第四节  客户收益与直接产品收益

一、客户收益分析

（一）客户收益分析的作用

常规核算体系常常很难回答这样一个基本的问题：此客户与彼客户相比较，赢利性差别有多大？通常，客户收益都是以毛利润为标准而计算。换句话说，也就是一个周期内客户所产生的净销售收入，减去购买的商品组合中产品的成本。然而，在可以明确知晓单独客户的真实赢利性前，仍有许多费用需要考虑。同理，在确定不同细分市场或配送渠道的收益率时，也有更多的费用需要考虑。

按照物流战略逐步展开，由服务客户而产生的成本就显得意义重大。首先，客户收益分析通常能够揭示对企业业绩产生负面效应的客户的比例，如图4-5所示。这一现象的原因是，客户服务的成本千变万化，即使两个采购量相同的客户，他们的成本可能性是完全不同的。

    

如果我们考虑一家企业从接到客户订单到收到客户付款这一过程中的所有费用，客户与客户之间很可能存在十分重大的成本差异。同时，不同的客户订购的产品的组合也不尽相同，因此他们产生的毛利也会相差甚远。

如表4-4所示，要精确地计算客户收益，许多相关的成本需要得到确认。

表4-4 客户损益表

（二）客户收益分析模型

1．客户收益分析基本模型

明确客户收益的最好方法，是采用 “可避免”成本与增量收益的概念，即先假设失去这位客户，然后进行分析企业能够省掉哪些成本和失掉哪些收益。运用这一原理，可以避开由于固定成本被各个客户分摊而引起的各种问题。

这一分析需要涉及哪些成本呢？图4-6所示为与客户相关的可避免成本的基本模型（也就是某客户退出交易后所省下的那些成本）。

该模型以订单销售总额为起点，减去给予客户的折扣，得出净销售额，这其中包含了直接生产成本和销售成本。除非间接成本均由客户产生，否则不能将全部的间接成本分摊给客户。同样的道理适用于销售和市场成本中间接成本的分摊。例如，全国广告的费用若要硬性分摊，则有强迫和误导之嫌。随后，分派配送可归属成本以得到来自客户的毛利。最后，减去所有其他与相关的成本，如贸易信贷、退货成本等，从而得出营运成本的净利。

在这个例子中，把专属服务成本考虑其中后，总额为70000英镑的毛利一下变成了56400的净利润。若试图把这一成本分析扩展到分摊各种管理费用（这个步骤不被采纳，因为分摊带来各种各样的问题），那么看起来会记得的客户可能会带来相反的结果。然而，只要净利润为正，并且在服务该客户时不会产生机会成本，由企业最好还是选择与该客户进行贸易往来，而不是选择中断贸易。

采用这种模型对客户收益进行分析是非常必要的。首先，在签订下一销售合同时，我们可以使用这些信息作为参考依据；其次，这些信息作为制定销售额和营销战略的基础，能直接帮助我们减少低利润的客户数，而增加更多为企业赢利的客户；更重要的是，在对服务成本高昂的客户进行管理时，这些信息指导我们如何选择策略。在理想状态下，我们希望从所有的客户身上长期获得利润。而对于那些目前已经带来利润的客户，我人必须对其维护并进一步提升他们的收益率。

2．客户分类模型

还有一种方法是对客户进行分类，针对不同类型的客户采用个性化的提高利润的解决方案和客户服务策略，从而提高利润。图4-7所示的是一个简单的客户分类模型，两坐标分别为：本期内总净销售额以及对客户的服务成本。

                                       

客   户   账   户   净   销   售   额	高	利润保持区		成本优化区
	低	起步区		危险区
		低	高
		服务成本

图4-7客户收益矩阵

起步区，这类客户的服务低廉，且净销售额也低。因为在初期针对这类客户投入的成本很低，销售额自然难以提升。我们的销售团队应着重考虑能否采用收益率更高的销售组合来增加客户的购买量。

危险区，要慎重考虑针对这类客户的对策。在中长期远景中，能否提高净销售额或降低服务成本？是否有继续保持这些客户的强大动力？当从他们身上获取的利润很低时，我们是否仍需要他们的订货？

成本优化区，能够降低服务成本的话，我们可以从这类客户身上获取利润。成本降低是否还有富余的空间？是否能够统一送货？如果在同一区域开发新客户，是否能让送货更加经济？是否有一种更低廉的手法（如运用网络）来收集这些客户的订单？

利润保持区，净销售额高、服务成本低的客户如黄金般珍贵。如何让这类客户放弃选择其他供应商是谋划策略的关键。同时，在严格控制成本的前提下，我们应当继续寻找增加这些客户购买量的机会。

在理想状态下，企业开发的会计系统能够收集和分析客户收益数据。但目前大多数成本核算体系更多地将重心放在生产方面而不是客户身上，成本报告通常情况下也是以职能部门为基础的，而不是以客户为基础的。事实上，一般情况下我们只知道总运输成本，或者制造一件特殊产品的成本，但不能确切得知将某个特定的产品组合送达给某位特定客户所花费的成本。企业在应用产品导向的核算体系时，迫切需要建立客户和市场导向的核算体系，这两种体系应该并驾齐驱。正如我们所知，利润的源泉是客户，而不是产品。

二、直接产品收益

在物流成本分析上，直接产品收益（Direct Product Profitability, DPP）的方法被广泛接受，特别在零售业更是如此。本质上，由于DPP试图确定的是一种产品或一份订单通过整个流通渠道时产生的所有相关成本，这使得它有些类似于客户收益分析。

DPP的含义在于，在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本（total cost of ownership）。有时这些成本会被隐藏，而实际上又数额高昂——高到能够降低甚至削减某类特定产品的净利润。

由于供应商以低成本运作的能力受产品通过其物流系统时所引起的费用影响，所以理解DPP的意义对供应商来说非常重要。

表4-5描述了如何经过一系列步骤后，未处理的毛利润变成精确的DPP。

表4-5  某特定客户的成本与收益分析

对于供应商来说，DPP的重要性在于，它能明确客户服务战略的关键目标——“减少客户的所有权总成本”。换句话说，供应商应着眼于它的产品，同时应通过改变所销售的产品的特征或者配送产品的方法，来提高客户的DPP值。从设计包装开始的一系列活动，生产商或供应商可以对许多因素做出调整，进而以积极的方式影响客户。