第二节 供应链客户服务

一、客户服务的概念与要素

客户服务是供应链管理的基石，在这个经济高速发展的社会，客户希望购买的不仅仅是产品本身，还包括为产品提供的各项服务。

（一）客户服务的概念

客户服务是供应链管理中的重要一环，所扮演的角色是在销售者与购买者之间传递货物及服务的过程中促进产品销售，实现供应链的增值。它会对产品的市场占有率、成本、效益等都产生重要的影响，是提高客户忠诚度的重要手段。

简而言之，客户服务可以看作是：一种活动；增值方式；服务理念。把客户服务视为一种活动是因为供应链要掌控、衡量客户服务；把客户服务看作增值方式，指出其目的是为了提高市场竞争力；把客户理解为服务理念则强化了以客户为中心来服务的重要性。

客户服务的范围涉及方方面面，比如说客户服务部门的免费查询电话、门到门的邮寄方式，产品售后服务等等。但究其根本，就是要满足客户对服务的期望，从而使客户愿意接受该产品，进而重复购买。客户服务水平的提高，往往能创造新的需求，增加市场占有率，提高收入， 但是客户服务水平与服务成本之间存在密切的联系，服务水平的提高也意味着产品成本的提高。如图2-1所示。

最优的客户服务水平就是供应链利润实现最大化时的服务水平。

（二）客户服务的要素

客户服务贯穿于整个供应链过程中，涉及面众多。库存水平、订单周期、可靠性、售后服务等都会影响到客户服务的质量，我们主要从以下几个要素来检查和评估：

1．交易前要素

交易前要素主要涉及非日常性的、政策性的活动，对产品的销售具有重要影响，它主要包括以下内容：

（1）客户服务策略的书面文件。客户服务策略的书面文件要做到：a.以客户为根本出发点；b.具体、明确的规定客户服务标准；c.绩效评估及汇报细则；d.可操作性。

（2）组织结构。任何一种组织结构都不可能成功的实施到所有供应链的客户服务中，我们在选择客户服务的组织结构时要从客户的角度出发，充分考虑客户便利、信息安全和适当激励消费，建立客户服务管理系统来控制服务水平。

（3）系统灵活性。 一是为了有效的对无法预测的事件，例如地震、洪水、暴风雪、罢工等做出反应；二是要灵活、柔性的调整配送系统，以满足某些特定客户的需求。

（4）易接近性。易接近性主要涉及客户联系的难易和客户交易的繁琐程度。如客户的联系渠道是否多样？交易方式是否灵活等等。

2．交易中要素

交易中要素是指那些直接行使物流功能的变动要素，通常是与客户服务相关的活动，包括以下内容：

（1）订货信息。订货信息是为客户提供的关于库存情况、订货数量、发货时期、交付日期等的管理信息。它从订单的角度反映了企业的效益和运营情况，是客户交易中非常重要的一环。

（2）订货周期。订货周期是指客户从下单订货到最终获得订货产品所需要的时间。一个典型的订货周期包含了供应链上的诸多环节，如：订单输入、订单处理、分拣包装、运输配送。客户能否在预期的时间内获得所需要的产品，往往是衡量一个企业客户服务的关键指标。由于客户所关心的是总体时间，因此要监控和管理好订货周期的每一个组成部分，以决定订货周期的任何变动。

（3）订单完成率。订单完成率，顾名思义就是指在固定的前置时间内成功完成订单的数量占同一时期订单总量的比例。它是整个供应链效率的主要评价指标。

（4）缺货、补货水平。缺货、补货水平高低间接影响客户服务水平。缺货水平是对产品供应情况的一种预测。当缺货出现时，企业可以安排合适产品来代替，当商品入库时，可以按照客户意愿来补货，维持与客户的良好关系。补货又分时间和地区，如前面所说是属于时间层面上的，由于不同地区产品需求的差别，补货还在不同地区之间进行。

（5）订单状况信息。订单状况信息要求回答对于那些被要求的信息，做出回复的时间要多长？对于要通知客户的相关问题，是我们通知客户还是客户联系我们？是对订单状况的综合处理、评估，为整个客户服务平台改进提供依据。

3．交易后要素

客户服务的交易后要素是指产品付诸使用后支持产品的售后服务。具体包括：

（1）备件可得性。产品的备件包括安装、质量保证、修理所需要的零部件。备件的库存是采购决策中的一个重要因素，备件的可得性是客户交易后要素的基本保障。

（2）产品追踪。产品追踪使客户服务的另一个组成要素，要确定客户购买产品的具体位置、产品的质量状况、维修情况等，如果产品发现问题，一定要第一时间通知客户，并收回存在潜在危机的产品。

（3）客户索赔、投诉和退货。一般的供应链设计都比较注重产品向客户的流动。然而，几乎每一个制造商都有退货，对这些产品进行处理的成本很高，并且，如若处理不当会直接影响产品的销量。所以，企业应该制定明确的客户索赔、投诉和退货细则，快速反应客户需求，保留相关数据，从而为产品在开发、营销、流通及其他职能部门提供有价值的信息。

（4）临时性产品替代。客户服务的最后一个要素是临时性的产品替代，当客户在等待接受已采购的产品或者产品被维修时，企业应该为客户提供临时性的产品来代替，以免为客户带来不便。

二、供应链客户服务的实施

从经济管理的角度类来看，在以市场为导向的今天，客户服务对供应链上的企业来讲是至关重要的，供应链上任何一个企业，无论是制造业还是服务业，从实质上来讲都是同时提供实物与服务的，企业的根本任务，是向客户提供服务并尽全力满足其需要。在当今市场竞争激烈的时代，众多企业都提供了在价格、性能、质量、售后方面雷同的产品。在这种现实条件下，供应链客户服务应运而生，它实施的差异性也将为企业提供超越竞争对手的优势。

（一）明确客户对服务的需求

随着国内、国际市场竞争激烈，技术的迅速革新等因素的影响，加上供应链管理关联因素很多，特别是在这个追求个性化的今天，客户对服务的需求是极其复杂多样，瞬息万变的。然而，客户的服务需求在一定程度上仍然具有相似性。企业应该明确客户需求，在特性中找共性，将客户分门别类，细化各项服务。为了达到服务细分的目的，市场调查是必不可少的一部分。

调查活动要从客户的角度出发，以客户的视角来衡量企业服务绩效。因为只有客户的感受才能最真实的反应企业服务的价值。要抛开那些硬性的指标，比如“库存可得性”是企业的内部指标，在客户的角度，转化为“准时送货”就更确切、更实际。

那么，企业到底如何来制定对客户有意义的服务标准来明确客户对服务的需求呢？可以按以下几个步骤来实施：如图所示：

1.找出客户服务的关键要素

企业常常自信的以为自己“清楚客户需要什么”。然而事实上，日复一日的经营压力和市场的瞬息万变，令管理部门筋疲力尽，以至于企业很容易与市场的真实情况背道而驰。我们到底怎样才能知道服务的哪些要素与客户利益密切相关？在复杂的市场上，如何了解不同客户群对服务的需求，企业怎样才能提高服务的满意度呢？

显然，在客户服务的研究中，细节研究不可或缺，它能帮助企业了解客户的服务需求。在细节研究中首先要明确购买决策的决定要素。如果企业销售零部件给某制造商，是什么部门或人拥有决策权？如果是商品零售给客户，什么人愿意购买这个商品？

一旦我们弄清楚了决策者，企业就要瞄准目标进行调查、研究。卖方客户依据哪些因素来决策？怎样决策？这就需要直接或间接的访问、分析卖方客户：对比商品的价格、品质、营销手段等活动，客户本身怎么看待客户服务的价值；从客户的角度出发，探寻客户服务中的某些服务是否具有特别的重要性。

企业通过对客户本身的了解得出结论后，才能给出有意义的客户服务相关指标，只要确定了这些指标的等级，客户服务要素的重要性、服务项目的取舍等问题就都能迎刃而解了。

2.设定客户服务的相对重要性

通过第一步找出了影响客户服务的要素，接下来就要区分要素的重要程度了。要明白每一个要素对客户的重要性，就要从客户的角度让客户把这些要素从“最重要”、“重要”、“一般”、“不重要”到“最不重要”来划分等级，然后运用因子分析法得出客户服务要素的相对重要性。

然而，实际操作起来确有一定难度，特别是当要素数量繁多、又无法深入评判每一要素的相对重要性时。很多企业用了等级评分法。让客户样本按照自己的感觉为每一要素从1——10打分。但有的客户会认为每一要素都重要，因为这些要素都是从客户中提取出来的，再加上客户的评分是感觉层面上的，量化起来也比较不靠谱。

通常企业都会采用加权的方式根据权重来设定客户要素的相对重要性。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。比如，当我们考虑买一辆新车，我们会希望它有哪些品质？在性能方面，我们对速度和加速度有要求；在经济实用方面，希望容量大耗油少；在外观方面，注重款式新颖，设计独特；甚至还希望价格便宜。然而，任何一辆车都不可能同时满足上述要求，所以我们要衡量每种愿望的权重，让权重较低的要求让位权重高的。或者给每项要求划分权重，然后综合评判。

 客户在选择商品或服务时，常常面对这样的问题，怎样来设定这些要素的重要程度，要从自身需求出发来考虑，不同的可行性组合中，客户需要表明选择这些组合的优先次序，之后通过计算机分析并得出结论，制定出客户要素的评定表。

3.分析客户需求，细分市场

当客户的各种服务要素已依据客户的答案予以权重后，企业还要分析客户的不同需求，根据客户在服务需求上的相似性来细分客户服务市场。

市场细分是指供应链企业通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干客户群的市场分类过程。每一个客户群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的客户构成的群体市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解客户的需求，企业可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦客户的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。在市场细分中常用的是“群组分析法”运用计算机对所有数据进行分析，将所有备选答案划分为不同等级。如果两个客户选择服务组合的次序相似，那么他们的等级分值将会相差无几，群组分析法就会将他们归为一类。

同时供应链客户服务管理面临着挑战，不同的供应链或者同一供应链上不同的企业客户市场都是不同的，有的注重时间，有的注重价格，有的则特别考虑关系等。为了满足不同价值市场细分的需求，企业需要设计出合适的供应链解决方案，这一方案也将是多样化的，要知道，“没有能医治百病的药”。

4.跟进评估服务绩效

任何一项管理理念的实施，都要经过市场的检验，供应链客户服务也不例外，经过前面一系列的设定、分析后，还需要跟进服务，评估企业整套客户服务系统的执行绩效，通过绩效来修正或者改变客户服务细节。找出自己的目标市场，全面提升企业的经济效益。它还是客户服务工资评定的一个依据。

评估服务绩效主要从经济、社会、的角度来评价，按照一定的标准采用科学的方法检查和评定企业的客户服务实施，找出优点和不足。

从经济的角度评估成本驱动因素 ，找出服务中造成不合理开支的因素或者服务改进的“瓶颈”，但要真正找出这些因素，并不简单。广泛和深入地评估企业客户服务的开支时，经常会发现，尽管在赔钱，但是开支仍然没有超出预算的范围。这是因为服务是可以替换的，很容易计算错误，或是有意无意地将成本转移到其他未计算在内的地方去。成本核算的方法在后面会详细的解释。

从社会的角度，主要从企业的客户服务是否具有社会影响力，对产品销量和利润的影响力有多大，服务的普遍性和社会适应能力等方面来评估。

事实上，没有重点的评估就不算是客观的评估，在跟进企业客户服务时一定要深入、客观的评价其服务绩效，从根本上改进服务，完善服务。

（二）确定客户服务目标

供应链提出客户服务的全部目标在于，在供应链总成本增幅较小的同时，按客户要求提供满意服务。以市场为导向制定的物流战略，要能够持久、高效的实现客户服务完美。

在这里，引入“完美订货”的概念，帮助我们理解客户服务目标。完美订货就是所订购的货物要按照时间要求，完好无误的运送到正确目的地，同时也必须保证与货物相关单据的完整性和准确性。上述每一个要素都要与客户的具体要求相吻合，简而言之，企业完全满足了客户的服务需求。企业到底有多少时候能完全满足客户需求呢？这就涉及“完美订货率”——衡量服务质量的百分数。它可用于衡量企业对单个客户或者任何规模组织的服务水平，如客户群、地区或配送中心等。

企业在实际应用该概念时，一般用下列几个相互独立的指标来评估客户服务，“准时交货率”、“订单完成率”、“无错率”。而无错率是评价文件管理、标签粘贴以及产品或包装损害程度的量。运用“完美订货”来衡量实际服务水平，要求计算出上述每一个要素数值，再把这些值相乘。

举例说明，如果企业最近一年来所有订单的完成情况如下：

准时交货率            90%

订单完成率            80%

无错率                90%

那么，企业实际的完美订货率为：90% × 80% × 90% =64.8%

客户服务目标的实现还与库存有很大关系，服务水平的高低取决于客人对你的服务是否满意，一般的企业都不希望库存多，追求零库存，但是一般的物流公司都比较难以实现零库存的，总有货物要堆放等待处理。

显然，企业实施完美订货时需要投入大量的资源。要想有极高的订单完成率企业必须维持较高的库存水平，从而满足各种不同订购需求和特殊要求。库存活动是面向客户服务过程，库存的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。

如果销售基本服从正态分布，在决定安全库存时，库存管理员只需要考虑需求大于平均水平的情况，

当库存总量等于预计的每日需求量，服务水平为50%；

当安全库存量等于预计需求分布的一个标准差，服务水平就84%，依次类推。如下表

可见，要实现完善的客户服务并不能仅仅依靠高水平的库存。企业还可以采取其他的服务策略,如将客户联盟、信息共享、延迟战略以及最优运输战略等都能使较少库存发挥更大的作用，产生出等同于较多库存的效果。实际上这些服务策略使“服务成本曲线”向右移动了。也就是说，如果加快信息流动、快速响应客户、运输方式最优组合等都能代替库存。减少企业对库存的依赖性。如图2-4所示。

(三)设定客户服务优先级

任何一条供应链都需要完成特定的目标即按一定水平为客户服务。面对众多复杂、变化的客户，企业不可能对每个客户都用同样的服务优先方式，因为并非所有客户都带来高利润，也不是每种商品对都对企业有相同的贡献。根据帕累托原理或80/20法则，就为我们提供了一个设定客户服务优先级的方法。只有20%的客户能够为自己的企业带来80%的收入和利润从“80/20法则”出发，由于企业用于客户服务的资金和产品本身创利不同，企业应该合理分配这些资源，有必要集中企业的资源与能力，服务好这20%的客户，以确保企业的盈利、发展和客户基础的稳固。图2-5是对帕累托原理的应用，显示了企业如何判别不同产品或客户对利润的贡献。

 

根据帕累托原则，将产品和客户分为三类，最前面的20%的产品或客户分为A类，接下来50%的为B类，最后的30%则是Ｃ类。当然对于不同的企业、不同时机，供应链划分市场的情况也不尽相同，在划分时不必限定如此精确的数值。

通过分析，我们需要找出每单位产品对企业利润的贡献。这一贡献是以利润而不是销售额或销售量为分类指标的。是总收入与产品在供应链中流动的成本之间的差额。根据产品利润率的高低，企业也可以将产品分为Ａ、Ｂ、Ｃ……，这种分类则有助于进行库存管理。我们需要保证Ａ类产品有较高的库存，对客户具有高可得性；对Ｂ、Ｃ类，一般希望减少库存节约成本来弥补以更快的配送方式将产品送达客户手中所增加的额外成本。供应链产品服务最好能同时兼顾产品的利润贡献和单个产品的需求。如图2-6就融合了这两项内容。

象限一：降低成本，提升利润。这种产品销量高，需求大。但是它对利润的贡献却很小，就需要我们重新检查产品生产流通的全过程，看是否还有降低成本，提升利润的新渠道。如物流成本、库存成本等。

象限二：高可得性，确保利润。这类产品是企业必须重点关注的对象。不但需求大，还能带来高额利润。我们一定要提供最优质的服务，确保对客户有尽可能高的可得性，从而为企业做出巨大贡献。当然，需要采取这种策略的产品是极为少数的。

象限三：复查产品，考虑利润。此类产品既不带来多大利润，有没有多少销量。企业要细致审核复查这种产品，考虑为这种利润的付出是不是值得的。如果不是战略需要，我们完全可以考虑将他们从产品组合中剔除出去，放弃它们。

象限四：集中存储，优化供应链。如果产品属于利润高，但销量少的类别，为了实现供应链成本最优化。企业可以对它们集中存储于物流中心，待客户需要时，可以直接送达到客户手中，这样既保证了利润，又能减少供应链成本，何乐而不为呢？

同样，确定客户服务优先级时，也可以做同样的处理。我们知道帕累托法则在划分客户服务与产品上是等效的。服务资源集中在核心产品上，同样也集中在核心客户上。

当然运用帕累托法则也可以同时实现对产品和客户的分类，因为企业的绝大部分利润是依靠少量的客户购买为数不多的高利润产品。

通过前面的分析，将产品重要度和利润两者集中评价就可以算出服务的优先级了。以产品重要度为权重，结合帕累托原理排出利润等级，则订单服务优先级就呼之欲出了。如表2-2所示。