识联盟具有联盟的各方合作关系非常紧密、知识联盟的参与者广泛、具有巨大的战略潜能等特征。

（2）努力培育更多、更忠诚的稳定顾客群.顾客群越多、顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，应从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

另外，企业在培育核心竞争力的过程中，要有动态意识，因为，随着时间推移，核心竞争力有可能存在刚性，导致曾经为企业创造辉煌的核心能力无法适应变化而裹足不前甚至阻碍企业发展，也可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失，其主要原因是掌握关键技能的人员可能会渐渐地游离出去，而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此，引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题，企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划以及隔离机制等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在战略更新、流程再造和研究开发等方面关键作用，以便企业保持拥有变革核心能力的能力。

三、企业核心竞争力的形成

一般说来，企业核心竞争力的形成，需要经过确认、培养和扩展三个阶段。

1.确认阶段

企业应对现有资源和竞争力及其在市场中的价值加以系统考察，从而确认企业的核心竞争力。确认标准有三个：一是有顾客可以感知的价值；二是企业专有，竞争对手难以模仿；三是具有潜在的扩展性和外延性，核心竞争力能够覆盖多个部门或产品。

2.培养阶段

企业的核心竞争力一旦被确认，企业就应该大力加以培养，核心竞争力的培养过程是最复杂和关键的，首先是开发获取构成企业核心竞争力的技巧、技术，为核心竞争力的形成打好物质基础。这一阶段的核心是培养拥有关键技术的人才，实现这一战略目标，可以通过企业内部资源的积累逐步完成，也可以通过吸收外部资源实现。其次是整合上述技巧、技术，核心竞争力是由不同要素有机联系而形成的整体竞争实力，核心竞争力的整合涵盖企业内部管理的各个方面，比如，要使企业的某项核心技术成为核心竞争力：一是需要企业在该技术领域不断进取，始终保持领导地位，做到这一点需要必要的资金支持和建立有效的科研激励机制，以保证研发人员的积极性；二是需要在产品的试制方面给予新产品倾斜性支持，协调好研发和生产部门之间的关系；三是在产品营销阶段，保证营销部门与研发部门充分的信息沟通，及时将市场信息反馈给研发部门，并适时调整，使研发更好地与市场需要保持一致。

3.扩展阶段

（1）将核心竞争力应用到最终产品和市场的开发上；

（2）利用核心竞争力开发中间产品，这些中间产品将被用在多个最终产品领域，并对最终产品市场产生决定性的影响；

（3）发展和更新核心竞争力，核心竞争力并不是固化的，而是一个动态的体系，随着科技的进步和市场环境的变化，原有的核心竞争力可能会逐渐失效，因此，企业必须时时关注自身核心竞争力的发展，并不断更新。核心竞争力培育和更新逻辑过程，见图4-3。

 

四、隔离机制

核心竞争力创造出的竞争优势是否可持续，取决于产生竞争优势的来源能否被竞争者轻易模仿。鲁梅特把生态词汇“隔离机制”引入到组织环境中，表示阻止竞争者模仿的一系列机制因素。下面讨论四个最重要的隔离机制：独特的历史条件、模糊的因果关系、社会的复杂性和排他的所有权。

1.独特的历史条件

特定企业在获取或者开发某一资源方面的低成本可能依赖于该企业独特的历史条件。企业获取、开发和利用资源的能力常常依赖于企业的时间和空间条件。一旦时间和空间成为过去，没有时间和空间依赖性的企业就会在获取与开发资源时面临明显的成本劣势，因为完成这些工作需要其他企业重新创造历史。

独特的历史条件可以从两个方面创造可持续的竞争优势：一方面，一个行业中的企业可能首先认识和利用一个机遇，并且先行者可能会获得一个或多个先发优势。因此，尽管行业中的其他企业也能够利用这一机遇，但只要有一个企业利用了这一机遇就会使其他企业的模仿成本比最先利用这个机遇的企业成本高。另一方面，历史能够对企业产生重要影响是以路径依赖概念为基础的。如果企业早期发展过程中的事件对后续事件有显著影响，那么这一过程就可以说是路径依赖。在竞争优势的演进过程中，路径依赖意味着企业可以凭借过去获得或者开发的资源为基础获得当前的竞争优势。在早期，常常难以清楚地认识到特定资源产生的全部价值。由于存在这种不确定性，企业能够以低于未来全部价值的成本获取或者开发资源。然而，一旦这些资源的全部价值为人们所共知，寻求或者开发这些资源的企业就必须支付与这些资源的全部价值相等的成本，这一般会高于企业在更早时期获取或者开发这些资源的成本。一旦资源的全部价值为人们所共知，获取资源、复制资源或者替代资源的成本都会上升。

2.模糊的因果关系

企业资源模仿成本高的另一个原因是，模仿企业不能理解这一企业的资源和能力与这一企业竞争优势之间的关系，即企业竞争优势与企业资源和能力之间的关系可能存在着因果关系的模糊性。有时，本企业的经理人员也不能完全把握自己企业的竞争优势与企业所控制的资源和能力之间的关系。导致不能理解这种因果关系的原因至少有三个。

企业把产生竞争优势的资源和能力看作理所当然的事情。因为这部分资源和能力不过是企业经理人员日常经验的一部分而已。伊托米(Itami)将这些企业认为理所当然的组织特性称为无形资产。从这一意义上讲，如高层经理人员之间的团队工作、组织文化、其他雇员之间的关系以及与客户和供应商之间的关系，都可以看作无形资产。如果拥有这些资源的企业经理没有理解这些资源与竞争优势之间的关系，其他企业的经理人员在理解自己应该复制哪些资源的时候就会遇到巨大的挑战。

经理人员可能会对哪些资源和能力使企业具有竞争优势存在多种假设，但他们不能评价这些资源的价值，也不知道实际上是哪一种或者是哪几种资源使得企业具有竞争优势。例如，一个成功的企业家可能把自己的成功解释为“努力工作”的结果，但是一个失败的企业家可能说“尽管工作很努力，但是运气不好”。工作努力对于成功是很重要的因素，但是企业间业绩差异的原因可能并不是工作努力程度的不同。竞争优势不是企业的某种资源和能力导致的，而是上千种企业特性联合作用的结果。迪瑞克斯（Dierickx）和库尔（Cool）强调了相互联系的资产存量与资产累积效率对模仿的壁垒作用。如果产生竞争优势的资源和能力是个体、群体和技术之间的复杂网络关系，模仿的成本可能会很高。

3.社会的复杂性

企业资源模仿成本高的原因还在于高水平的社会复杂性。通常，这种社会现象超出了企业系统管理或影响的能力。如果竞争优势建立在这种复杂性基础之上，那么其他企业非常难以模仿。

各种各样的企业资源可能被认为是非常复杂的。例如，企业内部管理者之间的人际关系、企业文化以及企业在客户和供应商中的声誉。许多情况下，毫不费力就可详细说明这种社会复杂性资源如何为企业增加价值。因此，这些资源和竞争优势之间的因果关系可能是十分明确的。但是，了解某些企业特征，如管理者之间的良好关系，可以提高企业效率并不必然导致系统地模仿它们。一个企业的领导人能够改变企业具有社会复杂性的资源和能力，并不意味着其他企业的领导者可以低成本地对其进行复制。尽管设备技术的模仿成本一般都不高，但设备技术的应用常常需要多种社会复杂性的资源和能力。这些组织资源和能力的模仿成本可能相当高，并且，如果这些社会复杂性的资源和能力是有价值的、稀缺的，设备技术与复杂社会性的资源和能力的结合就能成为竞争优势的一个源泉。

4.排他的所有权

企业对稀缺资源的垄断或者专利也是隔离模仿的一个原因。在某些行业，专利确实有这种效果。例如，医药行业的专利有效地阻碍了其他企业在专利到期之前在市场上销售同样的产品。然而，另一种观点认为，企业的专利不是增加了模仿成本，而是降低了模仿成本。如果企业为获得专利保护而提出申请，就会被迫公布大量有关其产品的重要信息，因为政府需要这些信息以确保申请的项目值得授予专利。通过获得专利，企业可能向竞争对手提供了模仿其技术的重要信息，增加了功能对等的技术替代的可能性。

虽然专利不能够防止低成本复制和替代，但是企业能够在短时间内开发大量新产品或服务的技巧或能力，可能成为可持续竞争优势的一个源泉。历史上，每当索尼公司推出新产品之后，新产品的独有特性都会给公司带来利润的增加。然而，索尼公司的这一利润增加会导致其他企业通过对索尼公司的产品进行逆向工程分析后推出自己的版本，导致新产品利润的下降。因此，从单个产品的层次上看，索尼公司明显只具有暂时的竞争优势。然而观察索尼公司通过新产品获得的总回报，就可以清楚看到，索尼公司具有维持自己取得竞争优势的能力。通过利用其“微型化”的能力，索尼公司可以不断地推出令人激动的新型电子产品。这些电子产品虽然不能产生可持续的竞争优势，但随着时间的推移，不断地推出这种类型的新产品，索尼公司的这种“微型化”能力导致了可以维持的竞争优势。

五、核心僵化破解与持续竞争优势

企业实践表明，对核心竞争力作为竞争优势来源的价值，永远不能想当然，另外，也不能假设某种特别的核心竞争力能够为企业带来永久性的竞争优势。这是因为在把核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难困境，即所有的核心竞争力会潜在地造成核心僵化。一位公司老总说：“成功并不总能带来成功，成功也会招致失败，因为你越是认为一件事情能良好地运作，你越不会认为它不能运作。如果你拥有了长时间的胜利，你会很难看到自己的脆弱点。”因此，每种能力既是一种优点，也是一种缺点。说它是优点是因为它是竞争优势的来源；说它是缺点是因为当它不再带来竞争优势时，对它过分地强调会为组织埋下惰性的种子。

企业外部环境的变化可能使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。不利的情况是，当新的竞争对手找到一种新的服务方式来服务于企业的客户，新技术出现或者政治和社会事件悄悄地改变了环境，会揭示出企业核心竞争力存在的问题。从本质上来说，并不是外部环境使核心竞争力变成核心僵化因素，而是企业部分经理的战略短视和企业的灵活缺失使他们过于强调核心竞争力，造成了企业对外部环境变化的惰性，阻碍了企业通过创新寻求发展的能力。因此企业需要建立适用未来变化的组织学习和组织创新的机制，不断地根据客观情况的变化，以更有竞争力的产品/服务动态组合来创造、引导和满足社会需求，创造新的竞争优势，形成竞争优势流，促进企业的长期繁荣发展，企业竞争优势可持续流形成过程参见图4-4。

第三节 价值链分析方法

  一、价值链分析

在分析企业的强项和弱项时，仅仅分析企业的几个综合性财务指标是远远不够的。对企业资源和能力的分析，要深入到企业内部，落实到企业内部的重要和关键的活动上。

波特提出的价值链分析方法，现在己经成为企业内部分析中的一个有用工具。运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成，如图4-5所示。

 

一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。虽然同一产业内不同企业的价值链有许多相似之处，但仍然存在着很大的差异，而这个差异又是竞争优势的一个关键来源。

价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。供应商和销售渠道的价值链也包括一个差额，这对于认识影响企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是最终购买者所承担成本的一部分。

在应用价值链框架分析企业的资源和能力的时候，一般从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链特定环节的运行、价值链的内部联系、企业价值链与关联企业价值链的联系。通过这四个方面的对比分析，可以找出本企业与竞争对手在价值活动、资源和能力方面的差异。

1.价值活动的分类

价值活动是由创造竞争优势的各种活动组成的。价值活动的组成和完成方式决定了企业成本水平，决定了能否创造差异化价值并满足客户的特定需求。对不同企业的价值链进行比较，就可以揭示出企业竞争优势来源的区别所在。

波特把价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。辅助活动是辅助基本活动的活动。

（1）基本活动

基本活动包括五种基本类型。每种类型又可依据行业特点和企业战略划分为若干不同的活动。

进料后勤（输入物流），包括原材料的接收、入库、库存控制和运输规划等。

生产运营，包括把输入的物资转换为最终产品所必需的行为，如加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理等。

发货后勤（输出物流），包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为，如产品仓储、产品搬运、订单处理等。

营销及销售，包括为客户提供釆购产品手段的行为以及诱导其釆购的行为，如广告、促销、销售队伍、定价、渠道选择、渠道关系等。

售后服务，包括用于维持和扩大产品价值的行为，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。

（2）辅助活动

辅助活动包括四种基本类型。与基本活动一样，每一类辅助活动也可以按照行业的不同分为若干个不同的活动。

釆购，包括购买用于企业生产产品所需要的各种投入的行为。釆购的物资包括生产过程中要消耗的材料，如原材料、机器、实验设备、办公设备和建筑物等。

研究与开发，包括用于改进企业的产品以及工艺过程的行为，如设备改良、基础研究、产品设计和服务等。

人力资源管理，包括员工招聘、培训、职业发展、考核与激励等。人力资源管理不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持及政府关系等所有对整个价值链起支持作用的行为。

（3）活动类型

在每一类基本活动和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用。

直接活动，包括直接涉及为买方创造价值的各种活动，如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。

间接活动，包括使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理及销售记录等。

质量保证，包括确保其他活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、复查、核对、调整和返工。

2.价值链内的联系

虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链内部的联系联结起来的。这些联系是某一价值活动的完成方式和另一种价值活动的成本或效益之间的关系。竞争优势既来自单项活动本身，也来自各项活动之间的联系。

联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。联系常反映为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。例如，成本更高昂的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。联系也反映为协调各种活动的需要。例如，按时发货会要求生产作业、输出物流和服务（如安装）这些活动协调配合。协调各种联系的能力常常能削减成本或者增加经营差异性。例如，协调的改善会降低企业库存的需要。一个企业的成本或特色不仅仅是削减成本或改善每一个单独价值活动效果的结果，重视价值链内部的联系可能对降低成本和增加产品特色更有帮助。

联系的数量众多，其中一些是许多企业中普遍存在的。最显而易见的是价值链中辅助活动和基本活动之间的各种联系。例如，产品设计常影响一种产品的生产成本，而实际采购则常常影响外购投入的质量以及生产成本、检查成本和产品质量。更微妙的是各种基本活动之间的那些联系。例如，加强对投入部件的检查会降低随后生产工艺过程中的质量保证成本，更好的维护保养会减少机器故障造成的停工。良好的订单处理系统使得销售人员可以更快地处理订单，而无须跟踪解决各种询问和问题，从而减少销售人员为每个买主所花费的时间。对产品更为精细的检查可以提高该产品的可靠性，降低服务成本。向客户频繁发货会降低库存，减少应收账款。

二、内部环境分析与战略决策

企业的核心竞争力不仅解释了企业竞争优势的来源，而且可以为企业战略决策指明方向。在对企业业务进行定义时，考虑到企业所处的环境正在快速变化，过窄地定义企业的产品和市场，则可能因市场的萎缩而制约企业的发展。西奥多•莱维特解决外部变化问题的方法是，企业应该广泛而不是直截了当地定义它们的服务市场：“铁路公司应该认识到自己是在做交通而非铁路业务。”但是，这一做法取得成功的前提是企业有能力开发出满足广泛的客户需求所需要的能力。对于铁路公司来说，成功地开发出卡车运输、航空和汽车的租赁业务所需要的能力，会面对极大的挑战。也许铁路公司的资源和能力更适合于房地产开发、石油和天然气管道的建设与管理。一些企业采用的战略是基于开发和利用明确界定的内部能力，并擅长适应和利用外部环境的变化，取得长期竞争优势。例如，日本本田公司专注于四冲程发动机的技术优势，从摩托车、汽车到各种汽油发动机产品。美国3M公司在将黏合剂和涂层技术应用于新产品开发方面具有专业知识，这使其通过扩大产品范围实现了有盈利的增长。

在考虑企业的资源、能力和核心竞争力与企业战略设计之间的关系时，有这样几个视角：一是在选择新的战略方案时，最好基于企业的核心竞争力，以确保企业战略能取得竞争优势；二是对于有意抓住市场机会选择了新战略方案的企业，要确保在战略实施过程中筹集到确保战略得以实施所需要的资源和能力，并能够打造支撑竞争优势的核心竞争力；三是对于核心竞争力不强的企业来说，要有意识地打造核心竞争力，为构建企业的可持续竞争优势打下强有力的基础。

为了创造、维持和更新企业的竞争优势，为客户创造价值，实现企业的增长，企业必须加强企业内部资源的管理。资源管理是构建企业资源组合的综合过程，包括结构化资源组合(structuring the resource portfolio)、捆绑资源去构建能力(bundling resources to build capabilities)和杠杆利用能力去利用市场机会(leveraging capabilities to exploit market opportunities)，从而创造和维持客户价值，实现企业盈利(Sirmonetal,2007)。结构化资源组合是指企业得到资源的过程，包括获取(acquiring)、积累(accumulating)和剥离(divesting)。捆绑资源去构建能力是指整合资源以形成能力的过程，包括稳定(stabilizing)、充实(enriching)和开拓(pioneering)。杠杆利用能力去利用市场机会是指利用能力抓住特定市场机会的过程，包括调动(mobilizing)、协调(coordinating)和部署(deploying)，见表4-4。

表4-4资源管理过程

（一）结构化资源组合

结构化资源组合是企业控制资源的总和，决定了企业在特定时期抓住机会并为客户创造价值的上限。结构化资源组合是一个过程，包括获取资源、积累资源和剥离资源。企业外部环境，如战略要素市场的效率、客户需求变动程度等，影响到企业结构化资源组合的方式，进而影响到结构化过程对企业潜在价值创造的贡献。因此，管理者必须根据环境的不确定性和包容性的程度来调整，这也会影响企业通过捆绑和杠杆利用创造价值的能力。

1.获取资源

获取资源是指在战略要素市场上购买资源。企业可以从战略要素市场上获得商品性资源（如设备）、无形资源（如知识资本）、有形资源和无形资源的复杂集合（通过并购其他企业）。为购买资源所支付的价格极大地影响到资源对创造价值的贡献。如果战略要素市场的效率高，那么资源的价格将包含了对竞争优势的贡献，因此购买资源对竞争优势的贡献有限。然而，受到信息不对称的影响，在新资源或者老资源的新用途的战略要素市场上，企业可能有机会以低于真实的市场价值的价格获得资源。但是，新资源在未来能够产生的价值，老资源被应用于新市场的价值，都存在着不确定性，这种不确定性也使得企业在对建立和维持竞争优势所需要的资源上产生了模糊性。为了更好地应对环境的变化，为了抓住未来的机会，企业需要为未来的发展准备相对宽松的资源。

2.积累资源

积累资源是指在企业内部发展资源。由于战略要素市场不可能提供企业发展所需要的所有资源，尤其是在环境的包容性较低的时候，积累资源就成为必要的选择。由于因果关系的模糊性，资源的内部开发进一步强化了隔离机制。而隔离机制又进一步降低了模仿的威胁，从而增加了基于资源的竞争优势的维持。积累资源常常要求学习。例如，为了开发企业的智力资本，强化管理技能，员工必须增加隐性知识。组建由非管理者、经验相对缺乏的管理者与有经验的管理者构成的项目团队，有助于增加员工所需要的隐性知识。也许，企业没有所需要的隐性知识，这时可以与有相关知识的企业建立联盟。

3.剥离资源

剥离资源是指企业放弃控制的资源。由于企业资源有限，它们必须积极评估当前资源，剥离低价值资源，为获得或积累高价值资源创造有利条件。对于那些不能为建立和维持竞争优势做出贡献的资源、不能用于捆绑和利用的资源，都可以列入剥离对象。例如，裁员、剥离非核心业务、抛售特定资产、业务分拆和职能外包等，都属于战略性的资源剥离。

然而，由于沉没成本偏爱或组织惯性，企业通常会延迟剥离表现不佳的资产。此外，在不确定的环境条件下，选择哪些资源来剥离是一项挑战。由于资产的未来价值很难评估，为了应对竞争或经济条件的变化而急速降低成本，企业有可能剥离宝贵的资源。例如，在经济陷入衰退时，企业通常会裁减大量员工，这可能会降低企业的智力资本，损害其在经济反弹时抓住机会的能力。

（二）捆绑资源去构建能力

捆绑资源去构建能力就是对不同资源进行整合并形成能力的过程。企业釆取的每一项创造价值的行为（研发、市场营销等），都需要能力的支持，而每一项能力又都是对多种资源进行整合的结果。任何能力都有其环境适用性，环境不确定性越高，越需要创造新的能力。捆绑资源去构建能力有三种子过程，包括稳定、充实和开拓。

1.稳定

稳定是指对现有能力进行微小的渐进式改进。例如，要求员工每年必须参加一定时间的培训，以使他们的知识和技能保持在最新状态。通常情况下，当前具有竞争优势，同时又希望保持竞争优势的企业使用稳定的方式。在环境不确定性较低和环境的包容性较高的情况下，稳定可以对价值创造做出贡献。

2.充实

充实是指扩展和精制当前的能力。通过学习新的技能，或者把资源组合中与现有能力互补的资源整合到现有能力中，可以充实企业的能力。例如，一家制药公司通过收购一家生物技术公司或者与其建立联盟关系，获得知识，增强研发能力。把新获得的资源与现有能力进行整合类似于嫁接，旨在创造互补资源之间的协同作用。制药公司把生物技术能力嫁接到自己强大的分销能力上，从而创造出一种新的高阶的产品市场化能力。但是，由于充实仅仅意味着能力的扩展，很容易被竞争对手模仿。若想在较长的时期内保持竞争优势，需要通过开拓获得新的能力。

3.开拓

开拓是指为适应竞争环境的变化，创造新的能力。开拓不是基于现有知识的扩展，而是需要探索性学习(March, 1991)。开拓需要整合一些熊彼特式创新，整合一些与企业现有资源完全无关的资源，这往往需要经验丰富的经理人组成异质性的团队来完成。在不确定的环境中，为了抓住崭新的市场机会，企业对新能力的需求更加显著。

（三）杠杆利用能力去利用市场机会

杠杆利用能力去利用市场机会意味着应用企业的能力为客户创造价值，为所有者创造财富。有三种杠杆利用能力去利用市场机会的战略，不同的战略要求不同的能力配置(capability configurations)。

一是资源优势战略(resource advantage strategy)。资源优势战略的目的是利用能够产生独特竞争力的能力配置。独特的竞争力使企业优于竞争对手向客户提供价值，从而带来竞争优势。通常，具有独特竞争力的企业釆用这种杠杆策略。例如，当美国烟草公司菲利普•莫里斯收购米勒酿酒公司时，它调动了市场和分销方面的能力配置，从而在啤酒市场上获得了竞争优势。在这个案例中，资源优势战略的重点是菲利普•莫里斯公司的原有竞争力与啤酒市场形成了匹配。

二是利用市场机会战略(exploiting market opportunities strategy)。这要求企业仔细分析外部环境，识别企业通过能力配置能够利用的市场机会。通常企业管理者容易识别在相邻市场上出现的机会，却难以发现离企业现有市场较远的地方出现的机会。由于市场机会是新的，为了利用机会，企业可能需要丰富和开拓一些能力并创建必要的能力配置。例如，为了利用新的机会，企业可以杠杆利用其研发能力实现渐进式创新；或者可以把新的服务与现有产品进行打包，满足不断增长或变化的客户需求。

三是创业战略(entrepreneurial strategy)。创业战略涉及开发能力配置以生产新市场所需要的新产品或新服务。这样的机会可能取代现有的市场（在相机中使用数字技术创造了许多新市场，如安全监控和汽车摄像头等）。通常，为了设计出新的产品或服务，满足新市场客户的需求，企业需要对其研发、工程和市场营销能力进行配置。

杠杆利用能力去利用市场机会这一过程包括调动、协调和部署等子过程。一般来说，能力首先要被调动，才能被协调和部署，因此调动是企业成功地实施杠杆利用能力的第一步。在实践中，这些杠杆利用能力的过程可能遵循不同的路径。例如，在部署能力配置时，企业必须学习如何更有效地整合一个能力配置和其他的能力配置。此外，在协调多个能力去形成一个用于部署的能力配置时，这些需要协调的能力需要有效地被调动。所以，杠杆利用能力时，极可能是三个子过程依次进行，也可能同时进行，也可能通过反馈以相反的方式进行。