第一节  项目管理概述

 一、项目概述

(一) 项目的定义

    项目体现在社会经济生活的各个方面。根据项目管理学会的研究，人类社会财富的75%以上，是用来完成各类项目的。人们从不同的角度，对于项目有不同的定义，一个比较简洁且广为认可的定义是：项目是为完成一种独特的产品或者服务所做出的一次性努力。这一定义揭示了项目具有以下几个基本属性：

    (1) 一次性

    任何项目都是不可重复的，都具有确定的开始和结束。项目开始意味着项目所包含的各项内容进入执行阶段，项目的结束意味着项目的各项工作的圆满完成。

    (2) 独特性

    世界上没有两个完全相同的项目，就如没有两片完全相同的树叶一样。项目的独特性意味着在项目实施过程中，必须根据项目的具体情况，采取相应的工具、方法等，以实现项目的既定目标。

    (3) 渐进明晰

    所谓渐进明晰，是指的项目从开始到完工的这个过程中，有关项目的各种信息逐步明了的这种特征。例如，随着项目的进展，项目的范围越来越确定、项目的特征越来越明确、项目的风险越来越小，等等。

    除了以上基本属性外，项目还有其他的一些属性，例如，项目具有不确定性、项目总是需要消耗一定的资源、项目有特定的发起人、项目有利益相关者，等等。

    构建供应链管理系统，是一个复杂的过程。从前面的学习中我们了解到，一个供应链管理系统的构建，有可能是由核心企业由于战略发展需要而推动进行的，也可能是由于市场上源于消费者的需求而拉动形成的。但无论哪种形式，在供应链系统的构建过程中，总会有一个明确的开始。发展供应链上的伙伴关系，供应链的运作等是一种不间断的、持续的管理行为，但构建一个供应链系统却是一次性的。企业根据自己所处的行业领域和经营目标，提出构建供应链管理系统的可行性研究报告，通过多方案的比较，最后确定一种相对比较优化的方案。方案一经确定，从规划实施到最后建成一个比较完整的供应链系统，是一个具体的一次性的过程，也是一个渐进明晰的过程。由于企业所处的行业领域不同，所处的竞争态势不同，构建的供应链管理系统自然也有区别。例如，机械制造企业所构建的供应链管理系统，与电子类产品制造企业所构建的供应链管理系统，是完全不同的；同样是机械制造类企业，中联重科集团与三一重工集团由于其核心产品不同、竞争态势不同，所构建的供应链管理系统是有差异的。世界上不存在任何两个相同的供应链系统，就如没有两个完全相同的企业一样。因此，供应链管理系统的构建，完全符合项目的基本属性，供应链管理系统是一种典型的项目。

此外，在供应链运作过程中，也会存在着大量的项目，比较典型的项目如下：

    (1) 供应链流程体系的再造

    (2) 供应链物流体系的构建

(3) 供应链企业的质量改进

    (4) 供应链信息系统的开发

    (5) 供应链企业内部的组织创新

    (二) 项目的目标

对于企业来说，实施某个项目的动因很多。其中最典型的情况是，通过一些项目的实施，来实现组织的战略目标。例如，上世纪八十年代初期，IBM公司经过全面的市场调研分析，发现个人电脑市场有着十分广阔的市场前景。于是，IBM公司果断实施了个人电脑项目。该项目的实施，最终改变了IBM公司的经营战略和发展方向，使IBM公司成为个人电脑行业的领航者。也正是由于IBM公司的个人电脑项目，彻底改变了几十年来人们的生活方式，同时造就了比尔.盖茨这位世界首富。

项目产生的背景目标，其目标也是有差异的。就供应链管理系统来说，需要达到的基本目的包括企业内部信息流和物流的整合，企业之间要达到供应链成员之间的协作，形成企业内外供应链资源集成，实现供应链系统的结构优化，以提高企业经营绩效。如果企业花费了大量的时间、精力、费用，并没有达到整合资源、提高整个供应链管理绩效的目标，那么所构建的供应链管理系统肯定是失败的。因此，企业在实施供应链管理时，在进行供应链管理系统构建之前，首先必须明确需求所在，从需求出发，去定义供应链管理系统的目标，并将目标分解为具体的便于管理的更细的任务。

无论项目的目标是什么，所有项目必须受到三个基本因素的制约，即时间、成本和质量。或者说，时间、成本和质量在所有项目必须考虑的三个相互约束的基本目标。在时间方面，这是因为，任何项目不可能无限制地实施下去。在规定的时间内完成项目，是项目的基本要求。在成本方面，任何项目的可开支的资源总是有限的，用尽可能少的成本去完成项目，是一种基本要求。在质量方面，只有符合规定标准的项目，才是有意义的；如果没有一定的质量标准，项目在执行过程中就不可能有质量保证，没有质量保证就意味着资源的浪费，也意味着时间的白白流逝却没有换来应有的收获。

从供应链管理系统项目来说，其时间的约束主要体现在，由于激烈的市场竞争，企业总是希望在最短的时间内，完成供应链管理系统的构建，以尽快形成规范稳定的供应链管理系统，形成竞争优势。供应链管理系统的成本约束主要体现在，成本是企业竞争的最有效的武器之一，构建供应链管理系统不可能不计成本，甚至可以说，不计成本的供应链，必然是失败的。一个品质优良，综合竞争能力好的供应链，对于确保供应链的长期稳定运作，是十分重要的。如果供应链系统质量低劣、长期处于不稳定的状态、或者运行绩效很差，必然不可能与别的供应链进行竞争，也不可能在竞争中赢得优势，也就意味着供应链战略的失败。

然而，对于任何一个项目来说，不可能不计成本去赢得时间，也不可能一味地用少花成本的方式去拖延时间，更不可能用牺牲质量的方式去降低成本。同样地，也不可能不计成本地提高质量，等等。时间、成本、质量之间的这种相互制约的关系，可以用图直观地展示出来，参见图9-1。

    对于图9-1，我们可以略做进一步的分析，其中的三角形的三条边，表示项目目标中的时间、质量和成本的三个方面，也是项目实施过程中的三个相互制约的因素。三角形的内部，可以理解为项目的范围，就是项目所必须完成的具体内容。外层的圆圈，表示一种良好的客户关系。就是说，任何项目的执行，必须要考虑有良好的客户关系，要做一个项目，交一方朋友，实现项目的和谐发展。从更广泛的层面来说，如果每一个项目都能够保证有良好的客户关系，既有利于项目的顺利实施，也有利于社会经济系统的整体发展。就供应链项目来说，和谐的客户关系，更是项目可持续发展的根本保证。

图9-1  项目的三角形约束

 (三) 对供应链管理系统项目的深入分析

    (1) 供应链管理系统的发起人

    在供应链中，一般有一个核心企业，该核心企业是构建供应链管理系统的核心单位，也是供应链管理系统项目的发起人。作为发起人的核心企业，需要投入包括资金在内的各种资源，为构建供应链系统而努力。

    (2) 利益相关者

    所谓利益相关者，是指的与供应链系统相关的个人或企业，他们可能会影响供应链管理系统的构建，或者会受到所构建的供应链管理系统的影响。供应链管理系统中，最主要的利益相关者包括参考供应链的上下游企业、企业的投资人、股东等。另一类重要的利益相关者，就是竞争对手及其组建的供应链。明确了供应链的利益相关者，就可以更好的加强供应链管理系统项目的管理。针对不同的利益相关者，将其利益进行排序，对不同的利益相关者，采取不同的沟通管理方法和沟通措施。在具体的利益相关者分析中，可使用如下的利益相关者分析表（表9-1）。

 表9-1   利益相关者分析表

利益相关者名称	在项目中的需求与期望	优先权排序	备注

 

    (3) 项目生命周期

    项目从开始到结束的整个过程总称为项目生命周期。不同项目由于各自的不同特点，其生命周期的划分是有所不同的，但一般地，项目的生命周期可分为启动阶段（又称概念阶段）、计划阶段（又称开发阶段）、执行阶段（或称实施阶段）、以及收尾阶段（又称结束阶段）。根据不同阶段的资源消耗情况，可以绘出图9-2所示的项目生命周期示意图。

图9-2   项目生命周期的一般阶段

 (4) 供应链管理系统项目的生命周期

    供应链管理系统项目的构建，是一个渐进的过程。从确定构建供应链项目，到供应链管理系统的稳定运作，这个过程构成了供应链管理系统项目的生命周期。系统稳定运作后，即进入项目后期阶段。

对供应链管理系统项目根据生命周期的特点，进行阶段划分，是十分必要的。其意义上要体现在：①可以更好地定义项目的开始与结束；②可以根据每个阶段实施的不同情况，及时采取过渡行动；③有利于将构建供应链系统与企业组织的日常业务联系起来。一般地，供应链管理系统项目的生命周期，可划分成如下几个阶段

图9-3  供应链管理系统项目的生命周期

在图9-3中，最左边的论证阶段是项目前期阶段，即项目可行性研究阶段，这一阶段获得的可交付成果就是项目可行性研究报告或者项目建议书，这是项目正式存在的规范的文档。最右边的供应链运作阶段，是供应链稳定成形后的规范的供应链运作阶段，这一阶段属于供应链管理系统项目的后期阶段。项目前期阶段和项目后期阶段，不是项目管理的重点。

从现代项目管理知识体系的角度来分析，供应链管理系统项目的生命周期，主要包括中间的四个阶段。在每个阶段完成后，可获得该阶段的可交付成果。通过对阶段性可交付成果的分析，可以更好地强化对供应链管理系统项目的管理。在每个了你做结束时，通过对该阶段可交付成果的评审，决定是否进入到下一个阶段，或是否需要对前一阶段进行返工处理。

二、项目管理概述

    所谓项目管理，就是将有关的知识、技能、工具和技术等，应用于项目的各项工作，以达到项目目标的一种管理行为。

    (一) 项目管理的知识领域

    从前面的生命周期阶段划分中，我们知道，现代项目管理知识体系，重点的是研究项目执行过程中的各个方面的内容。至于项目前期的论证、以及项目后期的评价，属于另外需要考虑的内容，不列入项目管理知识体系的范畴。一般认为，项目管理的知识体系包括集成管理、范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理等九大领域。这九大知识领域之间的关系，如图9-4所示。

图9-4  项目管理知识领域框架

在这九大知识领域中，时间管理、成本管理、质量管理、以及范围管理，是最核心的内容。这主要体现在，第一，任何项目，都是有时间限制的，很多情况下，项目一旦超过规定的时间，就失去了意义，因此，时间管理对于项目来说是十分重要的。第二，成本是约束项目管理的重要因素，所有的项目都是有资源限制的，不可能无限制地动用各种资源，否则项目也失去了存在的意义。在某种程度上说，所有的管理，都是源于资源稀缺。一百年前，没有现代意义上的水资源管理、大气管理等学科体系，为什么呢？因为那时候，人们总以为水和空气都是取之不尽的，不需要管理。现在不同了，淡水资源十分稀缺、大气污染日益严重，再不加强管理，人类将不再有基本的生存环境和资源。同样的道理，在项目管理中，如果不控制好成本，就不可能实施真正意义上的项目管理。第三，质量是项目的生命，没有质量管理，就没有合格的项目。第四，项目工作，最基本的就是要弄清楚所要做的到底是什么，项目工作的范围包括什么，不包括什么。

     (二) 项目可交付成果

    为了完成供应链管理系统项目或其中某个阶段，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。可交付成果的概念，可以理解为项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。狭义的可交付成果，是指只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。

    (三) 项目管理的常用工具和技术

    所谓项目管理的工具和技术，是指用来帮助项目管理团队进行项目管理的各种工具和技术，这些工具和技术，通常体现为一些实用的图表和方法。例如，在项目时间管理中，常用的工具和技术有甘特图（又叫横道图）、网络图、关键路径法、先导图法、箭线图法等。在分析影响项目的主要因素时，常用帕累托图法（又叫帕累托法则）。

帕累托法则的基本思想是：项目管理中的大部分问题，是由于少部分的主要原因引起的。如果用量化的要领来表示，就是，项目管理中80%的矛盾，是由于20%的最主要的原因引起的。因此，抓住解决这20%的最主要的原因，就可以解决项目中大部分的问题。事实上，帕累托法则在社会经济生活的各个方面都是存在的。学会使用帕累托法则，对于提高项目管理水平，是至关重要的。在实际使用中，帕累托法则经过转化发展，有了一些不同的使用方法，最典型的就是管理学中通常所说的ABC分类管理法。

(四) 项目组织型式

    不同的组织结构中，实施项目所带来的效果是不一样的。企业组织常用的组织结构型主要包括三种，即：①职能式组织；②项目式组织；③矩阵式组织。其中矩阵式组织又可细分为强矩阵式组织，弱矩阵式组织，以及均衡式矩阵组织等。详细的组织结构方面的知识，请参见相关的课程。

    实施供应链管理系统项目，该采用何种组织形式，必须根据情况来定。在考虑选择组织型式时，需要重点考虑下列因素：

(1) 有利于发挥现有组织的功能；

(2) 有利于使组织结构再造的成本最低；

(3) 有利于构建的供应链的稳定运作；

(4) 有利于企业发展的长期战略；

(5) 有利于全面整合企业内外部资源。

    (五) 项目管理的五个过程

    项目管理包含许许多多的项目活动，一般将由一系列的项目活动所产生的某种结果，称为项目的过程。项目管理的过程一般可分为五个大的方面，即：启动、项目计划编制、项目执行、项目控制和项目收尾。这些过程体现在项目的整个生命周期，也体现在生命周期的各个阶段。就是说，无论是项目生命周期的各个阶段，还是整个项目生命周期，均包含了这五个过程。

    (1) 启动：批准一个项目或项目阶段，并授权项目正式开始。

    (2) 项目计划编制：定义项目目标，从各种备选方案中优选最佳方案，对项目执行中的各部分内容进行全面计划，作为项目执行的基准。

    (3) 执行过程：协调项目团队和各种资源，去完成项目工作。

    (4) 控制过程：通过定期监控和测量进展，确定实际情况与计划值之间的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。

    (5) 收尾过程：对项目或项目阶段的正式验收确认，通过规范和整理文档，完成项目的验收。

    项目管理的这五个过程及相互之间的关系，可表示为图9-5所示。

图9-5  项目管理过程及相互之间的关系

三、对项目管理的基本认识

    (一) 正确看待项目管理

为了更好地理解项目管理，正确把握供应链管理系统项目，必须正确地理解项目管理。

(1) 项目管理是完整的一套工作流程

项目管理包括项目启动、项目计划编制、项目实施、项目控制和项目收尾等一整套工作流程。在项目启动过程中，最重要的工作就是定义在其职责范围内要做的工作，并与项目的发起人或项目客户达成一致，重点要注意如下问题：被提出的问题是什么？项目的目的是什么？项目的范围是什么？有哪些目标是必要的？如果项目已经成功，如何确认？可能影响项目成功的假设、风险、障碍有哪些？

在项目计划编制阶段，基本的目标就是编制切实可行的项目计划。在编制计划过程中，需要回答5W1H问题，即What、Who、When、Where、Which、How等，并确定项目完成和成功必须满足的标准。项目计划有助于可以降低不确定性，并提高效率，更好地理解项目的目的和目标。在项目执行过程中，必须根本情况及时修订项目计划，实现计划的动态化。

在项目实施阶段，重点是组织人员和完成项目计划规定的任务所需资源（人力、材料和资金），安排活动的开始时间和收尾时间，根据进度计划安排人员完成他们各自的工作。

在项目控制阶段，项目经理必须有一套系统来不间断地监督项目的进展或不足。确定问题修正程序和一套正式的变更管理程序是有效项目控制的基础。控制伴随着整个项目生命周期。

在项目收尾阶段，重点是对项目进行总结，要自问如下问题：项目是按其要求者的要求进行的吗？项目是按项目经理的要求做的吗？项目班子是按计划完成项目的吗？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用？项目团队合作得如何？

 (2) 项目管理是一种整体性工作

某一领域工作的成败通常会影响到其他领域，这种相互影响可能是清晰明了的，也可能是微妙或不确定。例如，项目范围的变化一般总会影响到成本和进度。当时间进度发生改变时，也会影响到项目成本、项目质量、甚至可能影响到士气。项目管理既有核心的工作内容，如时间管理、成本管理、质量管理和范围管理，也有配套的项目管理工作，如人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及集成管理等。

作为一种整体性工作，项目管理的五个过程是相互交叉的，也是有机联系的。图9-6是项目管理过程以及不同过程中的资源消耗示意图。

图9-7  项目管理过程示意图

 (3) 项目管理要注重创建一种工作氛围

项目管理通常需要项目组织作为基础，项目组织结构可以是职能型、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织和复合型组织，不同的组织能营造出不同的工作氛围。实行项目管理，就是要注重发挥每一个项目团队成员的积极性，开发每一个项目团队成员的潜能，要让每一个项目团队成员有一种团队的归属感和荣誉感。要通过项目工作，开发人才，凝聚共识，使团队的力量大于单个人员的力量之和。一支综合素质好、团队协作精神强的项目团队，对于正在从事的项目，是一种巨大的力量保证。而通过项目的开发，这些人在各方面得到了较好的锻炼，以后这些人走向社会，必将是巨大的社会财富。

(4) 项目管理是一种管理方法体系

项目管理一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。在项目管理诞生之前，人们用其他方法管理了无数的项目，就是在今天，也有无数的项目并没有采用项目管理的方法体系对它们进行管理。

项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程，而是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做；不按项目管理模式管理项目，不能否认是管理了项目，但也不能承认是采用了项目管理。

项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面，则始终如一，相对固定，且已形成为一种被公认的专业知识。

 

    (二) 项目管理的特点

项目管理是一项复杂的工作  项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，项目通常没有或很少有供参考的经验，未知因素太多，需要将不同经历、不同组织、不同特长的人有机地组织在一个临时性的组织中，在有限的资源、较低的成本、严格的工期等约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。

(1)项目管理具有创造性

项目的一次性特点，决定了项目管理既要承担风险又要创造性地进行管理。但创造总是带有探索性，并往往可能会导致失败，因此创造性必须依赖于科学技术的发展和支持，通过对前人经验的继承和积累，综合多种学科的成熟的知识和最新研究成果，将多种技术综合起来，创造性地完成项目预期的目标。

(2) 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织

项目的复杂性随其范围不同而有很大的变化，项目愈大愈复杂，所包含或涉及的学科、技术种类也愈多，项目过程可能出现的各种问题贯穿于各组织部门，要求不同部门做出迅速有效而且相互关联、相互依存的反应，需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。

(3) 项目经理起着非常重要的作用

项目管理中起着非常重要作用的人是项目负责人，即项目经理，他受委托在时间有限、资金有限的条件下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制，他必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。

    (三) 项目管理思想的本质

(1) 系统化思考是项目管理思想的核心

组织内的每一位成员对项目目标应具有一致的认识。但事实上，由于管理人员所处的工作位置不一样，具体承担的工作也有所不同，他们对项目目标的理解就可能产生不一致之处。

例如，主管财务的领导可能认为资金的控制第一重要，而主管技术的人员则可能为了一个技术的细节问题花费很大的精力，而具体负责进度协调的管理人员却认为人人都在拖他的后腿。

这实际上是一种极为普遍的现象，即项目管理人员经常会为了一个决策，一个方案，或为了日常工作中的协调，由于各自承担的具体任务不同，而观点相互对立，但出发点都为了尽可能好地实现项目的目标。

既然管理人员的目标是共同的，那么为什么他们在项目实施中的具体问题上又经常发生分歧呢？关键是缺乏对项目的整体和系统的认识。

项目是一个系统，项目的目标也是一个系统。以工程项目为例，质量、进度和成本是工程项目的三大目标，工程项目管理就是要使这三大目标最佳地实现。

但实际上，这三个目标是相互对立统一的。例如，成本与进度，进度快往往要多花钱，增加投资，但是反过来，加快进度能提早动用并增加收入，提高投资效益。加快进度有可能影响质量，而质量控制严的话，自然返工减少，进度则会加快。又如投资与质量关系，质量好可能要增舆投资，但质量控制严，则可以减少经常维护费用，提高投资效益。因此，项目管理人员在目标控制时要注意采用系统思考的方法，以谋求目标之间的平衡。

理解项目的目标是一个目标系统，有助于正确理解项目管理的概念，同时也是项目组织工作的基础。因为目标决定了组织的形式以及组织内的各种流程的确定，如果组织内的人员对于目标的认识并不一致，他们的行为就有可能与组织设计中他们的定位所悖，而造成给织运行中障碍。

例如，一个技术管理人员如果认为，他的主要职责就是保证技术的先进性和质量的完善，而没有考虑任何一个方案都有经济性的技术性两方面，同时也没有考虑其实际实施的问题。他就极有可能在某些细节问题上过分认真，耗费时间过长，而影响进度的安排，或者，为追求质量的尽善尽美而不顾资金的约束。

一个项目组织是由相互独立的部门（人）组成的，而且每个部门的日常工作也是相对独立。而项目的目标一个不可分割的系统，它的子目标是相互对立统一的。在相对划分的部门和不可分割的目标之间寻求平衡和一致，就是项目管理的组织工作之一。

(2) 受控是项目管理的重要理念

项目管理知识并不深奥难懂。实际上，只要认真阅读有关项目管理的书籍，都应该能对项目管理思想的技术有个大致的了解。但是，有的人就能在项目中采用项目管理的思想的技术，有的人就不用。项目管理的精髓是对项目管理的执行情况进行监控，以确保项目大体按计划执行。客观地讲，监控比不监控好，监控得多比监控得少好，早监控比晚监控好。