第二节  供应链合作伙伴选择方法

一、供应链合作伙伴选择的标准

既然供应链合作伙伴关系的选择如此重要，那么到底怎样选择呢？用什么样的标准来选择就势必成为需要考虑的因素。

（一）兼容性

兼容是一个成功的合作关系所必须具备的第一要素。两个进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管它们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此都多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难适应变化的市场和环境，因为他们首先要做到的事情是能够在一起工作。兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持合作双方良好关系的基石。兼容并不意味着没有任何摩擦，但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重，他们就能解决分歧。

寻找一个兼容的合作伙伴，最好的办法就是从现有的客户中进行选择。其好处在于：第一，以前往来的经历可为两家公司能否友好相处提供有力的证据。第二，人际间的关系纽带已经建立，在通常的情况下，加强与一个已彼此了解的公司的关系比与一个新公司建立关系要容易得多。第三，每个公司以地对方公司的能力、商业理念和公司文化都有了一个比较清楚的看法，合作双方对将要组建的企业的业务都很熟悉。

虽然从现有的关系中挑选联盟伙伴有好处，但在考虑合作时也不要对现有的合作过分依赖。由于与一个已有业务关系的公司发展合作关系风险较小，一般公司可能不愿意花时间找一个新人合作。这样，它就把自己的视野限制在现存客户这个狭小的之内，从而可能丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。这种情况还会导致另一种缺点。一家公司虽然在技术和能力上是最适宜的合作伙伴，但由于它是新公司，公司对它不熟悉，因此而不选择它。公司找一家熟悉的公司就可能推动。从而使这家公司吸引别的合作伙伴的机会大为减少。

兼容性的考虑原则如下：

1．公司的规模与能力上的兼容性。

2．现存的网络。

3．通过以往合作的记录测试兼容性。

4．从公司战略上测试兼容性。

5．从公司文化上测试兼容性。

6．从公司的组织管理和实践上测试兼容性。

7．从生产上测试兼容性。

8．从市场销售和分配上测试兼容性。

9．从财务上测试兼容性。

10．从安全、健康与环境策略方面测试兼容性。

（二）能力

很明显，潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为每一个潜在合作对象准备一份档案资料，以更好地评价它们的优势和弱点。归纳起来，主要应评价以下几点：第一，在拟合作的领域，你与谁合作更活跃？第二，对方的市场实力如何？第三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？第四，对方是市场的主导者还是落后者？总的来讲，大部分公司都要求他们的合作者有能够对合作关系投入互补性资源的能力。合作的组建更需寻找能够帮助公司克服自己弱点的合作伙伴。

与兼容性需要严格测试一样，在公司与任何未来的合作进行进一步接触之前，也要对合作方能力进行严格的测试，很多合作关系的参与人员都建议成立一个专家小组来对每一个潜在的合作者进行能力测试。当然，这个小组的人员结构和调查范围主要取决于合作企业的性质与合作的范围。这个小组其成员应包括管理人员、财务、法律、税务等方面等专家。每个公司都可能会尽可能地美化自己，你的合作者可能告诉你，他们有先进的技术、优秀的管理人员和销售人员及强有力的销售网络等等。你可能也会这样讲。但当你自己调查的结果与这家公司所讲的数字不一致，其资产负责与独立的机构所做的分析不一致时，这里面就潜藏着风险。

（三）投入

找一个与自己有同样的投入意识的合作者是合作关系成功的第三个基石。就算合作者显得很有能力且与自己的体系相容，但是，只要他不愿向合作关系投入时间、精力和资源，合作关系就很难适应多变的市场条件，所以，跨国公司在最终决定与潜在的合作者组建合作关系之前，必须通过测试以确定对方与你一样有积极的投入意思。对投入意识的测试可归纳为以下两点：

第一，合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立合作关系的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合作业务投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出合作关系而使你处在一种进退两难的境地。然而，如果合作关系涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。

第二，确定合作伙伴退出合作关系的难度。合作关系面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略，并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出合作关系，从而使该方陷入进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建合作关系前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出合作关系的困难程度。

二、供应链合作伙伴选择的原则

在合作伙伴的选择过程中，应该根据不同的供应链组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准，一般的通用性原则主要包括：

1．核心竞争力原则。即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心竞争力，唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，且核心竞争力正是供应链所需要的，使各合作企业的核心竞争力相结合才能提高整条供应链的运作效率。

2．总成本核算原则。即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较少。

3．敏捷性原则。供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有快速反应能力。

4．风险最小化原则。供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念。所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整天运行风险。

5．拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异主要表现在，是否存在官僚作风，是否一味的强调投资的快速回报，是否尊重市场规律等。战略思想的差异表现在，市场的策略是否一致，注重价格还是注重质量等。由此可见，如果供应链上企业的价值观及战略思想差距过大的话，企业间是很难实现合作的。

违反上述原则将会极大地影响供应链的效率。违反核心能力原则和总成本原则，难以满足供应链“外部经济性”的要求；违反敏捷性原则，则不能保证快速迎合市场机遇的目的；而忽视风险最小化原则，会为供应链的运营埋下巨大的隐患。因此在选择供应链合作伙伴时，必须全面认真地考虑以上五个基本原则。

上述五个原则只是供应链合作伙伴选择的一般性原则或基本原则。由于具体问题的不同，以及供应链核心企业具体目标的差异，在选择合作伙伴时可能并不只限于五条基本原则，还要考虑很多其他方面的因素。

三、供应链合作伙伴选择的方法

选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有以下几种。

（一）直观判断法

直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

其特点是适用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

（二）招标法

招标法是指由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同和协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作关系，再进行竞标和决标。

招标法的特点适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。招标方法竞争性很强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续比较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。

（三）协商选择法

协商选择法是指由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。

协商选择法的特点是适合供货方较多、企业难以抉择时。由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

（四）采购成本比较法

采购成本法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和，从中选择采购成本较低的合作伙伴。

   其特点适合对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴。

   （五）成本分析法

 成本分析法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。

 其特点是适用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。

     （六）层次分析法

 层次分析法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。

其特点由于该方法让评价者对照相对重要性的函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求、往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。 

  （七）神经网络算法

 神经网络（ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征，建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。

基本人工神经网络的合作伙伴综合评价选择的处理总体流程结构为：用户到评价值输入模块（数据初始化）再到人工神经网络模块。

其评价值输入模块处理功能结构示意图如图下图所示：

其特点是当对合作伙伴做出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴关系综合评价结果的客观性。

 四、供应链合作伙伴选择的步骤

事实证明，供应链合作关系的建立并不是一件容易的事，既需要供应商、买方做大量艰苦的工作，又需要企业间的共同承诺、相互信任。供应链合作伙伴关系的风险在于：一个伙伴的失败或不合作可能导致整个供应链处于非有效运作状态，形成巨大的损失。因此，对合作伙伴的选择，应该要分步骤地、综合地考虑多种因素的综合评价。合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤，如图2-5所示。

企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的，并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。

步骤1：分析市场需求和竞争环境。市场需求是企业一切活动的动力源泉。分析市场需求的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，确认用户的需求，确认建立供应链合作关系的必要性，如果已经建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现在合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。

步骤2：确立合作伙伴选择目标。企业必须明确需要什么样的合作伙伴，合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责等问题，必须建立实质性的和实际的目标。其中降低成本是主要目标之一。合作伙伴评价选择不仅仅只是一个简单的评价选择过程，它本身也是企业自身和企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可以带来一系列的利益。

步骤3：制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性，简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应该是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

步骤4：建立评价组织。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定能够的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。

步骤5：合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们愿意与企业建立供应链合作关系，并尽可能早地让合作伙伴参与到评价设计做的过程中。

步骤6：评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，确定和应用一定的工具和技术方法进行合作伙伴评价。

步骤7：决定合作伙伴。根据评价结果确定合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

步骤8：实施供应链合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。