第一节 资源和能力

一、概念

在资源基础观的理论发展过程中，不同的学者使用了不同的术语描述相关的人力、财务、实物以及组织特性。沃纳菲尔特是最早在战略管理中提及这些组织特性的人之一，他简单地称这些组织特性为资源。巴尼等人釆用了沃纳菲尔特的这一术语。在关于多元化的研究中，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)把企业的这些内部积累性学识叫作核心竞争力。斯铎克(Stalk)、埃文斯(Evans)和舒尔曼(Shulman)在相关研究中称这些组织特性为核心能力。

在实践中，这些概念的差异很小。有人提出，企业“资源”包括企业的财务、实物、个体和组织资本特性。与此相比，“能力”是企业协作和利用其他资源的内部特性。尽管在理论上能够对资源、能力以及竞争力之间的差别进行区分，在实践中这些差别可能会变得模糊，尤其是对于特定的企业属性到底是资源还是能力，或者是竞争力的争论，对于经理人员和企业来说，似乎并没有多大价值。在本书中，照顾大家的习惯，还是把资源和能力分开介绍。

二、资源

企业资源就是企业所拥有的、能够为企业利用，并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。从战略的角度来说，企业资源既包括组织拥有的资源，也包括组织能够获得的、可用于支持自身战略的资源。一些重要的战略资源可能是组织所有权之外的，如关系网络或客户网络等。

一般说来，资源可以分为三类：有形资源、无形资源和人力资源，见表4-2

（1）有形资源。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产当中，通过财务报表予以确立。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

（2）无形资源。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代。因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。另外，信誉也是一种关键的无形资源，信誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润，对于产品质量差异较小的行业。例如软饮料行业，品牌可以说是最重要的企业资源。

这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

（3）人力资源。人力资源包括企业拥有人员的数量和素质(知识、技能和适应能力等)。企业的人力资源既包括组织内部的员工，也包括组织网络中的其他人。在知识经济社会中，人才确实变成了最有价值的资产，但是，如果要使其成为竞争优势的来源，就需要将人力资源战略和组织的整体业务战略很好地结合起来。

表4-2有形资源的构成

 

三、能力

能力是指企业获取资源、使用资源，从而创造价值的能力，一般分为职能领域的能力和跨职能综合能力。企业职能领域能力分为多个方面，如营销能力、研发能力及制造能力等。在战略分析中，可以按照波特的价值链的结构，把企业的能力分为基本活动方面的能力和辅助活动方面的能力。基本活动方面的能力包括输入物流能力、营销能力、生产与制造能力、服务能力；辅助活动方面的能力包括釆购能力、研发能力、管理组织能力、人力资源管理能力和管理信息系统开发与集成能力等。能力取决于组织能够获得的资源，因为组织能力是由配置在组织各项活动中的资源创造的。市场上不同组织间的业绩差异很难用它们在资源基础上的差异来解释，因为资源通常是可以模仿或者交易的。优异的业绩取决于可以创造组织能力的组织资源在各项活动中的配置方式。例如，员工个人掌握的知识并不能帮助组织提高业绩，除非他被指派（或者允许）去做某项可以发挥个人知识的具体工作，或者更重要的是其他同事能分享并相互传播他的知识。业绩还受到将组织内部和外部不同领域的活动与知识联系起来的流程的影响。所有企业需要建立在产品和服务相关的活动及流程基础之上的跨职能综合能力，比如学习能力、创新能力、整合能力等等。这些跨职能综合能力可能发展成为能够带来可持续竞争优势的独特能力。见表4-3a和4.3b。

表4-3(a)职能领域能力一览表

 

 

表4-3(b)组织跨职能综合能力一览表