第一节    供应链成本概述

一、供应链成本的含义

供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

（一）供应链成本管理产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商，中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

（二）供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

1．价值链理论

　　价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

　　价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

2．委托代理理论

　　委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

　　根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

3．交易成本理论

　　交易成本（Transaction Costs），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问，利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、分销商、零销商，直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

　　根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括：寻找价格的费用；识别产品部件的信息费用；考核费用；贡献测度费用。

　　另外，供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少，这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

4．组织间成本管理

组织间成本管理（Inter-organizational CostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，帮助企业、顾客和供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得企业在较低的成本下生产产品。第二，帮助企业及其供应商寻求方法，在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，帮助企业寻求方法，使得企业间的交接地更有效率。

供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等。

二、供应链成本核算内容

（一）生产、关系和成本三个方面的整合

1．成本管理的相关评论

从传统上讲，管理和成本会计方法的重点都是将已经发生的成本进行反向分配。这些信息对各个层次的管理人员进行成本分析和控制已经失去作用，并会改变企业的成本结构，特别是会造成间接成本的大幅上升。于是引发了用于支持特定决策和组织整体管理方法的发展。“成本管理包含以事先影响成本结构和成本行为目标的所有（控制）措施。通过这些活动来评估、计划、控制和评价价值链中的成本。”大量新成本管理工具由此产生。目标成本上升法和作业成本法就是其中最为常见的新方法，它们强调了成本数据在管理中的应用，并引发了前瞻式的成本管理。Ellram所提出的所有权总成本概念的归新发展与Cooper和Slagmulder所提出的跨组织成本管理为如何将供应链的相关问题整合进成本管理思想提供了实例。所有权总成本有助于分析企业与供应商之间的相互关系，它着眼于供应商选择和优化企业与供应商的相互作用，属于生产—关系矩阵的第四个决策区域。跨组织成本管理所提出的方法则是以精益管理为基础，产生了大量改善供应商网络的精益设计和运作的管理方法。如前所述，生产和关系两个方面都要考虑，但却没有将二者联系起来的措施。因此，单一成本管理工具都是分别进行这两个方面阐述。目前还没有整体式的供应链成本管理框架。

2．供应链成本核算的层次结构

大多数成本管理方法都着眼于公司的内部成本，直接成本和间接成本根据引起这些成本的决策分别进行管理。许多供应链决策必须考虑供应商和客户的需要和能力才能做出，因此需要采用能够对供应链成本进行分类的管理工具，用这些工具分析和控制供应链中的成本。

这种供应链成本核算方法必须将生产成本和交易成本全部纳入考虑范围。这一术语来源于在新制度经济学中占据重要地位的交易成本的概念。在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上产生了三个成本层次的划分：直接成本、作业成本和交易成本（图4-1）。

这三个术语的定义如下：

（1）直接成本，直接成本是由生产每一单位产品所引起的，包括原材料成本、人工成本和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格决定的。

（2）作业成本，作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。这些成本因公司的组织结构而生。

（3）交易成本，交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。因此，这些成本源自公司同供应链上其他公司的相互交流。

这三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有将它们整合进行生产—关系矩阵才能产生作用。

（二）四个决策区域的成本分析

1．生产、关系和成本三个方面的整合

前面引入了作为供应链管理概念的生产—关系矩阵和三个成本层次。将这些源自供应链管理和成本管理的概念综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架（图4-2）。供应链成本核算需要分析和控制供应链中发生的全部成本。这一概念可以直接评估成本，但没有提到替代标准，例如周期和库存。这种方法还融合了所有权总成本的观点，所有权总成本考虑了三个成本层次，但只考虑了生产阶段和交互界面优化。跨组织成本管理的概念也描述了生产和关系两个方面，但既没有进行融合，也没有将成本考虑进去。下面介绍生产—关系矩阵的四个决策区域的成本分析。

2．四个决策区域的成本分析

（1）生产和网络的结构

第一个决策区域是生产和网络的结构，决定提供哪些产品和服务及相关的合作伙伴等。这些决策通常可以看作独立的决定，因此不存在成本问题。采购主要考虑价格，因此只需考虑直接成本。战略外包决策必须有远见，必须考虑相关活动及与供应商和客户之间必不可少的交易。这可能会引起针对供应商和客户关系而进行的战略投资，将引起极高的交易成本。这些交易成本通常是一次性投资，投资可以整合和优化供应链式反应各个公司之间的流程，因此可以通过长期合作降低作业成本而获得投资回报。随后将介绍相应的效果。通常在这一决策区域只会发生数量有限的直接成本。

（2）供应链中的产品设计

不同产品和服务有不同的要求，有些产品和服务要求相关公司在设计阶段就进行紧密的合作。高级供应商负责提供复杂的零部件。公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。

然而，成本重心是作业成本。研发活动的成本只能分摊到整体产品，而且要取决于内部结构。如果将专有技术（know-how）转让给供应商，可能会缩短研发时间。这同样会增加交易成本，但会降低作业成本。由于在设计和开发流程需要用到某些原材料，因此会产生少量直接成本，但事实上，大部分直接成本都已经由这些决策决定了。

（3）产品网络的形成

产品和供应链管理必须相互兼容，必须遵循这些决策所做出的成本要求。信息技术方面的投资必须能显著降低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作业成本。然而必须遵守这种方法的限制。如果产品的需求稳定且可以预测，那就必须保证高效的供货。³如果是服饰等时尚产品，那就需要定期检查供应链中的发货量和库存量。未售出的产品必须在季末削价处理，但失销（lost sale）机会则无法弥补。因此，要想设计出理想的供应链，就会经常在公司内部或供应链范围内的流程中引起交易成本和作业成本。

（4）供应链的流程优化

供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接成本和作业成本。分析供应链整体的生产流程和库存点有助于找出供应链的薄弱环节，从由于错误地使用某些原材料而导致废品率较高，到重新设计生产流程或优化公司与供应商之间的订单履行等。如果引入电子数据交换系统或者将决策提前到前一决策区域，信息所引起的直接成本和作业成本就会显著降低。

3．整合供应链成本核算的四个决策区域

现在我们将四个决策区域的讨论综合为一体。如图4-3所示，随着供应链活动操作提高，成本一步步地从交易成本转向作业成本和直接成本。

三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。例如，生命周期较长的产品在供应商选择、关系构建及产品和流程设计方面所需的交易成本较低。流行周期或技术周期较短的产品在初期决策阶段所需的成本较大。由于这些产品在市场上流通的时间通常短于产品开发时间，因此投资无法收回的风险较高。这就决定了交易成本和作业成本的重要性，需要进行积极主动的管理。

从以上解释可以看出，决策区域之间的边界十分模糊。但供应链成本核算的概念框架被证实适用于供应链成本的分析和控制。生产、关系和成本包含了供应链中的所有重要决策，突出了它们在成本方面的影响。

目前为止，尚未考虑供应商和客户的交易成本和作业成本，这主要是因为公司更倾向于关注自己的生产线。但在竞争日益激烈的全球竞争环境中，必须考虑供应链的整体竞争能力。成本管理将形成一个针对供应链各个环节的一体化供应链管理部门。除此之外，增强供应链和合作伙伴的信任和信息沟通也十分重要，供应链合作伙伴应将供应链看作一个独立的实体，只有通过共同努力并关注共同利益，才能提升供应链的竞争能力和客户满意度。