第一节 战略、战略分类与战略管理

一、战略的定义和构成要素

“战略”一词原为军事术语，是指导战争全局的筹划和谋略。《辞海》对“战略”的解释是：“战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。”《中国大百科全书∙军事卷》对战略的定义是：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”

战略管理课程的理论体系来自西方。古希腊语有“strategos”一词，含义为“将军或领袖”，其意义是指挥军队的艺术和科学。随着历史的变迁，才在军事上出现了英语中的“strategy”一词，含义为战略、战略学、兵法等。19世纪初期，若米尼在其《战争艺术概论》一书中，把“战略”定义为“在地图上进行战争的艺术”。克劳塞维茨在《战争论》一书中，把“战略”定义为“为了战争目的运用战斗的学问”。随着生产力水平的不断提高以及社会实践内涵不断丰富，战略一词被广泛地运用于军事领域之外的其他领域中，从而不断丰富了战略一词的内涵。当战略思想被应用于企业经营管理活动中时，就逐渐产生了企业战略这一概念。然而究竟什么是企业战略，目前尚无统一的定义。不同的学者与管理人员给战略赋予不同的含义。以下列出西方有代表性的关于企业战略的定义。

（一）战略的定义

企业战略有多种定义。钱德勒（A.Chandler）认为：“战略可以被定义为企业长期目标的决定以及为实现这些目标所必须采取的一系列行动和资源分配。”

哈佛商学院教授安德鲁斯(K.Andrews)认为：“企业战略是关于企业使命和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制订的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”从本质上讲，这一定义突出强调的是要通过一种模式，把企业的目标、政策和经营活动结合在一起，促使企业形成自己的特殊战略模式和专门的竞争优势。

安索夫(H.Ansoff)企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同主线”(Common Thread)。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条主线由以下四个要素构成。

（1）产品―市场范围：企业提供的产品和满足的市场。

（2）增长向量：企业经营的业务组合方向和成长能力。

（3）竞争优势：企业所具备的不同于竞争对手，能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。企业的竞争优势来源于企业的外部环境和内部条件两个方面。

（4）协同效果：在各业务之间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生1+1>2的效果。

加拿大麦吉尔大学著名学者的明茨伯格教授认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只是引用其中的一个罢了。明茨伯格借鉴市场学中四要素（4P）的提法，提出战略的5P定义，即战略是计划(plan)，计谋(ploy)，模式(pattern)，定位(position)和观念(perspective)。

（1）战略是一种计划

大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。把战略作为一种计划对待，是强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。它是组织领导人为组织确定的方向以及为此而进行的一系列活动。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的，以备企业使用；二是战略是有意识、有目的地开发的。

（2）战略是一种计谋

将战略视为计谋是指在特定环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段，通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心以及相应将采取的竞争性行动，以期形成对竞争对手的威胁。此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的那些战略性行动。

（3）战略是一种模式

明茨伯格引用钱德勒在其《战略与结构》一书中的观点，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行为，即无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。明茨伯格认为，战略作为一种计划与战略作为一种模式的两种定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样，计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，这种行动可能是事先并没有设计的战略，但最后却形成了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而突发形成的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。

（4）战略是一种定位

明茨伯格认为，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是，战略应帮助组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。这种意义上的战略，成为企业与环境之间的纽带。根据这一定义，战略首先要确定企业应该进入的经营业务领域；其次需要确定在选定的业务领域内进行竞争或运作的方式；最后通过战略的实施，使组织能处于恰当的位置，保证自身的生存和发展。    

（5）战略是一种观念

这种定义强调的是企业高层管理人员，特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、企业的社会形象和发展远景的影响。首先，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性和想象力的体现；其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化的一部分，由此而指导组织成员的意图和行动。战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度。

这五种构成要素彼此之间存在着一定的内在联系，它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可替代计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的，使战略内涵趋于完善。

此外，在具体陈述一个企业的战略时，往往会用到一些不同的词汇，如意图（intent）、使命（mission）、愿景（vision）、目标（objectives）、战略（strategy）、策略（tactics）和政策（policies）等。对于意图、使命、愿景和目标的各自含义与用法，下面做一个简要说明。

“意图”通常是指希望达到某种目的的打算。战略意图在战略之外，或者说隐藏在战略背后，是战略决策者或企业的真正目的。但是，一个企业的战略意图是什么，一个企业所开展的一项业务活动的意图是什么，往往不一定为外人所知，因为声称的意图可能与实际追求的不同，而有些意图可能是决策者潜意识中所追求的，自己也不一定能明确表达。

“使命”通常的解释是派遣人去办事的命令，比喻重大的责任。从企业外部来看，战略使命是企业或业务区别于其他企业或业务而存在的原因，也就是说一项业务存在的价值或者说业务的结果满足了哪些客户的哪些方面的需要。

“愿景”是指企业成员渴望的企业未来状态。愿景不是预测未来，而是创造未来。在描述企业愿景时，不同企业可能有很大差异，有的企业可能把愿景描述为“成长为一个世界级企业”，另外一些企业可能从企业、员工和股东等多个方面进行描述。

“目标”是指任务完成的程度。战略目标是企业希望实现的产岀与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。

不同的定义是从不同角度对战略的特性的不同认识，不能说明哪种定义更为重要。在前述文献基础上，本书给出的定义是：企业战略就是企业为了实现长期目标，赢取持续竞争优势而做出的一系列谋划和行动安排。这一定义回答了有关企业发展的四个问题：发展目标、组织现状、实现路径和竞争优势。

那么，企业战略应该包括哪些内容呢？根据战略所要完成任务的不同，我们把企业战略内容划分为三个要素：产品和市场、价值链、竞争优势，见图1-1。这样一种划分，有助于企业战略决策者对战略的系统认识和科学管理。

第二节 战略管理过程

一、战略管理内涵

一般来说，我们将战略管理看作对战略的管理过程，将其定义为：根据组织外部环境和内部环境确定其使命，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

这里有两点要加以说明：第一，战略管理不仅涉及战略的控制和规划，而且也包含将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部环境的改变及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是不间断的管理过程。战略管理不仅关心职能部门资源配置和使用效率，更关心组织未来成长能力，组织层面资源配置、资源积累、核心能力和持续竞争优势的培养。显然，战略管理是一项系统工程，由四个主要环节组成，包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制，如图1-5所示。

  

 

 

 

图1-5战略管理过程和内容

二、战略管理过程

战略管理是一个科学的逻辑过程，是对一个企业未来发展方向制定和实施决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为四个阶段，即战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施阶段以及战略控制阶段。

1.企业理想：愿景、使命和战略弥补

企业愿景是企业未来发展的期待和描述，是企业的目的和理想状态，是企业发展的崇高理想。使命回答了企业为什么存在以及如何发展成其理想状态，或者说是向其愿景的道路选择。确定企业愿景和使命是企业战略管理的重要内容，他们回答了企业最基本的问题，是企业存在的基石、发展的方向和目的，比较抽象却具有强大的指导性、凝聚力和激励作用，时间跨度长达10-30年，甚至更长。

2.战略分析

战略分析需要考虑很多方面，如外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望和影响，综合分析结论对制定战略目标和选择战略举措是至关重要的。外部环境正在或将要发生什么样的变化？这些变化对企业当前及其未来发展产生何种影响？企业有何优势资源或能力？企业有何短板？这些优势或劣势怎样为企业增加竞争优势或规避发展陷阱？企业利益相关者对企业影响力或控制力表现如何？各个利益相关者的期望将如何影响企业未来发展？

（1）外部环境。企业生存在复杂的法律、人口、政治、经济、社会、技术和地域背景中。环境在不断变化，不同的企业所处的环境也不尽相同，有些企业面临着比其他企业更为复杂的环境。环境中各种可变因素，有些会为企业带来机遇，有些也会带来威胁，或机遇与威胁并存。但是，企业面临的一个问题是，环境中存在着那么多的可变因素，逐一发现并分析各个可变因素是不可能的而且不现实。因此，一个可行的方法是将企业所面临的复杂情况加以简化，从中找出对企业有重要影响的环境因素。

（2）内部环境。企业的资源和能力构成了企业的核心竞争力。鉴别企业核心竞争力的方法之一是分析企业的强项和弱项（如它擅长什么或不擅长什么），以便掌握那些可能影响企业未来战略选择的内部限制因素。有时，企业的某些特有资源（如特定的地理位置）也可能提供竞争优势；但是，能为企业提供真正竞争优势的能力更可能是企业的业务活动、专长和技能等的组合。核心竞争力为企业提供了竞争对手难以模仿的优势。

（3）制度与合法性。企业主要应该为谁服务，管理者如何承担相应责任，企业经营活动和战略行动是否取得政府与社会各界的理解及支持。利益相关者的不同期望会影响企业的目标，并决定可以接受管理者提出的哪些发展战略。企业内部文化和外部环境文化都将影响企业对战略的选择，这主要是因为企业的环境和资源影响因素很可能被转化成隐含在企业文化内部的一些假设条件。

考虑企业的战略背景需要放眼未来：企业的现行战略是否能够应对企业环境的变化？现行战略能否实现主要利益相关者的期望？现行战略不可能与未来愿景完全匹配，有时可能需要微调，有时则可能需要进行彻底调整，这又涉及企业战略背景中的另外一个重要问题，即评估企业所需战略变革的重要性及企业实施战略变革的能力。

3.战略制定

企业战略的制定大致有两种情况：一是企业原来就没有明确的战略，随着企业规模的扩大，出现了许多问题，而这些问题有时并非通过一些局部的策略变化就能解决，需要经过较大的调整。这种情况就要使用企业的总体战略。二是企业虽然有总体战略，但是经过一段时间的发展，原有的战略已经不能适应企业发展的要求和外部环境的变化，如果企业不进行重大的调整，就可能面临生死存亡的问题，所以必须制定新的战略。企业的战略方案涉及三个方面的内容，包括公司层战略、业务层战略、价值链和核心竞争力。

（1）提出问题

无论企业面临上述哪一种情况，在制定战略时首先必须明确一系列问题，即威胁企业生存的关键因素有哪些？面临的关键问题是什么？企业能够有效利用的机会在哪里？企业在哪些领域具有优势？企业如何有效利用机会、规避威胁？

企业战略的制定过程就是一个不断提出问题、分析问题和解决问题的过程，战略研究的过程应该体现出一种以问题为导向的逻辑过程，而且，发现问题和解决问题不仅是战略制定的核心，同时也是战略制定的基础，只有准确地找到企业存在的问题，才能制定出符合企业生存和发展的战略方案。

（2）明确组织的使命

良好构思的使命陈述能够使企业明确一个最基本的、独特的目的。它把本企业与其他企业区别开来，阐述企业存在价值和意义。企业的使命应该在组织成员中充分共享，并获得广泛认同。只有这样，企业才可能保证通过全体员工共同努力实现符合大家愿望的组织使命和目标。企业战略制定过程，也会遇到是以问题或机会为导向还是以愿景和使命为导向等决断，但总体来说，战略制定过程要以愿景和使命为指引，抓住机会或解决问题，实施战略计划，促进业务成长，形成竞争优势。

（3）制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针

企业使命仅仅为企业提出了一个努力追求的目标和方向，实现目标还需要制定相应的战略指导方针，战略指导方针规定着企业在制定和执行企业战略时的行动准则，例如，我们可以将企业的指导方针确定为“在发展中求稳定”，这就意味着在制定和执行战略时，发展是第一位的，而稳定是第二位的。企业在做决策时要敢于创新、甘冒风险。反之，我们也可以把企业的指导方针确定为“在稳定中求发展”，这就意味着在制定和执行企业战略时，稳定是第一位的，而发展是第二位的，企业在做决策时要相对保守、避免风险。因此，方针政策的制定是至关重要的。

（4）明确组织使命的长期目标和短期目标

长期目标和短期目标对企业都十分重要，正确地处理企业长期目标和短期目标的关系是每一个企业在制定战略时都必须慎重考虑的问题。从战略管理的角度来讲，一定要明确企业的短期目标必须服从和服务于长远的战略目标，这一根本指导方针是不能改变的。

（5）确定实现企业目标的战略

确定实现企业目标阶段的主要任务是建立和选择企业的战略方案，战略通常需要在公司层、事业层和职能层分别设立，制定这些战略应遵循一定的决策程序，特别是最高管理部门需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。通常对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应解决以下两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势；最后是在事业部战略的指导下，每个职能部门按专业职能将其落实和具体化，它是将企业总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程，根据这些行动计划，职能部门管理人员可以更清晰地认识各职能部门在实施总体战略中的责任和要求，从而丰富和完善企业的总体战略，也进一步发展了企业总体战略。

4.战略实施

战略实施就是确保战略转化为行动。战略不只是一个好主意、一份陈述或一个计划，战略的意义只有通过战略实践才能得以体现。战略实施涉及组织结构的调整、资源的重新分配、新的考核机制的建立等。如果新的战略与旧的战略差异巨大，那么战略变革就会引发企业内部和外部关系的重大调整，其中涉及的问题就更为复杂。战略实施一般包括以下几方面内容：

（1）组织调整

由于不同的战略要求企业具有不同的组织机构，因此企业的战略一旦确定，首先应该调整企业的组织机构，并根据战略的需要建立战略单元。企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系。

（2）调配资源

调配资源是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功实施。

（3）管理变革

企业调整战略时，需要改变企业日常惯例、转变文化特征、克服政治阻碍。为此，企业需要做到以下几点：①诊断变革环境，包括确定战略变革的性质(渐进与突变)、变革的范围(转型与调整)、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。②根据对变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括督导、合作、干预、指令等备选类別。③根据对变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。

5.战略控制

战略控制一般包括对公司业绩的评估与控制两项内容，即通过监测公司的活动和业绩，将实际业绩与期望业绩进行比较，发现战略实施中的偏差，采取纠偏措施，以达到纠正行为、解决问题的目的。

最后需要强调的是战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。战略控制虽为战略管理的最后环节，但由此指出目前已实现战略的优缺点，从而自然成为战略管理下一轮循环的起点。