第二节 行业环境分析

一、客户分析

对客户的分析，不仅要分析和预测未来的市场需求量，更要分析客户的需求特征、预测客户的潜在需求。通过市场细分，明确不同客户群的现实需求和潜在需求，以便于针对特定客户群的特定需求，设计有效的战略备选方案。

1.客户市场细分

客户市场细分是指企业为了建立竞争优势而把市场划分为多个子市场的过程。不同细分市场的需求不同，对企业经营活动也提出了特定的要求，对企业竞争优势的要求差异也很大。市场由各种各样的买方组成，他们的购买需求、购买力、地理位置、购买态度和行为各不相同。通过市场细分，企业可以把巨大的、异质的市场分解为小型的细分市场，从而制定不同的战略，使它们的产品或服务更快捷、更有效地满足客户的需求。通过市场细分，企业确定应该为哪个细分市场服务和如何为它服务。同时，市场细分可以揭示那些目标广泛的竞争对手未能很好服务的市场，为制定集中战略打下基础。目标市场广泛的企业也必须了解市场细分，既可以揭示出釆用集中战略的企业的薄弱之处，还可以指出把哪些不具吸引力的细分市场留给竞争对手。

消费者市场细分。消费者市场细分的变量主要有地理因素、人口统计因素、心理因素和行为因素。地理因素细分要求把市场划分为不同的地理单位，如国家、省、县、镇等。企业可以在一个或几个地区开展业务，也可以在某些具有特殊需求或偏好的全部地区开展业务。人口统计因素细分是指人口统计变量，如年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、年代及国籍等。心理因素细分通过生活方式等特征，把买方划分为不同的群体。那些人口统计因素相同的消费者，在心理因素构成方面可能完全不同，包括行为、兴趣、观念。行为因素细分根据消费者的知识、态度、产品使用率或对产品的反应来划分细分市场。

工业品市场细分。很多用来细分消费品市场的变量，同样可以用来细分产业市场。此外，还可以采用买方所在行业、买方的竞争战略、技术水平、采购过程、所有权类型、财务实力、订货模式等。买方所在行业往往代表了所购产品在价值链中的使用方式。例如，糖果生产商和奶制品生产商在使用巧克力的方式上存在差异，后者使用的巧克力较少而且对产品质量要求较低。采用差异化竞争战略的购买者比低成本战略企业更关注产品性能和质量。技术水平高的买方更倾向于购买技术性能指标高的产品。在釆购过程中，训练有素的釆购人员比产品的使用者对价格更加敏感。国有企业和私营企业所重视的产品特征也会存在很大差异。

2.客户选择的影响因素

一个行业面临的客户群很少是同类的，企业应把最可能盈利的客户作为自己的目标客户。客户选择有利地影响企业的增长，并且可以最大限度地降低买方对企业的议价能力。在确定目标市场时，至少应该考虑以下因素。

（1）客户需求与企业能力的匹配程度。客户需求与企业能力的匹配程度越高，相对于竞争对手，企业越有可能向客户提供差异化价值，服务客户的成本也越低。例如，如果企业具有很强的售后技术支持能力，那么它在服务那些缺乏高水平设备维护人员的客户时就具有最大的相对优势。查明特定客户的购买需求，既包括辨别客户购买决策时所考虑的所有因素，也包括购买交易过程中涉及的所有因素。

（2）客户的增长潜力。客户的增长潜力越大，对企业产品需求稳步增长的可能性越高。影响客户增长潜力的因素包括客户所在行业的增长速度、客户所在细分市场的增长速度，以及客户在行业及细分市场的占有率变化。这三个因素共同决定了客户的增长潜力。例如，某个客户在获取市场份额上处于有利地位，那么即使处于成熟或者衰 退的行业，也可能获得相当大的增长。

（3）客户的议价能力。客户固有的议价能力可能成为买方施加于企业的压力。但是，因为客户对使用这种议价能力来压低供应商边际利润的意向不同，他们不一定都 利用这一杠杆。甚至大批量购买产品的客户也不一定对价格特别敏感，或者他们愿意以价格换取其他产品特性从而维持了供应商的利润。内在的议价能力与使用能力的意愿在战略意义上都很关键。使用议价能力的意向是变化的，当客户的盈利能力下降时，原来对价格不敏感的客户也迅速变成价格敏感型客户。

（4）服务客户的成本。如果服务客户的成本较高，则按照其他标准评价出来的“好客户”也可能会丧失吸引力。向不同客户供应同一产品的成本受到许多因素的影响，如订货量、直接销售还是经销商销售、到货期要求、订货流程的稳定性、运输成本、销售成本、定制或修改要求。由于服务客户的成本被管理成本的分摊所混淆，要确定服 务不同类型客户的成本，就需要企业对其进行专门研究。

二、竞争对手分析

1.识别竞争对手

在讨论竞争对手分析要素之前，首先，需要确定应当考察哪些对手。显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。其次，分析那些潜在竞争对手也非常重要。预测潜在竞争对手并非是一件容易的事情，但是它们常常可以从以下各类企业中辨识出来。

（1）不在本行业但不费力气便可打破进入壁垒的企业。

（2）进入本行业可产生明显协同效应的企业。

（3）战略的延伸必将导致进入本行业竞争的企业。

（4）可能前向整合的供应商或后向整合的客户。

2.竞争对手分析的内容

（1）竞争对手的未来目标。对竞争对手未来目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而可以预测这个竞争对手是否将改变战略以及是否有对外部事件或对其他企业的战略行动做出反应的魄力。对竞争对手目标的了解也有助于预测其对战略变化的反应。在其目标及所面临的母公司的压力下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其他对手大得多，这种威胁程度将影响报复的可能性。对竞争对手目标的了解也有助于解释竞争对手初始行动的严重性。竞争对手为达到它的一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而釆取的战略行动绝非偶然事件，所以对其初始行动的目的充分了解后，便可预测其后续行动。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属公司所釆取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。

（2）竞争对手的现行战略。为了把握竞争对手的情况，有必要列出每个竞争对手现行战略的清单。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，了解它是如何寻求各职能部门的相互联系。

（3）竞争对手的假设。竞争对手的假设有两类：一是竞争对手对自己的假设。每个企业都对自己的情况有所假设。它可能把自己看成社会上知名的企业、行业霸主、低成本生产者或具有最优秀的销售队伍的企业等。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行降低。二是竞争对手对行业及行业中其他企 业的假设。正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个企业对行业及其竞争对手也持一定假设，这可能正确也可能不正确。对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识经营环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不清重大事件（如战略行动）的存在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是在慢慢地认识自己。找出这些盲点可帮助企业釆取不大可能遭到反击的行动或者釆取即使有报复也不太奏效的行动。

（4）竞争对手的能力。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间、性质及强烈程度，而其强项与弱项，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力和时间。见图3-9。

图3-9竞争对手分析的内容

3.判断竞争对手的类型

同样是竞争对手，但是其性质却可能差异很大。要特别关注两个问题：一是竞争对手是否也是一个合作者；二是竞争对手是一个好的竞争者，还是一个坏的竞争者。

（1）竞争和合作

在行业中存在着许多竞争者，但是对于企业自身的影响却是不同的。我们可以把竞争者分为四类，如表3-3所示。尽管在现实中，同行业中的企业存在的主要是一种竞争关系，但是合作的契机也是存在的。一个企业可以根据竞争对手与自己在产品和市场上的重叠程度决定相互之间是竞争关系多一点，还是合作关系多一点。

表3-3竞争者之间的关系

 

一些企业之间既存在着竞争关系，同时又可能存在着合作关系。也有一些企业相互之间可能在一段时间内主要是合作关系。在同一行业内开展经营的企业，由于产品和市场定位的差异，可能并不存在着直接的竞争关系，如果这时建立一种合作关系，则对双方都是有益的。如果未来战略定位也不相同，那么合作的时间就会更长一些。例如，早在1979年，三洋就在北京设立了“三洋电机贸易株式会社北京办事处”，正式进入中国市场。但是30多年过去了，三洋在中国的定位并不清晰，其影响远不如松下和索尼等日资企业。海尔已经成为中国的名牌产品，但是在日本市场的影响力还很小。正是基于此，2002年初，中国海尔与日本三洋电机公司实行业务合作，双方各自利用对方的销售渠道销售自己的产品。在2011年，海尔又收购了三洋在日本的洗衣机和家用冰箱业务以及在东南亚四国的白色家电业务。

（2）好的竞争者和坏的竞争者

波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个企业应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中：它们推动其他企业降低成本或提高差异化；它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者违反规则：它们企图花钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡。好的竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择地报复和联合，它们能形成一个具有良好生态的行业，因此竞争者既不谋求互相倾轧也不胡作非为。它们遵守规则，相互之间都存在某种程度的差异，力争赢得而不是购得市场份额。

选择竞争对手并制定竞争战略，必须了解和准确把握竞争对手的行为。一般来说，在企业竞争时，往往假定企业追求利润最大化的目标，但是许多企业往往并不是如此，一些传统国有企业表现得可能更加突出一些。由于治理结构和考核体系等方面存在的缺陷，一些国有企业的负责人往往追求所谓的“业绩”，甚至是为了满足政府决策者的短期业绩需要，将追求规模等能显示自身地位的目标作为企业的目标。更大的一个问题表现在，由于政府对企业的干预，那些经济效益连续不好的企业仍然能够从政府获得经营所需要的资源，而没有退岀市场。当面临这样的竞争对手时，就不能按照市场的逻辑行事。