第三节 供应链客户价值

一、客户价值的概念与要素

（一）客户价值的概念

企业商业活动的最终成败是由所选择的目标市场的客户价值水平所决定的。客户价值是一种相对价值，取决于客户对服务或产品的感知。对客户来说，客户价值就是企业所提供的使其感到满意的价值。对供应链企业来说，客户价值会通过收益指标和成本指标来权衡。一般认为，客户价值是企业的成本构成因素，而客户的成本是企业的价值构成因素。承认客户与客户之间价值的差异性是研究客户价值的前提。实际上，对企业来说，一些客户就是比另一些客户更加值钱，而有一些客户不但不能给你带来好处，反而会减少你的利润。顾客的价值决定了企业应该分配给他多少时间和资源。

简而言之，客户的价值是指发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所有权总成本之间的差别。即：

其中：

质量——质量是产品或服务的总体特征和特性，例如产品的功用、性能以及技术规格等。企业基于此能力来满足或明确客户的需要。

服务——服务是具有无形特征却能给企业或个人带来某种利益或满足感的活动。一般包括可得性、客户支持以及对客户的承诺。

成本——成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现。是我们衡量客户价值、企业收益等的重要考量指标。上式中的成本包含价格与生命周期各项成本在内的客户交易总耗费。

时间——对客户需求做出反应的时间。它是多种时间的综合衡量，包括许多因素，如接受订单时间，处理订单的时间，产品生产时间等。

为什么公式中采用所有权成本而不是价格、收益呢？因为购买活动除了涉及价格以外还有很多其它成本，如物流成本、营销成本等。与此类似，发生在购买活动相关行为中净收益往往不能体现产品的真实特征或功能。所有权成本包括：采购成本，运营成本，预防性维护成本，修理成本，处置成本，资金成本，其他成本（如保险），其他考虑因素（如产出水平）。

供应链服务的战略核心是：产品或服务能使客户满意。供应链客户价值理念依赖于使客户成为企业决策的出发点，了解企业客户，特别是关键客户的信息、特征，还有不同类型客户对产品或服务的需求，将重点放在实现关键客户价值。关键客户价值是指客户期望企业的产品或服务应具备的要素。

满足所有客户的要求并不一定能给企业带来高额的收益，企业应该把客户价值上升到战略的高度上来，采用不同的服务方法对有巨大价值的客户提供超值服务，满足一般客户的需求，同时寻找为低价值客户提供服务的成本替代。从而实现客户价值与供应链价值的有效统一。

（二）客户价值的要素

关注客户价值，就是希望在竞争中能够获得竞争优势。那些成功的供应链收益与成本比要高于同市场领域的其他企业。价值影响因素形形色色，从营销的角度看，形象价值、员工价值、产品价值等都是价值的影响因素，从客户服务方面来看，是什么要素影响了客户价值呢？

1.产品。产品价值是顾客对企业产品和服务的客观评估, 包括品牌、价格、质量三个方面。

品牌价值就是顾客对产品或服务的感觉的那部分价值。随着社会的发展，品牌价值对客户价值的影响日益重要。对客户来说,品牌名称和品牌标识可以帮助客户解释、加工、整理和存储有关产品或服务的识别信息,简化购买决策。良好的品牌形象有助于降低客户的购买风险,增强购买信心。

价格永远是客户在考量商品时的重要因素，对于同种类型，功能相似的产品，在同等情况下，价格低的受关注度势必要高些，试想，对于同一商品，谁愿意高价买进呢？

质量主要是指产品的功能、使用年限、技术参数等。质量的好坏关系到提高产品的可靠性、对客户的吸引力,进而影响企业的盈利机会。

2.服务。客户服务包括可得性，对客户的承诺等，从无到有，从低水平到高水平，对客户价值的影响可以分为几个阶段：如图

第一阶段：无服务或服务低下阶段。当企业和客户之间没有任何服务或服务水平十分低下时，客户价值很难实现，双方交易很少。

第二阶段：过渡期。由于市场竞争的压力，各行业纷纷提供各种客户服务来提高客户价值。当客户服务还未达到客户满意水平时，企业业务的开展需要经过一段过渡期。

第三阶段：上升阶段。当企业客户服务水平经过过渡期的适应后，针对市场进一步改进客户服务，就可以有力的刺激销售，开展差异化服务，满足客户对价值的需求。从竞争者那夺取市场。随着服务的提高，企业市场明显扩大，但增长速度放慢。

第四阶段：下降阶段。当供应链服务达到一定阶段后，服务的改进应该适度，否则会导致竞争力的衰退。因为在服务水平较高时，服务投入再加大，成本就增加，价格提高。客户从服务水平提高中获得的利益反而不如以前。就会出现递减的效果。因此，这一阶段企业要考虑服务改进的程度对客户价值的影响。

3.成本。一般情况下，客户价值实现与经营成本成正向关系。成本包含与产品生命周期各成本在内的客户交易总消耗。更高、更完善的客户价值意味着需要更多的资金投入，提高客户价值满意度首先是企业自身成本的提高，其次才是得到市场客户认可，受到社会反馈。寻求成本与收益之间利润最大化是研究成本价值的主要目的。如图：

4.时间。时间价值主要是指对客户订货做出的反应时间，包括前置时间和客户订货周期。

前置时间是订单分配与货品运送的周期时间，前置时间的减少会使生产商和零售商平均库存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使客户价值更容易实现。

订货周期包含的时间因素有订单传输时间、订单处理时间、生产时间等。

这四者中的每一个要素都需要一套能够进行持续升级、不断改进的方案，以不断保证企业在赢取客户价值上的竞争优势。

二、客户终身价值与客户维持的关系

（一）客户终生价值的含义

客户终生价值，就是由客户未来利润产生的价值，公司可以从预期收入中减去用来吸引和服务顾客以及销售所花费的预期成本来计算客户的终生价值。 还有可以按以下方式计算：

客户终生价值=平均交易额× 年购买频率× 客户寿命设定值

每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售或服务可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。

事实上，在考虑顾客终生价值时，要从以下三个方面来考量：一是顾客维持时间。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客终身价值。二是顾客市场份额。是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客终生价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客市场份额，顾客市场份额是衡量顾客终生价值的一个重要指标。三是顾客范围界定。显然企业总的顾客终生价值的大小与它的顾客群范围直接相关。从顾客范围出发，要求企业必须清楚它的现有客户有哪些，同时注意开拓潜在客户。

（二）客户终生价值与客户维持的关系

企业想要真正了解客户，维持客户就要对客户价值进行系统的分析，要发现最有价值的那些顾客，不仅要发掘客户的单次价值，更要发掘客户的终生价值。因为传统客户价值管理，往往针对单次的客户购买行为来判断，客户买的多，价值就高，买的少，价值就少。这种评判标准具有片面性，然而，随着客户价值研究的深入，客户终生价值就不这么短见，它从整体的角度出发，把握同一客户在考察年限所提供的总体贡献。

客户保持的重要性可以通过客户终生价值体现出来，从客户终生价值的定义就可以知道，如果一个客户被说服忠于某一企业供应商，那么他们的终生价值就会显著增加。进一步说，客户通我们合作的时间越长，那么企业可以从他们身上挖掘的利益就越大。有调查显示，高的客户维持率通赢利息息相关，发展一个新的客户，要消耗的资源远远超过固有客户。而且，随着固有客户与企业关系的不断深入，他们对企业的情感会得到升华，他们甚至会以主人翁的态度推销产品，增加客户群。

那么，客户保持怎样来衡量呢？下面我们介绍一种较为简单、直观的方法。设一年为一个衡量期，一年前的客户有多少仍然是今天的客户，就是我们评估客户保持度的标准，方法如图2-9所示。

客户终生价值的目标就是在发掘客户价值的同时，维持良好的客户关系，即注重关系营销，企业应该积极主动、竭尽全力地发展市场营销战略，以维持或增强客户的忠诚度。客户终生价值与客户维持是相辅相成的关系，客户终生价值的实现要以客户维持为基础，如果客户维持做不到，那何来客户终生价值的实现呢？而客户维持最终也是为了使客户最终价值得到极大的提高。

探究客户终生价值与客户维持关系时，重视客户生命周期，注重客户再造是实现两者双赢的重要方面：

1.众所周知，任何客户是有生命周期的，企业要通过与客户之间不断的沟通，提供各种信息交流，有效地影响客户的行为，维持客户满意度，进而不断增加企业利润，实现客户终生价值的最大化。只有经常性地分析和了解处于动态过程中的客户状况，弄清不同客户的贡献度，找出维持各种不同客户的最优途径，实现客户终身价值与客户维持的双赢。

2.一般情况下，企业都希望尽可能多的客户能够保持其对产品的忠诚度，重复购买该企业的产品，然而，每个企业都没办法保持百分之百的客户维持率。所以，企业要不停的寻找新客户、尽可能的挖掘潜在客户，通过代理商资料、已有客户、网络资源等，研究各阶段客户终生价值的贡献，从而达到客户维持关系的最优化。因此公司不仅需要建立客户获取和客户维持策略，还需要建立"客户再生"策略来推动实现更多的客户维持。

客户终身价值作为一种战略思想，目前在我国企业战略执行上也存在缺陷。在企业战略上我国很多企业的管理还处在产业规划阶段，集中产业投资方面的战略思考，而没有定位到到企业战略思考阶段，在战略层面上表现为以产品为中心的竞争战略，而不是客户为中心，在业务层面表现为企业内部组织与外部操作行为的不一致性。在客户关系研究上，也仅仅是理论上探索而很少有行为实践。当然，这都是事物发展的一个过程，只有经历了这种探索期，才能更好的运用到供应链企业中去。我们坚信，理论渗透企业的时机已经开始成熟，只要我们不懈的努力，成功就离我们不远了！