案例一

 克劳斯·迈因策尔[德]著的《复杂性中的思维》一书中有如下的描述。我们将供应链看成一个系统，在构建供应链管理系统时，借鉴如的思想会带给我们有益的启示。（下文版权归原作者所有）

一般地说，观测一个系统，无论它是物理的、生物的还是社会的，都可以从不同状态来进行。为观测现象建立模型的策略，自古至今可能已有变化，但是建模活动的目标在某种意义上来说却是相同的：被观测系统中状态变化的动力学。显然，真实的状态不可能仅仅用几个客观测的参量来描述，但是却假定这是可以做到的。在早期的天文学和力学中，这是数学理想化的第一步，并导致了一组理想状态的几何模型，这在今天称作模型的状态空间。前苏格拉底的自然“模型”不同于现代的模型，不仅仅在于数学化和可观测性，还在于真实系统的实际状态与几何模型点之间的关系被认为是本体论上所需要的，而在现代系统中它却是由于理论、预测等等缘故而保留下来的虚构。

最简单的框架是一个参量的模型。早期医学对哺乳动物的认识指出，健康或生病的状态与温度这个参量有关联。许多动物表现出的一些特征可以说也就是对其他动物的情绪状态：狗的耳朵状态相应于它的害怕状态，而犬齿暴露程度则是其愤怒程度的定性“参量”；把两者组合起来，就更恰当地代表了狗的情绪状态。行星的状态在中世纪可用其角速度和场所来定义。其他系统的状态可能需要两种以上的特征来定义（例如用温度、血压和脉搏速率来表示哺乳动物的健康状态）。

在任何情况下，如果这些参量是用数值显示的，那么相应的状态空间就可以用几何空间来表示。例如，二维状态空间中的单个点所表示的两个数值参量的值，就可以表示在欧几里得几何平面上。系统状态的实际变化是可观测的，可以表示成该状态空间的一条曲线。如果这条曲线上的每一个点都带着记录下观测时间的标志，那么我们就获得了该模型的轨迹。有时，引进另一个时间坐标，用其时间序列来代表参量的变化，这也是很有用的。这种表示叫做轨迹图。

将现代项目管理知识体系应用于构建供应链管理系统，可以更好地从总体上把握对供应链构建过程的管理，实现供应链管理系统构建的总体集成。

 

案例二

项目管理方法已被许多事实证明是一种企业内有效的变革工具。从以下摘要的案例中，可以看出企业变革中项目管理的重要性。(下文版权归原作者所有)

1989年，彼得·埃尔伍德加盟TSB，就任集团新成立的零售银行业务事业部首席执行官。他发现作为TSB核心业务的这个部门急需大幅度的变革。该银行的成本/收益比率3年内从65.5%上升到了72%，产品缺乏竞争力，并且市场份额也正在被逐渐蚕食。针对该银行所面临的这些问题，他制定了一个四步骤的战略方案：

我们制定了想要达到的愿景，并将之体现在一份使命陈述中，以便在公司中统一人们的思想。我们决定，通过理解并满足客户的需要，及比竞争对手更为专业和创新，使自己成为英国金融产品零售业中的领先者——不求最大，但求最好。然后，我们制定出了达成这一使命的战略，该战略加倍强调降低成本，提高质量和持续增加收入。最后我们将战略转化成为一系列的行动。

战略的实施通过五个项目来完成。将这些项目委任给直线经理还是专门的团队，这是一个重要的抉择。在彼得·埃尔伍德看来，答案是明显的：我坚信，推行大规模激进变革唯一的方式是将变革从日常管理中分离出来。实施变革的职责应当交由全力以赴的专门项目团队来承担，他们将应用严格的项目管理来进行。

彼得·埃尔伍德于1989年5月上任，6周后五个项目团队宣告成立。初始计划是9月末向TSB董事会提交中期报告，在一个月后交出变革的详细规划。由他们负责变革的实施。这是一项令人生畏的任务。

企业总部构造研究的目的是为了将分散于四家银行及英格兰暨威尔士TSB的六个管区的各个总部中的支持功能合理化。这包括建立一个更扁平、更有效的中央总部结构，以及考虑将他迁移到一个更便宜的地方。三个较小的项目分别是：对TSB的公司客户战略的审查，产品盈利性分析，最佳运营时间在全英支行中的推广。本案例重点讨论五个项目中最复杂的网络再设计项目。

五个项目团队的成员在7~60人之间。企业总部构造研究由TSB职员和额外顾问共同进行，但网络再设计项目全部由TSB职员承担。即便不考虑其他的种种障碍，时间紧、任务急的五个项目同时启动也是一个巨大的挑战。1989年后期宣布的第一次裁员造成了一种影响士气的一种不定性气氛，承担项目的职员也感觉前途未卜。招聘冻结使得TSB在技术、项目管理和财务等方面的能力不足难以得到弥补。网络再设计项目面临的另外一个问题是，他在伦敦的项目办公室必须监督全国的许多团队。

采用项目管理方法论。

在项目管理启动之初，TSB并不熟悉跨职能的项目管理。他没有项目管理的文化，缺乏可靠的方法。在开始的几个月里，每个团队都实在各行其是，到处都有混乱出现，特别是网络再设计项目，由于其复杂性而尤其如此。正如项目管理经理菲尼安·奥博伊尔所解释的：

该项目结构令人难以捉摸。我们每周碰一次面，20多个人围桌而坐，每个人都承担该项目的某个方面的任务。如此持续到1990年5月。很显然，我们取得了一些进展，但进展程度如何并不清楚。当指导委员会提出此问题时，我们只能给出含糊的回答。指导委员会可以看到大量的工作正在进行，但并不确信我们取得进展。我们正在失去信任。就在这时，我遇到了咨询专家，他们向我介绍了一种非常条例化并相对简单的项目管理方法。

这种方法确立了清晰的监督和责任准则：

u项目主任负责向指导委员会主席递交成果，提交详细的行动计划，其中包括时间安排、关键路径分析，以及实施的成本和效益。

u项目团队至少每个月向指导委员会汇报一次。

u指导委员会向执行委员会汇报。

u项目主任和团队主要成员必须参加项目管理课程的学习。

u执行情况根据时间表和预算加以控制。

这种方法满足了TSB的要求。它迫使各个团队识别那些和项目有关的各方力量，并使他们参与到项目中来。总部构造项目指导委员会主席默文·佩德尔蒂说：“项目不在真空中运作。当遇到僵局、出现资源问题或目标不实现时，问题会摆到桌面上。一个项目不会在出现明显的预警信号前就出错。”

这种方法论在全公司得以普及，默文·佩德尔蒂说：“为了能够在所有项目中应用，我们决定将之标准化，这非常成功。我们的实践证明，项目是最好的变革媒介，而拥有一套一致的项目管理方法是明智的选择。”

这意味着开发了一套人人都能用的通用语言系统，一套共通的优先次序安排。他也使得我们比其他组织能够处理更多的变革问题。