第五节 供应链绩效概述
“十四五”规划明确提出，要畅通国内大循环，其中贯通生产、分配、流通、消费各个环节与建设现代化供应链体系相契合。当前，全球依然面临不确定性，强大的供应链支撑是畅通国内循环，衔接参与国际循环的重要保障。供应链是推动制造业高质量发展的主战场。过去产业强调的是产业自身规模的效应、同类属性企业的经济活动，推动产业发展强调的是产业自身发展的规模效益。当今的世界竞争已经从过去企业界的单打独斗发展成了产业链供应链的协同作战，关注上下游链条之间的产业关系，更加强调各个环节通过专注、专业来实现协同的协作，共赢共生，这样有利于防止各环节出现脱节、错配等结构性风险。
一、供应链管理绩效的含义
供应链管理绩效是指供应链的运作过程或运作效果。供应链管理的绩效与一般单个企业绩效的最大不同之处在于：供应链运作绩效不仅受到该节点企业或供应商运营绩效的影响，而且还要考虑该节点企业或供应商的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。而单个企业的绩效则更多地注重加强企业自身内部调整和内部的效率，很少考虑本企业与其它企业间的合作和信息沟通。供应链管理绩效一般包含三个方面的内容：内部绩效、外部绩效及综合供应链绩效。内部绩效主要指供应链上企业的内部绩效，包括成本、客户服务、生产、管理、质量等方面的内容；外部绩效主要指供应链上企业之间的运行状况，包括用户满意度、最佳实施基准等方面的内容；综合供应链绩效指供应链的整体绩效，包括供应链运作的总体效果方面的内容。
供应链管理绩效的含义也可以从价值链的角度来理解，即将供应链管理绩效看作供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。其中的“价值总和”由两部分组成：顾客价值和供应链价值。前者是外部消费者/顾客通过购买产品（包括核心产品和形式产品），或者接受服务（延伸产品）来获得价值，它由基本价值和额外价值组成；后者则是指供应链各成员企业通过各种活动增加和创造价值，它由每种活动单独产生的价值和共同产生的价值，以及供应链满足顾客需求的能力所组成。
供应链管理绩效的获取主要来源于三个重要原因：
（1）信息化所带来的管理效率提高，以及企业对市场反应时间的缩短。以美国零售业霸主沃尔玛为例，它的计算机系统规模仅次于五角大楼，在其总部的信息中心存储着大量信息，支持着18万多用户，每周处理12万多个复杂提问，每分钟可接受840万条商品信息。他们把目光敏锐地盯在顾客身上，以分、秒来衡量经营业绩。
（2）高效率的物流配送体系大大降低了库存率，加快了资金周转。
（3）可以使一个企业在更大的范围内进行资源的集成和整合，从而提高供应质量，保证最终产品的品质。
二、供应链绩效提升的方法
一般而言，提升供应链绩效的方法主要包括：
1．供应链管理战略支撑体系的建立
供应链管理应该把管理的主要精力放在企业的关键业务上。核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，实行强强联合,可使每个企业都发挥各自的优势。同时，供应链的战略伙伴关系应重在重塑全球范围内的业务伙伴关系，使战略伙伴企业在价值增值链上达到共赢的效果。
2．供应链的成本管理
供应链成本包括订货成本、原材料取得成本、库存持有成本、及与物流有关的财务和管理信息系统成本、制造劳动和库存间接成本等。供应链的总体运营成本策略应致力于全面成本领先，在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和零售商有效地结合成一体来生产商品，并把符合客户质量要求的正确数量的商品在指定的时间内配送到正确地点、正确客户。作业成本分析应被运用为供应链的成本优化及决策工具。
3．供应链体系的建立或重组
供应链管理要求企业与关键的核心企业之间实现业务流程的集成。有效的供应链管理需要供应链中各个成员的相互合作，充分考虑供应链成员企业的利益平衡，建立有效的激励制度和机制，利用博弈论深入分析供应链成员的决策问题以及成员之间的竞争行为，预测实际会达到的均衡结果，设计具体的协调方案和参数，具体分析各成员的利益需求，设计激励机制等。理想的激励机制能够使供应链成员密切合作，激励成员提供真实的信息和参数，激励成员采取供应链合作协议所规定的行为，实现供应链合作收益的合理分配关系。
4．供应链信息的管理与分析
供应链中每个环节的商品库存状况和预测商品需求波动的信息是否畅通，整个供应链的决策贯彻是否彻底，工作效率是否按系统的目标在运作等都是供应链信息管理的重要内容。实时信息的共享和电子数据的交换，将使供应链中各成员之间的预测差异缩小，降低供应商的库存，减少供应链中资源的浪费，推动供应链管理水平的提高。
5．客户关系及服务
提升供应链管理绩效，还应注重做好客户关系及服务。对客户要进行跟踪访问，使客户不仅接纳企业，付钱给该企业，甚至还会热切地向别人推荐该企业。
6．供应链企业间的网络硬件建设
企业内部与企业之间的物料供应与需求管理应基于供应链管理的设计与制造管理，企业间资金流管理应基于Internet/Intranet的硬件建设。
三、供应链绩效的评价
（一）供应链绩效评价的含义和作用
1．供应链绩效评价的含义
任何管理工作都要通过对工作的效果进行度量和评价，才能判断这项工作的绩效及其存在的问题。21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，因此供应链绩效成为关键。而供应链绩效评价既是判别供应链有效性的基本手段，也是供应链绩效改进的基本前提。
绩效评价是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对特定主体在一定期间内做出的效益和成绩，做出客观、公正和准确的综合评判。从系统分析角度来看，绩效评价是整个系统分析的一个有机组成部分。其目的主要有两个：一是判断各方案是否达到了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标；二是按照预定的评价指标体系评出方案的优劣，做好决策支持，为进行最优决策，选择系统实施方案服务。
目前国内对供应链管理绩效评价的概念未能统一。一般认为，供应链管理绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业务流程，对供应链整体、各环节运营状况，以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价指标以非财务指标为主，包括反映供应链动态运营状况，以及上下节点企业之间运营关系的一系列评价指标。对供应链绩效评价而言，其目的是为了辅助供应链成员企业进行战略、战术与运营的决策，及时发现供应链中存在的问题，规范各成员的行为。其主要内容是通过评价供应链运作结果的有效性，分析供应链创造价值、满足顾客需求的能力，通过建立科学、客观的绩效评价体系，判断供应链运作是否有助于企业战略的实现，并根据供应链目标的实现程度对运作过程进行调整和优化，选择最适宜的供应链类型，最终提高整个供应链的竞争能力。
2．供应链绩效评价的作用
（1）通过供应链绩效评价，供应链节点企业能够明确自身对于供应链所做的贡献，从而更好地协调供应链战略目标和企业自身战略目标的关系。
（2）通过供应链绩效评价，供应链节点企业有了统一客观的参照体系，能够明确自身在供应链中所处的地位，以及在供应链中的运行状况，从而及时调整自身的运行状态，以更好地适应供应链的需求。
（3）通过供应链绩效评价，对供应链节点企业起到激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和分销商之间的相互激励。
（4）通过供应链绩效评价，使供应链决策者适时掌握供应链的运行状态，经过分析与研究，及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态，充分发挥供应链管理的作用。
（5）通过供应链绩效评价，可以对整个供应链的运行效果做出客观评价，并通过与同行业的竞争者进行比较，使决策者明确自身与竞争者供应链的比较优势与劣势，促进供应链在竞争中不断进步与发展。
（二）供应链绩效评价与传统企业的绩效评价区别
由于供应链管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征决定了其不同于一般企业的基于所有权控制管理及层次型的纵向集成，而是更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理，这也就决定了其绩效评价的内容和特点不同于传统企业的绩效评价。
1．评价目标的不同。企业绩效评价的主要目标是通过对企业内部各职能部门或员工工作完成情况的评价，促进企业效率和效益的提高。而供应链评价的主要目标是站在系统的高度，综合考虑企业内部、成员企业之间的业务流程衔接、上下游关系、整个供应链系统效率、效益等因素，以优化供应链的资源配置，降低整个供应链的运作成本。
2．评价基点的不同。企业绩效评价是基于内部职能部门或员工工作的评价，而供应链绩效评价则是基于业务流程的评价。由于供应链要对各个企业的不同功能、不同过程以及影响这些过程的体制进行整合，包括不同目标的协同（压缩库存、加速供应、降低成本等）、
不同经营主体的组合（供应商、制造商、销售商、物流商等）、不同组织的机能（购买、制造、仓储、配送、销售、增值服务等），这决定了供应链的绩效评价必须是基于业务流程的评价，以保证供应链上所有企业保持高效率的运作。
3．评价范围的不同。供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴，所以相对一般企业的绩效评价，供应链绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还更注重外部链的测控，以保证内外绩效一致，因此供应链绩效评价更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不是单独从一个企业自身角度进行分析，从而反映整个供应链的优化。
4．评价时效的不同。现行企业绩效评价主要通过财务指标进行事后分析与评价，时间上存在滞后性，而供应链绩效评价则强调将财务指标与非财务指标相结合，采用实时分析与评价。这是由供应链网络关系这一特征决定的，因为节点企业之间即使存在联盟关系也是一种松散的关系，完全不同于企业内部各职能部门之间关系的紧密程度。
（三）供应链绩效评价应遵循的原则
1．指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
2．要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。
3．应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
4．要能反映供应链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
5．应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，这比仅做事后分析有价值。
6．在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
7．定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。同时，还应重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。
（四）供应链绩效评价体系
1．供应链绩效评价内容
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价应该不仅能反映供应链整体运营状况，而且还能反映供应链上各个节点企业之间的运营关系。因此，供应链绩效评价主要包括内部绩效评价、外部绩效评价、供应链综合绩效评价三个方面的内容。
⑴ 内部绩效评价
主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价，侧重于考虑供应链对企业的激励。这与现行企业绩效评价不同，虽然企业自身绩效的评价仍然是供应链企业考核的重要内容，但是此处关注的重点在于供应链带来的企业业绩的提升以及企业对供应链整体运营绩效的贡献，而非单纯以货币计算的净损益。因此，进行供应链绩效评价需要立足于供应链整体的角度，而不同于一般意义上的企业立足于自身对内部绩效的评价。评价的主要内容包括成本、质量、顾客服务、生产率、资产等。内部绩效评价将注意力集中在内部效益的产生或服务客户的活动上，并可与最强的竞争对手或其他行业中表现最佳的公司进行比较。这种比较可以克服内部比较所产生的不切合实际的安全感、骄傲情绪，以及员工之间的敌对情绪，并将这种情绪转化为面向市场的竞争力。内部绩效评价的传统方法着重于财务指标的衡量，包括盈利能力、资本营运状况、偿债能力等。近几年企业发展能力和风险管理能力等也得到了关注。
⑵ 外部绩效评价
主要是对供应链上的企业之间的运行状况进行评价，包括从用户满意度的角度评价上下游企业之间的合作伙伴关系、核心企业对其他节点企业的激励，以及供应商、制造商、零售商之间的相互激励等。因为供应链是一个相互关联的战略联盟体，各节点企业只有充分合作，实现利益共享，互惠互利，才能保证所有成员发挥最大能动性，从而促进供应链绩效的实现与提高，也正因为如此，供应链外部绩效的评价是供应链绩效评价的一个重要方面。其度量的主要指标有用户满意度、下游企业合作关系、最佳实施准则比较等。用户满意度指标反映了供应链上下节点企业之间的关系融洽程度，是衡量外部绩效的主要指标。
国内有学者提出了客户满意度指标的量化公式，即“满意度Cj=αj ×供应商j准时交货率+βj ×供应商j成本利润率+λj×供应商j产品质量合格率”，其中，αj、βj、λj为权数，且“（αj +βj+λj） /3=1”。权数的取值可随着供应商的不同而不同，同一层次供应商应取相同值。这样，通过满意度指标就可以评价不同供应商的运行绩效，以及不同的绩效对其上层供应商的影响。
供应商成本利润率反映的是供应商的盈利能力，而顾客关心的是供应商的报价，即上层节点企业提供给下层节点企业的利润空间，同时顾客满意度函数应该是多元函数，而不仅仅是三元函数。因此，满意度指标量化公式可以设计为：“满意度Cj= αj×供应商j准时交货率+βj ×（顾客对产品或服务的期望价格/实际价格）+λj×供应商j产品质量合格率+……”，其中，αj、βj、λj为权数，且（αj +βj+λj+…）/n=1，n为自变量数。
外部绩效的另一个重要指标——最佳实施基准，是将目标企业运作状况与该行业或相关行业，甚至非相关行业的优秀企业进行比较的方法，这种方法又叫标杆法（Benchmarking）。标杆法隐含这样的假设，即企业成功的结果与被识别的因素密切相连，通过模仿这些因素，其他企业也可以获得类似的成功。我们确信用一个特定企业的成功经验来推论或营造其他企业成功的因素是困难的，不熟悉目标企业的运作规律，草率地下一些结论是一种危险的做法。标杆法是结果的比较，重要的是要采用逆向查找的方法找出公司的最优决策。必须明确，向目标企业看齐旨在识别企业行动背后的普遍原则，发现企业存在的问题，从而创造新的超越对手的途径。因此，采用此方法的前提是充分地获取目标企业的信息。
⑶ 供应链综合绩效评价
主要是从整体角度考虑不同供应链之间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行、撤销的决策提供依据。其主要目的是通过绩效评价，获得对整个供应链运行状况的了解，找出供应链运营中的问题，及时予以纠正。评价内容主要包括成本、时间、顾客满意度、资产等几个方面。
2．企业对供应链绩效评价的侧重点
⑴ 侧重于物流评价。从这个角度分析，是将供应链和物流集成系统视为统一。人们己经提出了很多基于时间、阶段的库存管理工具，如分销需求计划，物料需求计划、制造资源计划等。物流的改进对于改进整个供应链的顾客服务水平、减少库存量、降低运输成本都起着很大的作用。供应链的物流角度评价主要包括：物流速度，即物流中相关行为的数据传递、计划变动以及执行的速度；物流可变性，主要指对客户需求变动以及运输方面的柔性处理能力；物流可视性，描述了内部员工参与内部计划，与合作伙伴的信息相互共享，以及合作伙伴进入企业内部服务器获取相关信息等，以实现供应链整体运作。
⑵ 侧重于采购与供应评价。从这个角度分析，供应链管理是要扩展传统企业外的行为，通过达到一个共识的优化和效率目标建立交易伙伴，形成供应链战略伙伴关系。该角度评价的主要内容包括：提前期评价，它是一种有效考虑整个组织经营的全面指标，仅降低提前期就可触及到订货、设计蓝图的错误或问题，如过长的调整准备期、频繁的停机时间、不协调的工作日程，不可靠的供应商、过长的运输时间，以及大规模的存货等一系列问题。过长的提前期具体表示为供应链管理的运输、加工、储存的高额成本；成本评价，从采购和供应的角度来考虑供应商，供应链成本集中在供应链总运营成本指标，供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用，用以反映供应链运营的效率。供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用、供应链信息系统开发和维护费用等。供应链库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间的在途库存费用。各节点企业外部运输总费用是指供应链所有节点企业之间运输费用的总和。
⑶ 侧重于组织评价。供应链的组织角度评价和业务流程重组相近。在构建特定的供应链组织结构基础上，评价供应链组织绩效对提高整体重组效果很重要。该角度的评价内容主要包括：柔性，即更好地适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户要求的能力和灵活性，如交货期、交货数量、商品质量，以及用户的某些特殊要求等。柔性的高低已成为评价供应链组织结构合理性的一个重要指标。由于围绕不同核心企业所构建的供应链组织结构模式有所不同，因此要求供应链组织模式的构建必须能适应市场需求；集成性，供应链是将供应链中的企业加以集成的形式，因此要特别关注如何使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。具体包括信息集成、物资集成、管理集成等。集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成；协调性，虽然供应链是不同企业个体结成的链网，但每个企业又都是独立的利益个体，所以它比企业内部各部门之间的协调更加复杂和困难。供应链的协调主要包括利益协调和管理协调。利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确，管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理，以及信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，降低整个供应链的运行成本，提高供应链对市场的响应速度；稳定性，供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的其中一个因素就是供应链中的企业，它必须是具有优势的企业，即要有竞争力。如果供应链中的企业不能在竞争中长期存在，必然影响到整个供应链的存在；另一个因素是供应链的组织结构，比如说供应链的长度，如果供应链的环节过多，信息传递中就会存在扭曲信息，造成整个供应链的波动，稳定性也就会相应较差。
3．供应链绩效评价指标体系
根据供应链绩效评价内容，可以设计供应链绩效评价指标体系。结合供应链前面“供应链管理的发展”中所提到的相关内容，提出如下供应链绩效评价框架（图4-5）：
四、供应链绩效的改进
课程思政：党的十九大报告提出，在现代供应链等领域培育新的增长点、形成新动能。这表明，加快供应链创新，建设现代供应链，已经成为深化供给侧结构性改革、建设现代化经济体系的重要内容。推进供应链创新发展，首先要立足于供给侧结构性改革，将供给侧和需求侧更有机地结合起来，助推经济转型升级，培育经济增长新动能。要通过供应链创新，打通从前端设计、生产到最后消费的各个环节，实现供需匹配，重塑市场经济的血脉和神经，从而成为推进供给侧结构性改革的重要抓手；以供应链创新推动产业组织创新、协调技术创新和管理模式的创新，形成产业供应链互联网体系，拓宽产业边界，促进产业融合，形成经济增长新动能；通过供应链一体化服务平台，实现企业内部和外部流程优化，整合各类资源，提高协同效率和全要素生产率。同时，要以供应链创新推动创造新价值，对接“中国制造2025”，实现产业在“微笑曲线”中的位置逐步向两端转移，提升“中国制造”附加价值。
现代供应链的运作是高度复杂和动态的，涵盖了实现顾客需求的所有组织和部门。其最大的特征就是不断调整各供应链伙伴间的合作关系与资源配置，并通过运用各种制造技术去满足顾客需要。当前，供应链的最终目标可以说就是供应链价值最大化，而顾客满意度则是供应链价值得以最大化的源动力。但这种能力无法依靠单个组织或部门来提供，管理的焦点必须集中于作为一个整体的供应链绩效的提升与改进。
（一）供应链绩效改进的驱动因素
1．供应链业务流程因素
供应链业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合，该业务流程运作的差异将导致供应链整体绩效的差异。如果能减少流程的运作时间，当然有助于为顾客带来更多的价值，并提高供应链的整体绩效
2．供应链内的各成员企业关系
供应链的有效运作高度依赖于供应链内部各成员企业之间的信任、组织相容性、文化相容性、管理一致性、良好的合作关系等。只有使这些因素很好地发挥作用，才能使供应链中各企业都从供应链运作中获益，他们也才可能自觉维护供应链的整体利益，促进供应链绩效的提升和改建。
3．供应链内各企业间的结合方式
按照产品的模块化水平和流程的延迟原则，可将供应链内企业的结合方式划分为延迟型、柔性型、刚性型、模块型四种类型。这四种类型在目标、顾客需求、产品和流程运作上都存在差异，其绩效驱动和评价也不同，也因此对供应链绩效产生不同的影响。
4．顾客需求对供应链的驱动
顾客的需求是供应链运作的根本出发点和最终落脚点。随着人们物质和文化生活水平的提升，以及社会的进步和信息技术的发展，供应链运作在成本、服务质量、柔性化、提前期等方面感受到了前所未有的压力，这必然要求供应链中的每一个环节都要树立用户至上的理念，提供令用户满意的产品和服务，在不断满足顾客需求的过程中，实现供应链绩效的不断改进。
5．竞争对手对供应链绩效的驱动
当前的市场竞争已不仅体现为单个企业间的竞争，而是更多地体现为供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链中各成员企业应从充分考虑竞争对手在某些领域可能对供应链造成的潜在威胁和机遇，并在组织结构、人力资源整合、市场营销、研究与开发等方面制定出相应的对策和措施，提升和改进供应链绩效。
（二）基于需求管理的供应链绩效改进
明确了供应链绩效改进的驱动因素，企业就可以运用各种管理方法和工具去改善供应链的绩效，如开辟多样化的合作渠道、与供应商建立战略合作伙伴关系、实行适时制造（Just-in-time, JIT）、运用企业资源计划（Enterprise Resource Plan, ERP）管理企业资源等。在上述诸多驱动因素中，有供应链内部的驱动因素，还有供应链外部的驱动因素。本书认为，虽然这些因素综合起来对供应链整体绩效产生重要影响，但其中最重要的一个就是顾客需求因素，很多管理方法和工具的运用实际上都是基于对需求的预测来选择和进行的。例如，著名的Dell公司是典型的按照定单生产的、以实施“零库存”而著称的企业，但他也不可避免地在其上游供应商中存在着零件库存，这个库存量的设置就是以需求预测为基础的。经过相关调查发现，不少设计和管理良好的供应链绩效并不尽如人意，而探究其原因，也主要是因为需求预测不准确所致。因此，为了实现供应链绩效的提升与改进，企业需要及时预测需求，并对需求进行良好的管理。下面将主要探讨基于需求管理的供应链绩效改进。
1．需求管理的概念界定及其对供应链的影响
需求管理就是运用各种市场工具去影响需求，并对需求进行有效的管理，从而使企业及供应链的价值达到最大化。需求管理对企业供应链管理、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等方面都具有十分重要的作用。对需求进行管理包括认真地选择市场工具，以及密切关注顾客，以使企业与供应链整体引入的需求能够使相关各方的价值得以提高并达到最大化。一般而言，需求管理包括两方面的内容：一方面是用于影响需求的各种工具，包括定价、促销、产品分类、货架管理与其他工具等；另一方面涉及在供应链中运用市场工具时各供应链成员间的相互合作。如果制造商通过降价或其他方法促销，但无法得到零售商以同等的方式进行合作，这种促销的努力就相当于白费。因此，在供应链中的不同阶段使用市场工具时应该相互配合，这样才能取得所期望的最佳结果。很多实例告诉我们，缺乏需求管理，不懂得正确运用市场工具去影响需求并取得供应链各环节之间的相互配合的供应链，其绩效是低下的，无法使供应链的服务水平、库存水平和响应速度同时达到权衡后的最佳状态，有时甚至会使二者均处于非理想状态。通过需求管理，充分运用市场工具，可以为企业带来快速提升供应链绩效的巨大机会，这种绩效提升超过用其他方法改进供应链所获得的效果，并可为企业和供应链创造出巨大的价值。但这种运用的过程必须是科学的，特别是要注意充分计算和分析供应链中的制造成本。一旦决策正确，除供应链的整体绩效将有一个大的飞跃外，所创造出来的价值也将是非常大的。
2．改进供应链绩效的市场工具
在需求管理中可使用的市场工具很多，主要有定价、销售促进、产品分类管理、货架管理、广告牌和一些特殊的处理方法，如销售环境、价格保护、退货政策等。每一样工具对提升和改进供应链绩效的作用均有所不同。
首先，在定价工具中，包括价值定价和差别定价。价值定价法是指用低价购买高质量的供应品的定价形式。这一定价认为价格应体现出消费者强烈的物超所值的情绪。价值定价法并非只是销售产品的价格比竞争对手低，它是对公司经营的一种调整，它不是牺牲质量来降低价格，而是为了吸引更多的根据对价值的认识挑选产品的顾客，使需求得以增长的同时，保持生产的平稳。这种定价方法是宝洁公司在20世纪九十年代初期首创的，他们运用这一方法使其供应链获得了很大的成功。差别定价则是根据顾客、产品、地理位置等方面的差异来对同一产品或服务设立不同的基价，它描述了这样一种情况，即公司以两种或两种以上不反映成本比例差异的价格来推销一种产品或提供一项服务。差别定价运用得当，可以增加供应链的销售量和利润，并在服务、库存、速度各方面全面改进供应链的绩效。实行差别定价的最重要的前提是市场必须能够细分，而且这些细分市场要显示出不同的需求程度。实际上，绝大部分的市场都是可以细分的，因为不同的销售地点，销售渠道所面对的顾客在年龄结构、消费水平、消费习惯等方面都各有区别，因而大多数的市场都可以细分。
其次，促销包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者和零售商较迅速或较大量地购买某一特定产品。促销可分为消费者促销和交易促销，主要的消费者促销工具有样品、优惠券、现金折款、价格折扣、赠品、抽奖活动等。若企业在某一时期提供促销优惠，这一时期的需求一般将趋于上升，这种上升的需求是以下三种因素综合作用的结果：①市场增长——来自新顾客或现存顾客对产品消费的增长；②市场份额的增大——消费者用该企业的产品取代了竞争对手的产品；③提前购买——顾客将未来的购买行为提前到现在。前两种因素可以增加企业产品的整体需求，而后一种因素只是简单地将未来的需求提前到现在。在通常情况下，大多数的促销都不能巩固整条供应链的总销售额，而只能维持短期销售额，但是如果运用得当，还是能够改进供应链绩效起到一定的促进作用。
再者，产品设计作为一种市场或产品形象的支持手段，直接地影响着市场需求和供应链绩效。世界上最大的家具零售商宜家（Ikea）就是通过产品设计的改善成功地开创了家具零售的新模式。他们把家具设计成块状，可以紧凑包装，并在郊区的大卖场陈列其全部产品。由于产品设计新颖合理，库存成本大幅降低，使每一种产品都可以有一定数量的库存，顾客可以在看到的同时马上从商店里取出现货，在家里装配，这样供应链的顾客响应速度就相当快，服务水平也远高于原来的家具销售模式，于是令顾客需求直线上升，而且由于这些家具模块包装紧凑，体积小，运输变得非常容易和便宜，从而大幅降低了供应链的运输成本，同时由于公司的规模经济优势，使宜家能以比竞争对手低的价格销售同样质量的家具，并赢得了较大的市场占有率。
最后，除了上述工具以外，通常还包括顾客关系营销、退货政策等其他特殊的市场处理方法。在顾客转换成本高的情况下，顾客关系营销常常被用于留住现有的客户，销售人员通过主动联系客户，了解产品的使用情况，为顾客提供良好的售后服务，并为顾客提供最新的产品资料和优惠信息，从而与顾客建立起一种长期的伙伴关系。客源的稳定性有利于了解顾客的真正需求，需求的波动性小，使企业可以在无需设置高安全库存的情况下仍能维持相当高的服务水平，企业用于广告、销售促进等其他市场工具的成本也可以大幅减少。退货政策既是一种在产品质量出现问题时降低顾客不满程度的售后服务手段，也是一种市场工具，在很大程度上影响着市场的需求。适度的退货政策是必须的，因为它可以给顾客一种购买的信心，增加产品的需求。但如果退货政策过于宽松，则会造成市场需求的假象，造成供应链运作的混乱。
为了正确地决定如何使用这些工具，市场销售部门与供应链的其他环节必须紧密配合，并且紧密配合不应仅仅停留在信息共享的层次，对相互间运作的了解也是十分重要的。事实上，许多公司的市场和销售部门对供应链的其他环节的运作，尤其是生产运作一无所知，更不会去计算由于促销而带来的生产成本，以致常常做出许多超出供应链生产能力的促销计划，使供应链绩效急剧下降。此外，我们还必须意识到不同工具的运用对需求的影响是相互作用的，应该深入理解并考虑这些工具使用程度的变化对产品和相关产品的影响；清楚企业的管理目标与供应链的条件限制；综合考虑并计算使用这些工具或手段所造成的需求变化与由此引起的成本；将需求管理的决策与供应链计划与执行的决策紧密联系在一起，这样才能相互促进；认真地衡量与监控实际的绩效。
