第三节 供应链合作伙伴关系的建立

一、供应链伙伴合作关系的制约因素及问题

（一）供应链合作关系的制约因素

尽管供应链合作关系给供应链节点企业带来的利益和价值得到广泛认可，但要建立和保持这种关系绝非轻而易举。影响成功供应链合作关系的因素有许多，下面是几个重要的制约供应链合作关系的因素。

1.建立信任

信任对于合作的企业是至关重要。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。信任能使组织间互相共享有值信息，投入时间和精力来理解相互之间的业务，并能取得超出各自企业单独行动所能获得的绩效和成绩。相互合作的企业并不一定总是能做出让对方高兴的事，只有双方互相信任，才会使在对方做了对自己不利的事情后，仍然能够互相谅解、沟通，努力找出解决方案，化解矛盾，继续保持战略合作关系。拥有信任，合作双方就更愿意在一起工作，找到解决问题的折中办法。从长期来讲，愿意达到互惠互利的结局；从短期来讲，愿意做任何帮组别人的事情。

2.共同愿景和目标

合作伙伴关系的建立需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。除此之外，还要互相了解对方未来长远的规划和企业发展目标。企业的愿景和目标越一致就越有利于建立合作伙伴关系，对于那些在企业目标有较大分歧的企业，要建立战略合作伙伴关系是相当困难的。

3.共同利益和需要

共同利于是合作关系的基础，没有共同利益就不会有合作关系的产生。问题是要在存在共同利于和需要的前提下，怎样把供应链的增值最大化，然后找出公平合理的利益分配机制和方案。实现企业间利益公平分享是合作关系建立和保持的难点。

4.高层主管的支持

成功的供应链合作伙伴关系必须要得到企业高层主管的承诺和支持。因为企业的合作最终要人来推动和执行。合作企业的高层管理人员关系越融洽、越亲密就越有利于快速建立并保持这种合作伙伴关系。承诺也必须从高层开始，当高层管理人员支持合作关系时，这种关系就比较容易成功。由高层所表现出来的合作和参与程度，就相当于为复杂问题的解决打下了良好的基础。

成功的合作会使双方不断发现一些业务发展的机会。为了联盟的成功，高层管理层要在公司内部确立正确的态度。在合作的道路上双方会发生一些碰撞和摩擦，这时高层对此应该采取协作的方式来解决冲突，而不是指责对方。

5.信息共享和沟通畅通

信息是企业合作的纽带，至关重要。相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。为了使信息畅通，应该建立正式和非正式的沟通渠道。当沟通渠道畅通后，企业间的许多冲突均可以解决。例如，向供应商提早通告有关产品规格的变化和新产品的推出，对于建立成功的供应商关系有着积极的贡献。买家和供应商应该经常见面，讨论计划的改变，评估结果，对合作中的某些问题提出批评意见。

6.能力

长期具备通过跨平台团队来解决问题的组织，以及内部职员之间能成功协作的企业，在对外合作中也具备这种能力。我们都知道事情并不与想象一样。因此，企业必须愿意承担责任，并有能力改正错误。主要的供应商必须具备正确的技术和能力，来满足成本、质量和运送方面的要求。另外，供应商还要对快速变化的客户需求有足够的适应性。在建立合作伙伴关系之前，企业必须对供应商的能力和核心竞争力进行全面的调查。企业所中意的供应商，需要有技术和专家来支持新产品和服务的开发，培育企业在市场中的竞争优势。

7.变革管理

变化带来压力。会导致关注点的转移。因此，企业必须避免由合作伙伴变化带来的偏离核心业务的影响，准备应对由新合作伙伴带来的变化。

还有良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、有效的技术方法、资源支持、以及供应链绩效评价等都是很重要的制约因素。当然，上述因素都不是孤立地影响合作关系，而是相互作用，一起产生制约作用。要建立和保持有效的合作关系，必须综合全面地考虑各个因素以及相互制约关系。找出供应链合作中的“瓶颈”企业，最大限度的提高供应链效率。

（二）供应链合作伙伴模式中存在的问题

建立牢固的供应商合作伙伴关系需要双方大量的工作和彼此的承诺，建立真正的合作伙伴关系并不容易，合作伙伴关系也存在问题和风险，这正是合作伙伴关系研究管理的原因所在。如Lorange p. 和nelson R.T.指出，随着买方或供应商对对方猜疑不断增加，通过合作努力和进行双边特殊投资动力减退。而这些活动极需分享敏感信息，以便识别机会从而获得联合性成功。如果某一方怀疑对方有机会主义行为，该公司将不愿意分享这些信息，这对交易和实现竞争优势所需的投资产生不利影响。

一般来说，供应链合作伙伴关系存在以下问题或风险：

1.供应链过分依赖一个或某些供应商。例如，当制造商将某一关键技术或者不见外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，制造商将面临灾难；产品一旦比竞争对手晚上市就意味着失去市场份额。

2．容易丧失核心竞争力。随着大量部件的外包，如果制造商并不明确自己的核心竞争力，而把他们外包出去，就很有可能永远丧失其核心竞争力。

3．利益要求及分配困难。供应链合作企业中的利益分配问题会直接影响到整个合作的效果。

4. 供应链合作伙伴之间容易“猜疑”。供应链企业之间的信任感决定了供应链的命运。 然而，企业与企业之间表面上看起来是结成了供应链合作关系， 但很多实质上仍然属于“ 输—赢”式的交易关系。

5．合作伙伴信息不对称。供应链合作要求各节点企业将私有信息供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信造成信息的不对称，造成供应链上不同节点企业的利益失衡，影响分配公平、公正原则以及整个供应链的效率。 极大地伤害了各企业合作的决心。从而危害供应链的整体影响供应链的效率最大化。

我国的供应链合作伙伴模式，脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，相当长一段时间内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的需要。我国企业合作模式中主要存在以下问题：

1．缺乏对市场的主动性和积极性。企业仍然关注内部资源，忽视企业外部资源，企业外部资源利用低。企业与上游供应商、下游销售商之间的合作还没有形成真正意义上的合作，没有形成战略伙伴的联盟关系。

2．对供应链管理思想认识不足。企业管理人员尤其是高管人员缺乏现代管理理论和理念，常常用传统思维模式和方法办事和决策，没有意识到市场环境的变化需要新型的企业间关系与之相适应。供应链条件下的企业组织不再是传统意义上的独立的组织结构，而是一种跨组织边界的超组织结构。供应链管理强调的是企业间长期相互合作，互惠互利，利益共享，风险分担的多赢结局。

3．国有企业特殊的委托-代理模式。国有企业的委托人具有双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人更为复杂。

4．企业合作关系中的短期行为普遍存在。企业经理人特殊的选拔、任命机制，必然造成企业合作关系的短期行为，合作企业间很难形成长期友好合作关系。在位的企业领导人只关注自己任期内企业的业绩，不会从长远考虑企业的发展，短期行为相当普遍。

5．供应链合作伙伴之间存在“剥削”关系。 在我国， 目前的供应链合作大多是上下游合作伙伴围绕着供应链条上的大型知名企业展开的。这些大型的知名企业就是供应链中的核心企业， 上下游供应商或者分销商常常要依靠核心企业来实现企业的产品销售， 从而形成一种依附关系。这种依附关系在我国常常畸变为供应链合作伙伴之间的“ 剥削” 关系。我国供应链合作关系中的核心企业的高利润往往不是来自于整条供应链的高效率合作， 而使来自于其对上下游企业利润的剥夺。 核心企业常常将其库存和风险全部转移到上游供应企业或者下游的销售商处， 或者强行压低产品价格从而获得富有竞争力的低成本。

6．企业运用现代信息技术能力不够。

我国许多企业没有充分利用EDI/Intranet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。一方面投资于现代信息技术，例如计算机技术、通讯技术、网络技术资金不够，另一方面缺乏对员工运用现代信息技术的培训，员工使用和利用现代信息技术效率较低。还有不同企业使用不同的信息交流平台，软件兼容性差，很难相互快速传递和共享信息。这些都给建立合作伙伴关系造成了技术上的障碍。

由于这些问题的存在，使得供应链管理思想在我国企业中的应用受到极大地阻力。而随着国内外市场竞争的日益加剧，中国国际地位的显著提高，企业改革的深入，迫切需要改善现有的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应链管理思想运作方法，建立友好的供应链合作伙伴机制关系到供应链模式能否在我国得到很好的实施的关键。

二、供应链合作伙伴关系的改进对策

随着经济全球化和科技的快速发展，企业竞争的形态也发生了很大的变化，由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。不可否认，供应链确实能给各合作伙伴带来诸多好处，但供应链上的合作伙伴仍然是市场中独立的经济实体，彼此之间存在着潜在利益冲突和信息不对称等的问题。

在现在的市场环境下， 我国企业要求得发展就必须克服以上种种供应链合作关系中的弊端，在企业之间建立起供应链中长期战略伙伴关系，通过整条供应链上的协作，降低成本，提高效益，增强企业竞争力。

1.转变经营观念，优化供应链配置。企业自身必须意识到，同一条供应链上的企业之间不是“你死我活”的输- 赢关系，而是一种相互协调，共同发展的双赢关系。要意识到企业之间的稳定合作并不会增加成本，反而会削减成本，为企业本身带来利润。同时，供应链合作中的企业要认识到供应链合作所追求的“不是单单提高本企业的效益，而是提高整条供应链的综合效益”。供应链上的每个企业都要以供应链整体最优化为目标，优化整体供应链配置，使资源和信息能在整条供应链上得到最优的分配，而不是以牺牲其它企业利益为代价换取本身的盈利。

2.以常规方式，提高供应链整体盈利水平。在日益开放的市场条件下，企业要想在竞争中取得长期的优势，必须依靠供应链的整体效益提高而不是某个企业的利润增加。供应链合作的健康稳定势必会带来企业常规利润的增加，增强企业的竞争力。供应链合作各方应该将压缩成本的观念渗透到企业活动的各个环节，如运用先进技术降低人力成本，扩大生产规模形成规模效益，进行流程重组消除不必要浪费，减少流通成本，开拓市场空间等。核心企业同时也要认识到帮助合作伙伴进行技术开发不是增加成本耗费的不必要环节，而是增加企业利益的活动。如果核心企业利用自己的技术优势，协助上游供应商进行技术革新，则可以帮助供应商提高生产效率，降低生产成本。这样一方面在可能获得价格优惠的同时，又可以提高采购品质量，进一步来说就是提高自身的产品和服务的质量。

3.加强社会信用体制建设，建立战略伙伴信任机制。要在我国企业之间建立起良性的战略伙伴关系，建立起高透明度的社会信用体系是必要的基础。我国企业供应链中出现的大量问题的根源是我国的社会信用体制不健全，导致企业信用无法考证，合作伙伴无法相互信任。我国需要为企业建立一个类似“信用银行”的机构。该机构负责全面调查每个企业的财务，生产等各方面的信用状况，使每个企业信用状况的真实情况可以在这个机构中被查询。同时，要加强全社会的诚信建设，提高整体国民素质和信用水平。而企业自身，首先需要规范自身行为，在与合作伙伴合作过程中认真履行自身在供应链上的义务。同时，企业在与合作伙伴合作的过程中，也要加强法律意识，运用订立合同的方式，将自己以及合作伙伴的权利和义务明确化。

4.完善信息系统，保证信息通畅共享。在目前的市场环境下，信息对于企业来说是非常重要的资源。要建立供应链战略伙伴关系，供应链上的企业必须树立资源共享的合作观念， 而信息这种资源也无疑要列为共享资源之列。信息共享的第一步就是要建立起企业之间的信息系统。这里的信息系统不仅包括如POS，EDI，MIS等进行信息传递的通信系统， 还指企业之间应该建立保障彼此信息通畅的观念和体制。首先企业必须要愿意与合作伙伴进行信息共享。不管是供应链上的核心企业还是上下游的合作企业都要主动的跟合作伙伴进行沟通， 从生产计划，促销计划等各方面与合作企业进行广泛的商讨。同时，同一供应链上的企业间必须建立起统一标准的可以在供应链上各企业之间通用的通讯系统，以确保信息快速准确的传递。 如果在现在的市场条件下，依然依靠传统的书面方式进行企业间的信息传递， 势必会增加信息的失真程度，也会浪费大量的时间，金钱和劳动力。借用信息管理系统就可以帮助企业节省这些资源。同时，运用信息管理系统还可以帮助核心企业实现“ 供应商管理库存”这样先进的管理方式，从而大大提升整条供应链工作效率和竞争能力。

三、供应链合作伙伴关系的意义

供应链管理的实质是实现产品/服务的高质量和快速响应的同时使成本最小化。供应链战略伙伴关系的重要意义在于其能够缩短供应链总周期时间。一般认为供应链总周期时间由采购时间、内向运输时间、外向运输时间和产品设计制造时间构成。

理论和实践都表明，合作伙伴关系有助于这几个阶段时间的缩短。无论是对于买家还是供应商，成功的合作伙伴关系是一种双赢的局面，在降低成本、提高产品和服务质量、快速响应市场、获得更高利润等方面都是有益的结果。

全球制造和经济一体化促使了企业间竞争的不断加剧，并逐渐由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。建立供应链合作伙伴关系有重要意义：

（一）是对抗市场激烈竞争的需要

随着市场全球化进程的快速推进和竞争压力的增加，供应商、零售商、中介商等开始纷纷建立战略合作伙伴关系以面对日益激烈的市场竞争。通过战略合作伙伴关系的建立，供应链各方可以采用协作管理的方法来进行双优或多方最优博弈，以追求更多的利润。比如现在汽车制造中，发动机、底盘、车身等通常情况下是在不同的地方、不同的厂家生产，他们之间最后的装配就必须依靠有效地供应链管理来完成。根据博弈论原理，供应商和制造商之间的交易如果仅限依稀，利益目标中的差异性占主导地位，每方都着眼于自己的一时利益而行动。

随着交易次数的持续进行，利益目标中的一致性占主导地位。从供应商的角度来看，采取合作的态度虽然有悖于短期利益最大化得目标，但是符合长期利益最大化。从制造商的角度看，保证原材料的供应对于生产活动至关重要。如果为了短期利益对供应商采取不合作行动，就会失去此供应商或其他供应商的信赖，这有悖于长期利益的获得。因此，尽管双方都有利己主义，但是考虑到利益最大化，都愿意采取合作的态度相互协调。

（二）提高企业的核心竞争力

传统的“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就集中在那些使他们真正区别于其核心竞争力上，以便获取最大的投资回报。而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平，获取最大的竞争优势。

一个不能有效吸纳新鲜血液的企业，它的资源整合的智慧是有限的，所以很多企业开始采用借用外脑的方式，比如与专业的顾问公司合作，来提高企业的智慧。随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新的能力，企业能否真正获利在于企业能够具有资源整合的智慧。

传统的企业，往往拥有全过程自我投资和建设的部门，从基础建设到制造车间、包装、验收等都是自己的，这通常导致项目完工的时候，就是经营陷入困境的时候，产品延期交货，企业负债累累，一系列问题相继涌现。而业务外包可以获得多个联盟企业的协作，缩短产品周期，在最短的时间内推出最新的产品，而且还可以利用联盟企业的资金，省去一些巨额投资，降低了自身的风险，从而更轻松地获得竞争优势。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理业由“控制导向”转为“关系导向”。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

（三）降低交易成本，提高整体效益

一个供应链要想在激烈的商业竞争中生存下来，就必须不断地降低成本，提高利润，否则此供应链就将被市场所淘汰。而发展供应链合作伙伴关系能使整个供应链的交易成本显著降低，利润增加。可见，降低交易成本，加大供应链的整体长期利润是供应链发展战略合作伙伴关系的内在原因。

合作伙伴关系对普遍降低交易成本所做的贡献可以从交易过程和交易主体行为的考察中得到进一步证实。一方面，从交易的全过程看，供应链合作伙伴之间的交易能大大减少相关交易费用。由于供应链合作伙伴直接爱你经常沟通与合作，可以搜索交易对象信息方面的费用大为降低，提供个性化的服务建立起来的相互信任和承诺，可以减少各种履约风险；即便在服务过程中产生冲突，也因为合同时效的长期性而通过协商加以解决，从而避免仲裁、法律诉讼等行为所产生的费用。另一方面，从交易主体行为来看，合作伙伴之间的互通性，提高了双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的交易费用。供应链合作伙伴之间的长期合作将会很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为，这使得交易双方机会主义交易费用有望控制的在最低限度。下面以图2-7和图2-8来说明。

（四）能给供应链上伙伴都带来利益

通过供应链合作伙伴关系，能过给制造商/买主、供应商/卖主及双方等都带来利益。如下表所示：

从上表可以看出，供应链合作伙伴能够以较低的成本给用户提供同样的服务或产品，或者同样的成本能够提供更好的服务或产品，也只有这样的供应链才能在激烈的竞争中取得优势。

然而，尽管供应链合作伙伴上有这些利益的存在，仍然存在许多的风险会影响供应链战略合作伙伴关系的参与者。最重要的是，过分依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求是造成惨重损失。同时企业可能因为对战略合作伙伴关系的失控、过于自信、合作伙伴过于专业化等原因降低竞争力。所以企业在选择供应链或供应链选择企业时，要慎重对待，以使供应链达到最优化。