第三节 价值链分析——VCA方法

一、VCA方法的涵义与特征

（一）VCA方法的涵义

价值链分析法（VAC）是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业的许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解。通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析法，为国际知名公司麦肯锡和其他国际知名公司主要使用的方法。通过对委托者的价值链和资金状况入手，研究优势、劣势和管理（主要是财务管理）中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操作性强。但价值链分析法的主要功效重点体现在优化方面，当委托者的问题由更为复杂的结构所决定，进入合理性方面时，作用成效就大大减弱了。这种方法的应用在美国市场较有效，主要基于美国市场发达和市场的法制环境好，在目前的中国的市场环境中应用功效极为有限。

VCA是一个过程，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响。VCA不同于传统方法，它为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本。运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始），结束得太早（止于销售），忽视上下游价值链的缺点。在提升企业的价值方面，它要求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企业的价值获得提升。

（二）VCA的特征

1．价值链分析法的基础是价值，各种价值活动构成价值链

价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，也代表着需求的满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对企业买方有价值的产品的基石。

2．价值活动可分为基本活动和辅助活动

基本活动涉及产品的物质及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

3．价值链列示了总价值

价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

4．价值链的整体性

企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链，许多产品通过渠道价值链到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅在理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。

5．价值链的异质性

不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反应了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

二、VCA方法的内容

（一）识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

1．基本活动

⑴内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动。

⑵生产经营：指与将各种投入转化为最终产品发送给买方相关联的各种活动。

⑶外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动。

⑷ 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买的相关联的各种活动。

⑸ 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

2．辅助活动

⑴ 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。

⑵ 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺和各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起辅助作用。

⑶ 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支配着整个价值链。

⑷ 企业基础设施：企业基本设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（二）确立活动类型

每类基本辅助活动都可分为三种以下类型：

1．直接活动，涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

2．间接活动，指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理、工具制造、原材料供应与储存、新产品开发等。

3．质量保证，指确证与其它活动质量各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，以竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。

（三）分析企业的竞争优势

企业竞争优势有三个主要来源：

1．价值活动本身

它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其它企业对比，就不难发现自身竞争优势所在。

2．价值链内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间，不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系，如成本高昂的产品设计，严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。

3．价值链的外部联系

联系不仅存在于企业价值链的内部，而存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间，供应商、渠道、买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品或服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品与服务和其他组织区分开来，既可以实现差异化。而竞争者常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。

三、VCA方法的步骤

在企业的价值活动中，并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势。企业作为一个整体，只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程, 也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系, 或者某个活动的细分活动。对于战略环节的确定, 需要估算每一项活动创造的价值及成本增量, 求得每一环节的附加价值,进而确定企业价值链上的战略环节。价值链分析的基本步骤如下：

第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。

第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。

第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。