第一节 企业任务陈述：愿景、使命与战略目标

一、愿景的定义

愿景就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”和企业的“理想”，包含两层寓意：一是公司发展的愿望，二是未来发展的景象，两者合起来，即为企业清晰而遥远的未来发展蓝图。愿景虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“微光”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着一条正确的方向不断前进。愿景是组织的灵魂，没有愿景，组织就没有未来，没有成功的愿景，组织就不会有持久的、旺盛的生命力。

制定愿景的目的，是创造一个人人都为共同理想而有序工作的企业。愿景应指导每天的决策，以使员工朝着正确的方向前进。愿景是组织文化的主体，它不只是口号、概念，它更是贯穿于组织每个角落、每个环节的组织精神。愿景影响着人，从而影响组织的风尚、活力甚至影响到管理、经营的成效。成功企业其重要的因素之一是拥有共同愿景(shared vision)，愿景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生整体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是团队行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。然而，空有共同愿景或只是明白写出“愿景宣言”是没有用的，能够依据愿景订出确实的团队执行目标及策略，才能使团队朝向实践共同愿景迈进。

愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。比如中国联想集团的愿景是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。下面列举一些世界优秀企业的愿景：

宝洁公司——长期环境可持续发展，为此我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活；

索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会（Dream In Sony）；

通用电器——以科技及创新改善生活品质；在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；

希尔顿酒店——让世界充满阳光，让大家都受到款待；

万科公司——成为中国房地产行业领跑者，为消费者提供无限生活。

这些优秀企业的愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子。再如，主业处于充分竞争领域的哈尔滨电气集团的公司愿景——“打造世界装备制造业的动力航母”，该表述简单明了，寓意深刻，同时也向人们生动描绘了公司未来发展的直观景象——“动力航母”。因此，愿景是对企业未来发展的一种期望，只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们内心的动力，激发人们强大的凝聚力和向心力。

二、愿景的内容

企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）。它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。

企业愿景可以划分为三个层次：上层是企业针对社会或世界的，描述企业未来形态和地位；中层是企业的经营领域和目的，描述企业未来发展方向和面临的战略机会；下层是员工的行动准则或实务指南，表现出具有较强导向和凝聚作用。

企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值一般是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。目前经过发展又增加了与全球自然环境共生（如ISO14000环境管理体系）和对国际社会的责任和贡献两方面，实现了愿景的与时俱进。

一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：

1．使整个人类社会受惠受益。

2．实现企业的繁荣昌盛。

3．员工能够敬业乐业。

4．使客户心满意足。

由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。

企业愿景的设定包括以下两个方面：

第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。

第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。

现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。

三、传达战略愿景

只有将战略愿景层层传达到各个管理层级和所有员工，大家普遍接受公司愿景，这样的战略愿景才有意义。只有当公司里的每个人都熟知公司战略愿景，并且感受到高层管理者对愿景的承诺时，它才能为中层管理者提供指导和激励公司员工。管理者在提出一个全新的战略愿景和公司发展方向时，提供令人信服的理由是尤为重要的。当公司员工觉得没有必要重新确定公司方向时，他们往往会抵触这种战略变革。管理者应解释方向变化的原因，正面关注员工的担优，平息恐惧，鼓舞士气。要想获得组织成员对愿景的支持，就要回答“我们要去哪里和为什么要去那里”，使愿景在整个组织内传播，高层管理者就有必要向尽可能多的人解释愿景，并且证明其合理性和可行性。一个愿引人人胜、令人信服的战略愿景具有巨大的激励价值，就像建造一座 城堡比铺设石头更令人振让奋。因此，描绘一幅令人信服的、振奋人心的企业蓝图的能力，是有效战略领导力的重要组成部分。

1．用口号将愿景的精髓准确表达出来，便于员工记忆

通过把组织的发展愿景变成易于记忆的口号(slogan)，有助于将愿景有效地传达给员工。许多公司已经将它们的愿景概括成简洁的句子。例如，迪士尼(Disney)的五大业务（主题公园、电影工作室、电视频道消费产品和互动媒体娱乐）的总愿景是“为各个年龄段的人们提供最优质的娱乐，创造快乐”。宿迁学院在民办时期制定的战略愿景为：建设成为一所师资精良、设施先进、环境优美、学风浓郁、特色鲜明、人民满意的一流地方高校，尽管随着学校的转制发展放弃了这一描述，但原有的发展愿景的确也曾激励着宿院人十几年持续不断努力。创造一个简短的口号来表明组织发展的方向和目标，反复使用它来提醒公司所有员工“我们要到哪里去”，有助于将组织成员凝聚起来。使他们集中精力，克服公司发展道路上的障碍。

2．一个可靠的、易于传达的战略愿景的重要性

一个生动且具有吸引力的战略愿景具有以下优势：①凝聚了高层管理者对公司长期发展方向的认识；②有利于降低群龙无首的决策风险；③有助于赢得组织成员的支持，鼓舞干劲、凝聚力量，从而将愿景变成现实；④为较低层次管理者制定部门目标和制定与公司总体战略一致的部门战略提供了参考；⑤帮助组织应对未来。为此，公司战略愿景制定好后，有必要进行大力宣传，成为指导所有员工行为的最高纲领。

四、化愿景为现实的成功模式 

1．制定议程

如果一个组织的高管人员把大部分的时间都花在其他“优先事务”上，就可能逐渐把CEO的愿景放在相对不那么重要的位置上，直到最后把它彻底忘掉。成功促成企业变革的领导者将组织面临的挑战总结为，如何给员工讲一些令他们产生行动迫切感的故事。

关于应该先解决组织所面临的哪一挑战，他们用故事的形式让大家明白其轻重缓急，但是焦点就会聚集在改善绩效和打造合适的组织氛围上。他们会向大家解释，提高绩效意味着在保持公司当前优势的同时，找到实现组织未来成长的道路。为了打造与公司绩效目标一致的组织氛围，他们会同时考虑相关的外部因素（品牌、公司的社会责任）与内部因素（文化、价值、行为）。

我们以BBC公司为例。随着数字技术的出现，公众可以接触到的媒体数不胜数。像诸多老牌传媒公司一样，BBC同样因此大受冲击。它在互联网市场上的份额一步一步被侵蚀。公司急需变革以应对这些挑战。但是，它先要知道风险在哪里。它要制定这样一个变革路线——不会破坏令公司引以为傲的传统，或者不会引起核心人才集体请辞。当汤普森（Mark Thompson）出任BBC的总裁时，他接管的是一个仍然陷在模拟世界的公司。而业界其他创新者早就投入了数字世界。在广泛倾听了业内专家、顾客、员工等的意见之后，汤普森为BBC制定了新的企业议程：创造性的未来。他传递的信息非常简单。要提高绩效，BBC将重点投资数字技术，变得更精益和精干。为了打造有助于实现这些战略目标的组织氛围，BBC的领导者和经理们必须更加灵活，且更具合作意识。这个议程的框架非常清楚：随着竞争领域的改变，BBC不会牺牲质量，但是会在节目编排与人员规模上做出重大改变。

2．让整个组织投入其中

在确定下议程后，变革领导者必须尽全力向组织里的其他人传播这个愿景，让每个人都对之产生主人翁感。当下面的经理人渴望组织的高管给予他们更多领导时，并不意味着他们只是希望扮演追随者的角色。

日产公司的CEO戈恩（Carlos Ghosn）特别擅长搜集新创意，并让员工果敢地说出新想法。在他加入日产的初期，戈恩创办了九个跨部门的团队。其成员的年龄在三十来岁到四十来岁之间，来自不同的部门、分支机构、国家。每个团队只有十个人。为了确保议题讨论的顺畅，每个团队都被指派了一位协调者。为了确保团队的权威，并且不为某一个部门所影响，每个团队都有两位来自董事会的高管做“后援”。这些团队在三条原则的指导下开展工作。一个目标：提出削减成本、开发业务的建议。一个制度：没有什么是神圣不可侵犯的，没有任何限制。一个限期：三个月内交出最终建议。最后，这些跨部门团队成功推动日产重返盈利的光明大道。在这里最关键的是，戈恩不是简单地自上而下传达如何实现愿景的命令。相反，他让公司的经理人自己去寻找成功路线。

3．打造对于完成使命至关重要的能力

让组织成员都积极参与新愿景的实现当然很重要，但还不够。必须打造新的能力，因为公司想做的事情未必就是它能做得了的事情。打造对于完成使命至关重要的能力并不容易。它涉及两个实际问题：该如何着手去辨别哪些能力能给企业带来差异化的竞争优势？该如何确定和解决在企业已有能力与需要具备的能力之间存在的差距，而不会将这个过程变成在全公司范围内掀起的推卸责任的大潮？

如果企业的领导注意力集中的时间很短，对什么都是一种“就这样吧”的态度，那以上任一问题或两个都可能变得极为棘手。这说明了按顺序开展以上步聚的重要性。如果不是因为有正确的领导，BBC的“创造性未来”项目便会在这一步翻车。要实现新愿景所带来的利益，BBC必须打造新的技能与能力，实现跨业务单元的合作。但是公司里的业务单元都是各自为政的，“技能文化”指导着各单元的经理人与普通员工的职业发展。

4．令流程与愿景保持一致

很多企业愿景常常因为一些微妙的因素而遭到破坏。例如思维模式、体系、不一致的流程，具有讽刺意义的是，一些尽力让愿景在企业扎根的经理人在无意间传递出的一些信息，也可能破坏愿景。例如，现在很多公司都在尝试打破内部各业务单元之间的壁垒，以为顾客提供整合的解决方案。它们试图实施“一个公司”的愿景。但是他们又继续根据这些经理实现自身所在部门目标的能力去评估和奖励他们。这样的流程对于鼓励跨部门合作毫无益处。

通过改革组织结构以及它的支持机制，也可以加强愿景与流程的统一。例如，随着BBC所开展的部门改组，汤普森打造出一个新的运营集团。他还将在部门内实施的成本削减措施与愿景的实施联系起来，因为节省下来的成本可以直接作为投资投入新的项目。这样，财务部门的员工就可以看到，他们在打造新的财务体系上所做的努力是如何给公司的创造性未来项目贡献出一亿美元的。

5．借助人的力量，让整个组织都变得活跃起来

在化愿景为现实的过程中，每条业务线、每个部门及每个地域的员工都发挥着重要作用。但是，公司是否拥有将愿景执行到底所需要的人才呢？很多公司的确存在这样的问题，公司的领导者没有好好重视确定与培养所需人才这个问题。忽视人才要求与竞争能力要求之间的联系，是领导力失败的根源。伟大的变革领导者都会积极投入到打造人才流程的过程中。他们不会把这项工作委托给人力资源部门。BBC的汤普森从外面请了一个新的人力资源经理，以期打造一个与公司的创造性未来愿景相连的人力资本战略。所有部门的负责人都承诺他们会投入充分的激情去实施这个战略。

成功化愿景为现实的公司遵循的都是这样一个五步走流程。在今天这样的竞争环境下，这是一个可以重复的过程。因为有些公司可能在很多年内坚持的都是同一个愿景，而大部分公司需要定期重复这个过程。