〖课后案例〗

Flextronics的无效供应链绩效管理

2001年，电子制造服务（EMS）提供商Flextronics国际有限公司面临着极具有挑战性的环境。由于包括HP、3Com和Nokia公司在内的高技术独创设备制造商外包战略（OEMs）的火爆，Flextronics的年收入额在三年之后高达120亿美元，在这三年之内，公司年增长率超过50％。然而，当时整个EMS行业的订单额正在下降，同时，OEMs继续迫切地要求显著地降低制造成本和直接材料成本。不幸的是，尽管Flextronics公司的采购力经常超过它们的OEM客户，但它并不能总是取得最低价格的原材料。为了进一步降低并保持更低的原材料成本，Flextronics公司不得不克服三个采购有关灵活性方面问题。首先，当地分支机构的优势会以比最低合同价格更高的订货价格购买部件。第二，当地分支机构不能总是从战略性卖主那里采购，这使它们不能以此强化与战略性卖主之间的关系并获得大量采购的折扣。第三，如果一些供应商向当地分支机构报出更低的价格，公司的采购中心可能难以快速甄别并重新谈判一个全球性合同。传统的手工式和定期报告程序不允许他们有效地聚集力量并鉴别机会。Flextronics公司的采购经理知道他们需要一个可以提高合同谈判和执行流程绩效的方法。那么一个开放式的问题就是“如何做？”

Flextronics并不是唯一面对这种情况的公司。实际上，其他许多行业的公司在他们的供应链中也遭遇了同样的问题。这个危险的问题表现在供应链的所有方面——采购、制造、分销、物流、设计、财务等等。有经验的管理者知道供应链很少只需要修补一个孤立的洞，甚至这种显而易见的修补经常产生长期性的、无意识的结果。

处于领导地位的公司通过聚焦于两个维度来适应性地管理他们的供应链绩效。首先，他们在解决供应链问题时，凭借历史经验定义解决范围。他们通过把他们的供应链当作相互影响的系统，而不是功能库，从而尽量避免无意识的结果。第二，他们对问题实际上是怎样解决的有一个事前的预测。他们通过聚焦于防火而不是点火来达到足够的改进。虽然这看起来不过是陈词滥调，但许多公司在管理供应链绩效的时候，仍然掉入三个“陈词滥调”的陷阱之一。

第一个缺陷是聚焦于企业的部分并导致整体绩效的次优化。喜欢结党的组织经常表现出不协调的策略性反应，这种策略性反应更多地由内部或外部冲突驱动，而不是靠协同和合作驱动。第二个缺陷是聚焦于正确的事情，但通过连续的非平衡方式。尽管“Z字型”组织的优势在于它能够汇集公司的全部力量于新的目标，随着时间的过去，顾客、供应商和雇员都会被究竟什么才是公司真正的价值驱动者这个问题所迷惑。在整个80年代和90年代末期，Kmart通过股票兼并如OfficeMax和Borders书店之类的专业零售商而变得多样化，仅仅在刚进入90年代就被剥离了，并大量投资与它的供应链。不幸的是，当Kmart公司面对它自己针对Wal-Mart发动的价格战时，它在IT不协调的投入使它的供应链缺乏准备。第三个缺陷是聚焦于正确的事情直到这些事情变成错误。“坚定的”组织不容易适应变革，因为功能型关系被严格地定义，而且组织根据静态的规划进行管理。在《创新者的困境》这本书中，Clayton Christensen宣称：“正好因为‘不能保持在行业中的顶尖地位的公司’倾听他们顾客的声音，在新技术领域大量投资以为他们顾客提供期望的更多更好的产品，因为他们仔细研究市场趋势，并系统化分配投资额以加强能带来最大回报的创新，他们失去了领导者的地位。”

〖问题讨论与思考〗

1．Flextronics的供应链管理存在什么问题？

2．无效供应链绩效管理的缺陷是什么？