沃尔玛经验对企业规避供应链风险的启示

供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。

（一）做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施

在进入WTO 之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。

（二）大型零售业主导型供应链的成功经验

由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。

（三）重视信息技术和信息系统建设

对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS ）对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。

（四）对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低

一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。

供应链管理已开始在国内企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。

〖问题讨论与思考〗

结合案例叙述我国跨国经营企业规避供应链风险的策略。

 

Altera提高了供应链流程可见性

2000年以前，顶级半导体公司Altera的经营与现在大相径庭。在以前，Altera的销售和市场部门每个月公布最终产品未来6个月的需求预测，然后根据这一预测制造晶圆和终端产品。该公司的运营是否健康决定于预测的准确性。如果预测不准，公司的经营就会发生问题，这意味着其必须持有库存，但库存的贬值速度却越来越快。

这一预测流程导致Altera曾持有1200万美元销售无望的产品库存。经历了打击之后，Altera开始对管理供应链的方法进行审查。首先，该公司重新思考预测战略，管理层从正反两个方面进行思考：哪些是公司能够控制的，哪些是不能控制的。管理层分析了原因，认为对实际需求缺乏足够的可见性影响了对预测的控制，花费太长的时间来控制预测的效果并不好。相反，公司如果把注意力集中在制造的灵活性上，将可以打造出有效应对需求变化并快速作出反应的能力。“我们决定建立一个灵活、快速响应需求的体系，由预测驱动转向需求驱动。”Altera公司的经营副总裁Tom Murchie说，“借此应对需求的上下波动，做出比行业更快的反应。”

接下来，Altera与主要的合作伙伴紧密合作，确保制造产能。在生产前端，Altera选择了与台积电公司建立共存的合作关系。台积电采用先进大尺寸裸片为Altera生产芯片，这使台积电有机会实践和检验其新工艺，从而保证其新工艺能满足其他容户的要求。作为回报，台积电保证Altera在需要的时候能获得足够的产能。“我们给台积电一个预测，它根据这个预测安排车间、物料和人员，但是并不按照那个预测进行实际生产。” Altera公司的经营副总裁Tom Murchie解释说，“如果预测在两天或一周后改变，他们将为我们做出产能的调整，即使产能已经售出也是如此，这使我们的预测周期变得更短。”在后端封装和测试阶段，Altera在其半导体封装和测试服务工厂日月光半导体(始E)公司和Arnkor科技公司进行了同样的部署。目前，这些部暑已经达成了协议。Murchie说，我们像对待最重要的客户那样对待他们。

为弥补其制造敏捷性的不足，Altera集中精力缩短供应链。过去，晶圆在测试之前两次往返亚洲和加利福尼亚州，直到最后存储在其圣何塞仓库等待发货。Altera合并了一些步骤，削减了管理复杂供应链的一些部门。现在，成品芯片主要在亚洲制造。首先，晶圆由台积电在亚洲和美国制造，然后直接运送到日月光和Amkor在菲律宾、韩国和马来西亚的工厂。原则上，半导体封装和测试服务工厂在裸片库中存有未加工的芯片，裸片储存在一个充满氮气的房间里以防止氧化。接到Altera的指示，日月光和Amkor进行封装、测试并将产成品运送给Altera在世界各地的客户。Altera修整后的晶圆与终端产品供应链流程如图7-5所示。

供应链流程经过修整之后，对裸片的操作步骤大幅减少，Altera提高了流程的可见性和可重复性。

图8-6 Altera 修整后的晶圆与终端产品供应流程

〖问题讨论与思考〗

结合案例谈谈企业供应链运作过程中提高供应链流程可见性的重要性。