第二节    供应链前置时间管理

时间对供应链管理者来说不仅意味着成本，而且过长的前置时间还会影响客户服务水平。首先，就成本而言，供应链渠道的长度与渠道中的存货数量有着直接的关系，渠道越长，存货量也就越大，而客户每天都要为处在渠道中的产品支付存货持有成本；其次，过长的前置时间意味着对客户需求反应的延迟。在目前的国际竞争环境下，高成本与缺乏客户响应能力已经成为许多企业在激烈的竞争中走向衰败的罪魁祸首。

我们将应用流程分析中时间导向的流程分析方法，对整个供应链流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。通过对供应链前置时间的管理，以实现供应链流程管理的目标。

一、市场对时间越来越敏感的主要因素

市场经济是以市场为基础配置资源的，其重要特征就是高效率、快响应。为何有些本身价值不高的商品非得不惜血本用飞机运输？因为市场不等人，赢得了时间就赢得了市场。“时间就是金钱”这句看似很老套的话，却是供应链上众多企业追寻的目标。在所有市场中，无论是工业品市场或是日常消费品市场，对时间的依赖都变得越来越明显。也就是说，在社会高度发达的今天，市场对时间越来越敏感。这一点也可以从消费者的购买行为上反映出来。试想：当你在商场购物时，如果陈列的货架上没有你需要的品牌，那么你很可能会选择购买类似的替代品。

    在过去，价格往往是影响购买决策的主要因素，如今，尽管价格的地位依然势不可挡，但是消费者在选择品牌时越来越注重时间价值了。因为在等待配送或选择替代品时所花费的时间，已经成为他们不得不承担的额外成本。在众多影响时间的因素中，最重要的莫过于以下几点：

（一）产品生命周期不断缩短

产品生命周期就是从产品投入市场到最后淡出市场的时间，一般来说，产品都会经历导入期、成长期、成熟期、饱和期到最后的衰退期。如图所示：

图5-6   产品生命周期

最近几十年，随着人类社会的不断发展，理论、科技等各方面研究的日趋成熟，企业发展日新月异，产品的生命周期也越来越短。以打字机为例，早期的机械打字机生命周期有三十多年，之后电动机械打字机的出现，极大缩短了打字机的生命周期，很快，电子打字机又完全取代了电动机械打字机，它的生命周期也变为四年，如今的个人电脑，又刷新了这一记录。在这样的形式下，快速产品研发、生产及物流成为了企业竞争战略的关键因素。

然而，将产品及时投入市场还仅仅是第一步，供应链企业还要求产品能够根据市场需求的变化迅速做出反应。周期的缩短不但可以提高客户服务的效率及响应速度，同时还可以减少在供求环节中昂贵的库存积压。因此，补货的前置性决定了企业在产品生命周期中挖掘产品需求的能力。显然，在当今市场竞争中，谁能提前推出新产品，谁就更容易赢得市场。

（二）客户降低库存的需求

近些年来，对库存的深入研究告诉企业：全球所有的企业都可以着手降低库存，无论是原材料、在制品还是产成品的库存。库存不仅占用了大量的资金，而且阻碍了现金流。通过减少库存占有资金，降低库存持有成本，能大大减少企业运营成本，同时也能提高企业的灵活性和更加快捷的客户反应速度。

对于供应商来说，提供及时化的配送是十分必要。这意味着在客户允许的时间内足额完成订单。传统观念认为，给客户提供及时配送的唯一方法就是由供应商代替客户保有库存。尽管是供应商持有库存，可是这些成本负担还是通过供应链的一部分转到另一部分，实际成本可能还会由此提高。供应链管理观念认为，作为供应商必须考虑：用快速反映来代替大量的库存。

敏捷反应就是一种很好的途径。由于物流渠道的缩短，不仅可以为客户提供更加快捷的服务，还可以降低成本。不再从高水平与低成本两者中做出抉择，而是可以在两者中找到平衡点。如图所示：

图5-7   服务与成本权衡关系图

（三）市场多变，难以预测

市场预测的高难度一直困扰着许多企业。似乎无论预测方法多么先进、市场的不确定性都会导致预测失真！尽管造成这一问题的原因多种多样，但其根本的原因还是前置时间的延长。

市场的众多证据表明，需求的不确定性正逐步成为一种趋势。这种现象或许是由于竞争活动引起的、或许是对促销或价格变动的不确定性反应，也可能是中间商“牛鞭效应”的结果。在这种情况影响下，市场预测就更是很难准确。

随着时间的延长，周围环境变化的不确定性更加突出，所有预测的结果也会越来越不准确。如图所示：

图5-8 预测误差和计划水平

对于这种问题，传统的方法就是增加安全库存以抵消预测风险。然而，更好的方法是通过缩短前置时间来降低预测错误提高预测的精确度。从而相应的减少库存成本。图5-4列出了可供选择的方法。

  图5-9  可选择的生产方式

许多企业为了缩短生产所用的时间，投入了大量资金用于实现生产自动化，大大加快了产品生产，使企业的产程进度变为以小时甚至分秒来计算。然而自相矛盾的是，他们一方面斥巨资实现生产自动化，另一方面却又把产品长时间堆在仓库或配送中心坐等买家。这种行为是不可取的，我们真正需要做的是从供应链整体的角度出发，在不同的阶段设计适合供应链发展的方案。

最近，随着零前置时间理念的风靡，很多企业又开始希望能在理想的情况下实现零前置时间。然而，现实却真实的摆在眼前，如果客户发出订单就能马上送到客户手中，那么预测、库存等都是多余的了。所以，面对现实，企业的目标应该是在物流渠道的每个阶段尽可能使前置时间趋于零，从而最终减少前置时间。

一、前置时间的概念

前置时间是订单分配与货品运送的周期时间，通常以天数或小时计算。从客户的角度来说，前置时间就是从发出订单到收到货物的这段时间。不难看出，随着市场对时间越来越敏感，前置时间已经成为企业竞争的一个重要环节。然而这只描述了前置时间的一个侧面。另一方面是从供应商的角度来看，前置时间是指从接受订单到收回现金的时间，也就是指从最开始用生产资金购买原材料到最后收到客户支付货款的总时间。前置时间的减少会使生产商和零售商平均库存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策来带很大好处，能保证生产商和零售商的双赢。

下面，让我们来分别从不同角度分析一下这两种前置时间的概念。

（一）从订单到配送的周期

从市场的角度看，从接到客户的订单到发货的时间是十分关键的。在今天这种准时化、即时化盛行的时代，较短的前置时间是企业获得竞争优势的一种重要资源和手段。同时，我们也不能忽视前置时间的可靠性，事实表明配送的可靠性比订货周期的长度更为重要，至少说是同等重要。因为无法及时配送的后果比需要提前很长时间订货更重要。然而，正如我们知道的，较长的前置时间就需要对更长时期进行预测，那么来自客户的压力就会持续存在，因为客户总是要求尽可能压缩配送时间。

订单处理周期究竟由哪些构成要素？如下图所示：

           

客户订单提交

订单录入

订单处理

订单配组货

运输

订货到达

                 图5-10   订单处理周期的主要因素

可以看出，整个过程中的每一步都要消耗时间。由于瓶颈效应的约束，低效率的处理过程和需要处理的订单数量的波动性使得时间更难掌握，这些综合因素会大大降低配送的可靠性。如：一产品客户订单沟通提交为1-3天，订单录入及处理1-4天，订单配组货1-2天，运输送达2-3天。那么，此项产品的订单周期就为5-12天。整体来看，随着订单影响因素的增加，订单周期的时间跨度也越变越大。

如果库存不能满足订单的需求，而是需要外包生产、装配或从其他供应商那里采购，那么很显然前置时间则会进一步延长。同时，从订货到配送过程中的不确定性因素也可能随之增加。如图5-6列出了导致前置时间延长的典型活动。

图5-11  前置时间构成要素

从上图中可以看出，前置时间的影响因素复杂多变，企业要尽量找出影响因素，各个击破，争取从细节着手，从本质上来减少企业的前置时间。为供应链企业争取更大的利润空间，赢得更广阔的市场。

（二）从现金到现金的周期

正如我们所观察到的一样，企业最关心的基本问题是：订单转化为现金需要多长时间。然而事实上，这一时间的长短不仅仅取决于订单处理、开发票和收到货款所消耗的时间，而且要看从原材料采购到最终的产成品这个渠道究竟有多长，因为整个渠道都在不断消耗着资源而且需要运营资金的支持。从原材料及零部件的采购、制造、组配到最后的配送，整个过程一直在不断地消耗时间，这一时间包括：库存时间，原材料，在制品和产成品运输时间，订单处理时间，补货时间，生产时间，等候时间及由于瓶颈所造成的延误时间等。对这些总体过程的控制就是物流前置时间管理的内容。

在本章的后面我们会看到从原材料到最终使用者的渠道越长，系统就越缺乏对需求变动的应变能力。另外，渠道太长会使最终需求的可见性变得模糊、更难以预测，因此制造和采购的决策就可能与市场需求脱节。因此，我们必须在供应链的每个环节建立库存作为缓冲。一个类似于“大拇指”的规则指出，安全库存数量的多少取决于渠道长度的平方根。要克服这些问题，保持适时对不断变化的需求做出反应需要一种新型的、与现在有本质区别的前置时间管理方法。

一、前置时间战略管理

（一）前置时间差的概念

在当今产品生命周期日益缩短、需求变幻莫测和竞争压力不断增强的环境下，供应链的反映能力是至关重要的，控制供应链前置时间已成为供应链管理的焦点。在这样的情况下，前置时间差的概念应运而生。

大多数企业都面临一个基本的问题：采购、生产并且把产品送达客户所花费的时间比客户愿意等待的时间往往要长。就产生了前置时间差。如图5-7 阐明了这个问题。

客户订货周期是指客户从发出订单到收到商品需要等待的时间长度，是订单履行的最长期限。有的用月来衡量这一期限，而有的用小时来衡量。

显然，除了产品的性质外，市场竞争状况也会影响客户愿意等待的时间。因此，为了自己专门选择的一款汽车，客户可能愿意等几个星期，但是为了一套新轮胎，他也许只能等一天。除了产品的性质外，市场竞争状况也会影响客户愿意等待的时间。

在传统的组织中，填补物流前置时间（就是完成从进向物流到产品配送过程所花费的时间）与客户订货周期（就是客户等待送货的时间）之间时间差的唯一方法，就是通过持有存货。存货的多少通常需要预测。因此，大多数企业解决这一问题的方法就是想办法预测市场需求，然后提前准备存货。遗憾的是，是我们的经验表明，无论预测技术多么成熟。预测的准备性总是不够完美。据了解，预测中所有的误差最终都归结为库存问题——库存太多或者太少。

当我们把提高预测的准备性作为期望的目标时，问题的答案也许不在于投入更多的资金的精力提高预测技术，而在于缩减前置时间差。为了缩小前置时间差，首先要减少前置时间，同时提高需求的可视化，尽量把客户订货周期调整到与早期需求更接近。显然，如果企业能够妥善处理物流前置时间和客户订货周期之间的矛盾，就不需要进行预测，也不需要库存，然而，这终究只是个理想。既然不能消除前置时间差，那么供应链流程管理面临的挑战就是努力寻求可以缩减前置时间差的方法。

（二）缩短前置时间差的方法

为缩小前置时间差，首先要缩短物流前置时间（从供应链的一端到另一端的时间），同时还需通过提高需求的可见性，尽量把客户订货周期调整到与早期得到的需求信息更接近。

由于企业常常无法较好地管理供应商与最终客户之间的原料流和信息流，所以在提高过程效率方面还有很大潜力可挖。那些没有认识到把供应链作为一个整体系统管理重要性的企业，通常在总过程中毗邻的阶段和无效程序之间的结合处消耗了大量的时间。由于没有一个部门或经理能够从全局的角度来考查，所以也就无法找到从总体上缩短供应链时间的最有效的方法。如以欧洲公司多年来始终没有意识到，尽管在工厂里其生产时间已经从几天缩短到几小时，但其产成品存货仍旧要在仓库里存储三周。原因是产成品存货是配送部门的责任，不是生产管理部门的分内之事。

为了能够甄别出缩减整条供应链所消耗时间的机会，一个基本的出发点是构建一张供应链图。供应链图反映了物料货产品在供应链中流动的过程和活动时间。同时，这张图也指明了这些物料或产品作为存货静止状态所消耗的时间。

在这些图中，通常要区别“水平”时间和“垂直”时间。水平时间是指在过程中消耗的时间，包括在途时间、制造时间、装配时间和花费在生产计划或加工过程中的时间等。水平时间不包括那些已经创造了客户价值但工作扔在继续的时间。另外一种时间就是垂直时间，是指什么也没有发生，物料或产品作为存货以静止状态所消耗的时间。垂直时间没有增加价值，只有成本支付。

“水平”和“垂直”标识是指图5-8中的两个轴，它们各自代表过程时间和静止存货时间。下图描述了男性内衣的制造和配送过程。从图可以看出水平时间是60天，换句话说，采集原料、纺纱、织布、染色、整理、缝纫等花费了60天才完成了从开始到结束的过程。水平时间是很重要的，因为它决定着系统对增长的需求做出反应所需花费的时间。因此，如果存在可持续增长的需求，将花费很长的时间才能把产量逐渐提高到新的水平。相反地，如果需求存在下降的趋势，那么时间跨度，也就是水平时间和垂直时间之和就成了关键点。换句话说，需要175天才能消化掉全部存货。正如例中所显示的，在变幻莫测的时装市场上，供应链的时间跨度是决定业务风险的一个重要因素。

图5-13 供应链图例

供应链图还可以提供一个很有用的内部标杆，由于一天的过程时间需要一天的存货去满足，理想的状态是，存货只是为了满足过程前置时间的需要。因此，60天的总过程时间需要60天存货。然而，例子中的供应链中实际上有175天的存货。显然，除非单个过程的时间变数很大，或者需求极不稳定，否则，存货就太多了。

在多品种经营中，每种产品有具有不同的端到端的供应链时间，而且，当产品多个零部件、包装材料或者次级装配线组成时，总供应链时间是由这个产品中速度最慢的项目或因素决定的。因此，为生产家用空气清新剂而采购物料时，会发现为了所需的一种香味可能要增加几个星期的前置时间，这些前置时间都要增加到总供应链时间里。

绘制供应链图为重新规划物流项目提供了一个强有力的基础。因为通过供应链，我们能够清楚了解总过程和与之相关的库存，那些缩减非增值时间的机会看起来也很明显了。在许多情况下，供应链中都存在着很多非增值时间，它们是由于强加的或继承的一些规章制度所造成的。这些规章制度主要有：经济批量、经济订货数量、最小订货规模、固定存货审核周期、生产计划周期和预测审核周期。

（三）前置时间战略管理的重要性

当今，是战略制胜的时代。物流战略规划作为企业战略规划的重要组成部分，它的成功与否关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。随着社会的不断进步和经济的飞速发展，企业面临的社会、经济环境在不断的变化，企业的物流战略规划存在着高度的不确定性。这时，以市场为导向，以顾客满意为目标制定企业的物流战略规划就显得十分重要。

前置时间战略管理的重要性在于，它促使我们质疑供应链的每一个过程和每个活动，并且提出这样的问题：“这一活动能为客户或消费者增加价值吗？或者，这一活动仅仅是增加了成本？”

我们要注意的基本规则是：供应链中消耗的每一小时时间都直接反映在库存的数量上，反而也决定了它对市场需求做出反应的时间。用石油管道的例子做个简单的类比。设想一个从精炼厂到一个港口的管道长500公里，在正常的情况下，在管道中将存有500公里的石油。如果管道末段对石油的需求发生了变化（比如说，不同等级的石油），那么在新的石油到达需求点之前，管道中原来的500公里的石油必须被抽出来。

同样地，对于物流渠道而言，不仅缓慢的移动过程消耗了大量时间，而且仓库中不必要的存货也占用了大量时间，无论是原材料库存、在制品库存、在瓶颈处的等待的产品或是产成品存货。可以看出，前置时间对供应链战略有着深远的影响：

1．前置时间影响供应链库存管理

因为有前置时间及其不确定性因素的存在，企业才设置安全库存，防止意外缺货，从而增加了库存成本。前置时间对库存有着深刻的影响，可以看出随着提前期的增加，库存量更大且摆动更大。

2．前置时间影响供应链的响应速度

当今，企业与企业之间的竞争已转变为供应链与供应链的竞争，对于供应链的管理不仅仅是为了降低供应链的成本，更重要的是提高供应链的响应速度，大量前置时间的产生，是供应链不能快速响应和有效响应的主要原因。

基于上述因素，可见缩短供应链前置时间是供应链流程管理的重中之重。企业应该着手考虑减少前置时间来取得更大的发展前景。