第二节  供应链项目管理

 

通过前面的分析我们知识，供应链管理系统的构建，就是做一个项目。如何确保该项目的成功？如何使供应链管理系统项目达到预期的目标？这是供应链管理系统项目管理必须解决的问题。在供应链管理系统构建的项目中（以下称SCM项目），为了实现企业对构建供应链的愿景，以实现预定的项目期望结果，必须对SCM项目涉及的各方面进行规划、组织、管理和监控。这是一个全面均衡的过程，也就是如何将现代项目管理的九大知识领域，根据SCM项目的特点，创造性地对项目的九大知识领域进行管理的过程。

一、项目范围管理

范围管理是项目管理中最先需要确定的内容，也是其他管理的基础。在范围管理中，需要解决三个方面的问题：(1) 进行范围定义，就是将该包括到项目中的工作全部包括进去；将不应包括到项目中的工作绝不包括进去。(2) 进行范围核实，就是在范围定义好以后，在有关的利益相关者之间，进行范围的确认。(3) 范围变更控制，在很多情况下，范围可能需要进行更改，这种更改不应该是紊乱的，也应该是有章可循的，因此范围变更控制就是要制定范围变更的程序，确保要变时按程序变，不能够变时坚决不允许变。

范围管理最常用也是最有用的工具，就是工作分解结构（英文叫做Work Breakdown Structure，以下简称WBS）。通俗的说法是，WBS是对项目范围做“百分之百”描述的方法和工具。就是说，做什么与不做什么，如何去做，做到何种程度，所有这些内容可以通过WBS的定义来确定。

(一) 用WBS来组织项目范围的好处

(1) 它为项目团队、各级管理层、用户、客户和其他的利益相关者确定了项目的各种“基调”，搭建了一个“平台”，各种利益确认、沟通、范围界定、资源配置等都在这个“基调”与“平台”上进行整合。

(2) 它是进度计划、项目各类数据表述的平面图，是职责矩阵、成本估算、风险分析、项目目标和过程的协调的依据。

(3) WBS处于项目启动和计划过程的核心地位，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划、采购计划和控制项目变更的重要基础，是项目运行主体“计划、执行、控制”的一个基准范围文件。

(4) WBS在人力资源管理和团队建设中起着十分重要的作用。让团队成员参与到WBS的开发中，使他们很快适应项目特定环境，融入定义项目和项目范围的工作中，利用项目团队的专业技能来确保所有要执行的工作都包括在WBS中。WBS为团队沟通提供了有效的平台和工具。

(5) 在风险管理中，WBS为判断项目风险提供了一个逻辑结构，脱离项目的WBS来编制风险管理计划是不切实际的。WBS也是编制风险管理计划的重要工具，它描述了在整个项目生命周期中风险的识别、分析、应对计划、监控等的组织与实施。

(6) 在一些大型复杂的项目中，尤其象供应链这种集成性的项目，合同内容、配置内容、工作任务的合同描述、合同说明书、技术文件和管理报告、分包合同等都与WBS的内容有关。

(7) 在问题跟踪系统中，问题记录单、风险记录单等都使用WBS编码作为统一分类的标准。

(二) WBS的基本结构与编码

WBS的基本结构有图解式与大纲式两种。图解式又叫家族式谱系图或树状图，可以垂直排列，也可以水平排列。

(1) 树状图

图9-8是垂直图方式的供应链系统设计的一个范围示意图WBS。在用树状图组织WBS时，最顶层可以标示为0层或1层，其余各层次顺次递减。一般分解至三到四层即可，具体要根据项目的复杂性来定。一般将WBS分解的最低层次，称为一个工作包（work package），工作包是能够进行有效管理的具体的工作，也是在进行时间管理和成本管理时基本的项目单

图9-8  垂直的树状图结构WBS示意图

 (2) 大纲式

如用大纲式WBS，图9-8的内容可表示如下：

1 供应链管理系统项目

  1.1  供应链系统方案设计

    1.1.1 供应链合作伙伴选择

      1.1.1.1 确定供应链核心企业

      1.1.1.2 供应链供应商分析

      1.1.1.3 供应链分销商分析

      1.1.1.4 供应链物流设计

    1.1.2  供应链系统软件选择

    1.1.3  供应链硬件资源设计

    1.1.4  供应链竞争力分析

1.2  供应链系统集成

    1.2.1  供应链软件集成

      1.2.1.1 ERP软件初始数据准备

  1.2.1.2 有关企业基础数据加工

1.2.2  相关企业管理模式集成

    1.2.3  物流体系集成

    1.2.4  信息流集成

  1.3  供应链试运行

  1.4  供应链系统成形

(3) WBS的编码

为了便于对WBS包含的内容的管理，尤其是用计算机系统进行WBS管理，一般采用编码的方式，对WBS元素进行编码。其基本思想是，按照一定的规则，将WBS中每一个工作包都被准确而唯一地分配一个编码。这个编码有两个信息：第一，这项工作的类属，通过编码能直接读出该项工作分级的等次，以及其上下各层之间的推演关系。第二，编码是一个WBS系统内部各项工作逻辑关系的基本识别信息，通过对编码，可以方便地对WBS工作进行有效管理。有了编码，不论是单独的供应链管理系统项目，还是包括其他项目在内的复合项目群，都可以方便地进行管理。

 如何进行编码？一般有多个编码系统，如会计编码、序号编码等。广泛使用的是十进制编码，因为从实用的角度讲，序号容易标注，但却不太方便使用。

进行WBS分解的原则，以下如何进行WBS分解，可参考相关的项目管理教材，这里不再多做陈述。

二、SCM项目时间管理

实施供应链管理系统的根本目的，就是为了围绕核心企业，进行资源整合，形成强有力的战略联盟关系。而市场竞争是十分激烈的，在某种程度上说，谁赢得时间，谁就赢得竞争。因此，在实施供应链管理系统项目时，时间管理是十分重要的。

进行时间管理的基础，就是有了WBS之后，供应链管理系统项目的范围得以明确下来，工作包完全确定了，就可以进行时间管理了。时间管理一般需要经过以下步骤：

(1) 定义活动，就是以工作包为基础，进一步分解出一个个的项目活动，根据具体情况的不同，有时候，工作包可直接定义为活动。

(2) 在活动定义的基础上，进行活动的排序，就是将活动之间的前后逻辑关系分析清楚。

(3) 估算每项活动的历时和成本。活动历时是时间管理的基础，活动成本是成本管理的基础。估算活动历时和成本，需要有经验，也需要集中项目团队的智慧。如果活动历时估算方法不正确导致估算结果不正确，就会引起时间管理的差错，后续工作无论如何精确，也失去了实际意义。因此，做好历时和成本估算，是十分重要的。

(4) 编制进度计划。进度计划的表达方式主要有甘特图（横道图）、网络图、关键路径法、里程碑图、图示评审技术、风险评审技术等。图9-9是用甘特图法进行时间管理的一个示例。

时间（月） 活动名称	1	2	3	4	5	6
供应商分析
分销商分析
集成软件软件选择
硬件选择
系统集成
物流设计
资金流分析

图9-9  用甘特图进行时间管理示例

 

三、SCM项目质量管理

如何构建品质优良的供应链系统，是供应链管理中的重要内容。供应链管理系统项目的质量，是指供应链符合系统满足供应链运作要求的各种属性的总和。具体体现在系统的稳定性、响应的及时性、对企业战略的有效支持等。进行SCM质量管理，需要解决三个层面上的问题，现分述如下。

(一) 质量计划编制

质量计划编制的目的是，制定适用于SCM项目的质量计划。在质量计划中，要明确SCM项目所要达到的质量标准，以及采用什么方法来使SCM项目实现所要求的质量标准。

为了编制一个完善的质量计划，需要有以下基础性资料：

(1) 供应链核心企业的质量政策，这是由核心企业管理层正式发表的与组织质量相关的、整体质量方向和目标。具体表现即企业对于供应链的质量标准的政策性规定，在企业长期发展中形成的一贯的做法等组织必须坚持的质量原则，对于质量的一般指导方针等。这些质量政策，决定了核心企业选择合作伙伴的标准、也决定了核心企业用于供应链构建的资源投入、以及核心企业可能采取的资源整合策略等。

(2) 范围说明书，这是指构建供应链管理系统的工作范围，是SCM项目最终要提交的成本的文档化描述。主要包括项目论证、项目产品说明、项目可交付成果等。用于SCM项目范围组织的WBS，是一种最主要的范围说明资料。

(3) 产品说明，对于SCM项目来说，其产品说明就是拟构建的供应链管理系统的性能、期望达到的技术指标、对供货时间的响应、延迟时间的规定、库存的基本要素、物流体系的规定、信息流的渠道、资金流的要求等。

(4) 相关质量标准和规定，主要指与构建供应链有关的质量标准，政府部门或行业组织的有关规定，企业内部的有关规定等。

(5) 其他方面管理的影响，主要指要考虑来自范围管理、成本管理、时间管理等方面的影响，因为质量计划编制必然会受到其他方面因素的制约。

在综合考虑上述内容的情况下，通过流程图分析、质量成本分析、以及与基准的计划进行比较，可得出符合要求的质量计划。

(二) 质量保证

质量保证有两个方面的意思，其一是，在核心企业及配套企业里要设置一个保量保证部门，专门负责质量保证等相关工作。其二是通过定期研究SCM项目的质量数据，使有关的利益相关者对SCM的质量充满信心，确保SCM项目的稳定实施。质量保证必须以质量计划为基础，同时要通过经常性的质量审核，使SCM项目的质量得以不断改进。

(三) 质量控制

质量控制有两个方面的意思，其一是核心企业及配套企业里设置的质量控制部门，专门负责质量控制工作。其二是，用各种控制检查工具，加强对质量的管理，使质量能够满足要求的一种管理行为。质量控制需要以质量计划和质量测量结果为基础，常用的质量控制工具有检查、控制图表、帕累托图、统计样图、流程图、趋势分析等。不同的控制方法有不同的适用条件，有关控制工具与方法的使用与说明，请参见相关的管理类书籍。

四、SCM项目成本管理

进行SCM项目成本管理，就是要确保在批准的预算内完成项目。做好成本管理，要完成以下四个方面的工作。

(一)资源计划编制，确定完成SCM项目活动所需要的物质资源以及每种资源的需要量。

(二)成本估算，即编制一个为完成SCM项目各项活动所需要的资源成本的近似估算。

(三)成本预算，即将总成本估算分配到各单项工作活动上，这是一个细致的工作，也是进行分项成本控制的必要步骤。

(四)成本控制，即控制项目预算的变更，原则上只能够在预算范围内完成SCM项目的各项工作，特别情况下需要进行成本变更，必须依据一定的程序进行变更。

SCM项目成本管理，要推行先进的挣值管理方法。图9-10是挣值分析示意图

图9-10  挣值分析示意图

进行挣值分析，需要测量一系列的成本绩效数据，主要的成本数据包括：

(1) 计划值,在某个时间点计划开销的成本，英语称为Planned Value,简称PV。

(2) 挣值，统计到某个时间点的已完成工作的预算成本，可以理解为在项目工作中所挣回的价值，英语表示为Earned Value，简称EV。

(3) 实际成本，统计到某个时间点项目实际开销的成本，英语表示为Actual Cost,简称AC。

(4) 成本偏差，英语表示为Cost Variance,简称CV。

CV = EV – AC

(5) 进度偏差，英语表示为Schedule Variance，简称SC。

  SV = EV – PV

(6) 完工预算或总预算，英语表示为Budget At Completion，简称BAC。

(7) 完工估算，英语表示为Estimatin At Completion,简称EAC。

EAC = AC + 到完成时的估算或预测开支

(8) 完工偏差，英语表示为Variance At Completion，简称VAC。

VAC = BAC-EAC

以上述数据为基础，可以计算项目的成本绩效指数和进度绩效指数。成本绩效指数的英语表述为Cost Performance Index，简称为CPI。进度绩效指数的英语表述为Schedule Performance Index，简称为SPI。两个绩效指数分别从成本和进度两个方面提示了项目的绩效，其计算公式如下：

(9) 成本绩效指数 CPI = EV/AC

(10)进度绩效指数 SPI = EV/PV

五、SCM项目人力资源管理

在人力资源管理方面，需要解决以下几个问题：

(1) 制订项目组织计划，主要的工作就是确定项目组织、建立组织管理文档、给项目团队成员分配工作和职责、并确立成员之间的报告关系。

(2) 招募团队成员，供应链的构建，是一个比较复杂且十分职业的项目，因此，必须有资深的专业技术人员加盟到项目中来，为此，必须根据项目的要求，招募符合条件的团队成员。

(3) 团队开发，就是通过项目工作和各项活动，使项目团队成员个人和整体的绩效不断提升。在所有的项目人力资源中，项目经理、项目工程师、项目实施工程师、现场经理、以及责任管理员等，是最为重要的。现简要分述如下：

(一) 项目经理

对于项目来说，项目经理的职责是综合性的，他是一个集成者，需要全面协调项目工作和各方面的关系。项目经理，既是项目中的领导，也是项目中的经理。之所以从领导和经理两个层面区分项目经理的角色，这是因为，作为领导，项目经理必须为项目提供愿景、引领团队朝着项目正确的方向前进，并及时给项目团队成员以鼓舞和激励等，要为项目团队成员和项目提供正确的方向。作为经理，必须根据项目的要求，做有利于项目的事情，要将项目的事情做正确。具体来说，项目经理的工作主要包括：

(1) 与各方面的利益相关者进行协调沟通，研究表明，项目经理70%~90%的时间是用于项目沟通工作。

(2) 负责项目的计划编制，确定项目的培训计划。

(3) 编制整体WBS、进度计划、预算，与相关职能部门就供应链管理系统项目的范围和实施过程进行讨论交流，并拿出有利于项目实施的方案。

(4) 把握项目各方面的进程,控制项目的进度。

(5) 根据企业战略需要，对供应链业务务流程重组，按照规定的程序进行项目变更。

(6) 检查项目及调控项目实施范围。

(7) 不断地审核和更新项目计划。

(8) 确定项目优先次序、控制项目、解决冲突。

(9) 在各分界面之间作决策，对于项目可能出现歧义的思路和方案进行决断，解决客户的问题。

(10)负责设计人员间的协作，保证项目按进度顺利实施。

    (二) 项目工程师

项目工程师主管SCM系统的设计与开发，负责进行功能分析、规格说明，图纸、费用的估算，以及建立相关的技术文档等，对项目实施按项目实施计划提供技术支持。他的主要工作如下：

(1) 协助项目经理定义项目的范围及目标，对WBS的划分负具体责任。

(2) 参与讨论、制定项目计划，对具体的项目计划内容负责。

(3) 在项目经理的指导下，按项目实施计划提供技术培训，开展项目工作。

(4) 制订系统管理策略和方案，在需要的情况下，拟定多个方案向项目经理汇报，并就各方面的特点开展陈述。

(5) 制订数据管理策略和方案，并对数据进行分析，确保数据的可靠性。

(6) 进行定制化的设计、开发和测试，负责系统安装、提供设备选型参数。

(7) 对系统整体性能提出意见，根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议。

(8) 完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行，负责单元、系统及整体性测试。

(9) 负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导，并具体负责相关技术工作。

(10)进行业务流程设计，就供应链系统的功能需求进行分类整理和详细设计。

(11)制定供应链数据安全管理制度，以及必要的系统内部实施管理制度。

(12)进行数据的收集、整理和准备，为设计方提供必要的数据转换支持。

(13)参与项目详细实施计划、阶段计划、培训计划的制定。

(14)负责最终操作部门的培训和使用指导，参与相关系统的单元及集成测试。

(15)接受咨询顾问的知识转移，定期走访供应链上下游企业搜集相关信息。

(16)为企业用户提供实施后的技术及相关支持，向用户提出必要的建议。

(17)提供安装及维护所需的硬件和通信网络，协助安装及调试设计方的软件系统。

(18)提供系统的技术、运行环境以支持系统培训、实施、维护等工作的正常运行。

(19)根据项目的需要，在项目负责人的统一调配下，进行其他必要的实施工作。

(20)根据项目经理的安排，开展其他的工作。

    (三) 项目实施工程师

在供应链方案设计完成后，项目实施工程师为项目工程师的设计成果组织有效的实施过程，包括设计和安装相应的设备、安排实施进度以及其他的实施活动，SCM项目由于涉及硬件、软件、管理等各个层面的工作。因此，项目实施工程师的主要工作包括：

(1) 按项目实施计划提供实施支持,完成具体的项目工作。

(2) 协助项目经理定义项目的范围及目标，参与项目范围的讨论。

(3) 参与讨论、制定项目各分项计划、以及综合计划。

(4) 按项目实施计划提供系统功能培训,撰写培训资料。

(5) 拟定系统详细实施计划和进度方案，并就方案选择提出建议。

(6) 进行系统定制化，制订数据转换格式和方案。

(7) 协助技术人员进行系统安装及技术维护，对系统整体性能提出意见。

(8) 进行项目风险分析，根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议。

(9) 完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行。

(10)完成项目经理和项目工程师交给的其他工作。

    六、SCM项目沟通管理

    就SCM项目来说，牵涉到核心企业、上游供应商、供应商的供应商、下游客户、客户的客户、以及最终的用户等。整个供应链上的各个节点，都是需要加强沟通的。沟通管理的成功与否，对于SCM项目来说，是至关重要的。可以这么说，没有沟通的成功，就没有SCM项目的成功。为了做好沟通管理，必须完成以下四个方面的工作。

    (一) 沟通计划编制

    通过沟通计划编制，明确各利益相关者的信息及其沟通需求，并将他们的需求记录在案，包括它们需要什么样的信息，在什么时候需要等，以方便后续沟通需要。例如，对于核心企业的一级供应商，要重点弄清楚其对于沟通信息的要求，如果供应链构建过程中有任何情况变化，要以最快的时间通知，以方便其与核心企业的同步协调。

    (二) 信息发布

    就是让所有的利益相关者，获得其需要的信息。发布信息需要考虑正确的方式，有时候需要用书面通知，有时候可能用电话就行，有时候可能要用会议纪要，有时候可能要通过电子邮件，等等。对于不同的利益相关者，在不同的时间，采取相应的信息发布方式，是十分重要的。

    (三) 绩效报告

    就是搜集SCM项目的绩效信息，并及时向各利益相关者进行发布。绩效报告的目的在于，让各利益相关者及时了解信息，建立对项目的信心。

    (四) 管理收尾

    所谓管理收尾，就是产生、收集与发布信息，以便进行项目阶段的正式结束和收尾过程。确保项目的圆满完成，所有文档实现规范化并归档。

    七、SCM项目风险管理

    构建供应链管理系统，是现代企业参与国际竞争的必然要求，但SCM实施的风险也是十分巨大的。因此，必须做好风险管理，一般地，风险管理应遵循如下步骤。

    (一) 风险识别

    就是识别SCM项目整个生命周期范围内可能存在的风险，这些风险可能是系统内部的，也可能是系统外部的；或能是经济、法律方面的，也可能是政治、文化等其他方面的；可能是SCM各利益相关者引起的，也可能是由于相互之间合作的不默契而产生的。无论是哪方面的风险，必须进行有效的识别。识别风险的方法很多，常用的风险识别方法有文档审查、信息采集分析、头脑风暴法、假定性分析、图表分析等。

    (二)风险分析

    对风险进行分析，包括定性分析和定量分析两个方面。定性分析，就是从定性的角度，对风险存在的可能性、风险的大小、风险发生的诱因等，进行粗略的分析。定量分析，就是用各种量化的分析方法，如决策树法、敏感度分析、模拟分析、当面走访等方法，就项目风险管理的概率、可能造成的影响结果的大小等各个方面，进行量化的分析。定性分析是定量分析的基础，定量分析是定性分析的深化。通过定性分析与定量分析的有机结合，可比较全面得出风险的大小及发生概率等参数。

    (三) 风险应对计划编制

    所谓风险应对计划编制，就是在风险分析的基础上，针对不同的风险，采取不同的应对措施。常用的风险应对措施包括风险规避、风险转移、风险减轻、风险接受等。不同的风险应对措施，适用于不同的情况，详细可参见有关项目风险管理的专用教材。

    (四)风险监控

    就是对于识别出来的风险，在项目生命周期的各个阶段，要进行动态分析，随时了解风险所处的状态，以便于及时取应对措施。

    (五)风险应对计划编制

    在前面各步骤分析的基础上，将有关风险管理的内容编制成一个标准化的文档，在项目生命周期的各个阶段，定期进行该文档的审核，以确定项目风险的状态，为管理好风险提供基准的方案。

    就项目来说，越是生命周期早期，风险越大，越是生命周期晚期，风险越小。而风险发生的损失值，则随着项目生命周期的变化而增加。因此，对于风险管理，在不同的生命周期阶段，必须采取不同的管理方法。图9-11是项目不同阶段风险的变化示意图。

图9-11  项目生命周期不同阶段的风险变化

八、SCM采购管理

有关采购管理的相关知识，在物流类相关课程中涉及很多，就项目中的采购来说，在很多方面是相通的，因此，这里不做重点分析。

九、SCM集成管理

对SCM项目进行集成管理，是一项复合性的工作。所谓集成，就意味着有各个方面的因素需要综合考虑。在项目管理中，集成的意思，就是要将项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等其他各个方面的管理计划，进行集成和综合协调。通过集成得到综合的项目计划。该综合的项目计划，是在搜集其他的项目管理过程的基础上，形成的一种连续规范的文档。集成后的项目计划，是综合考虑了种因素后进行平衡协调的结果，追求的是综合的最佳项目计划。在综合项目计划的基础上，进行项目计划的实施，在实施的同时，加强对项目的综合变更控制。这些就是SCM集成管理的简要内容。有关SCM项目计划文件的编写，可参见表9-2。