第一节  供应链合作伙伴关系的产生

一、供应链合作伙伴产生的背景

20世纪80年代以前，企业与竞争者、客户和供应商之间往往是竞争性的市场交易关系。企业总是在寻找各种竞争策略和手段以打败竞争者，总是在采购供应商的物品时想尽一切办法压低采购价格，在销售产品给客户时想尽一切办法抬高销售价格。但自从20世纪80年代以来，企业间的关系已经不再像过去那样主要只是竞争性的交易关系，而是形成了各种新型的合作关系模式。供应链管理思想就是在这样的背景下产生的。从理论上说，企业间的合作伙伴关系是指在企业之间建立的是基于合作关系，而非市场交易关系。具体体现在采购商决定购买什么厂家的商品时，不仅考虑价格因素，还要考虑许多别的因素，如供应商对需求的快速响应能力、生产和产品质量保证体系的完备性以及灵活传送能力等。在这种合作伙伴关系模式中，各个企业更加关注的是努力发展长期的、互相高度信任的企业间关系。随着供应链管理的发展，人们已越来越认识到“合作”在供应链管理中的重要性。人们意识到只有加强合作，结束对抗，方能应对快速多变的市场。这迫使企业从传统的对立关系朝着一个真正基于合作、互惠互利、信任和关系交换的合作伙伴关系方向发展。

纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。

所谓传统的企业关系（1960-1970年）是是基于“买－卖”关系的博弈关系。是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系，企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。

企业的物流关系阶段发生在20世纪70年代到80年代，是传统关系阶段向新型企业关系即战略合作伙伴关系阶段转化过程中的一个中间过度阶段。从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不在以价格为唯一或重要标准来选择供应商。企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

战略合作伙伴的企业关系是企业间更高层次的合作，体现了企业内外部资源的集成与优化利用。在供应链战略伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的开发到投放市场，周期大大的缩短了，顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业见的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。

处于传统关系和物流关系的企业，注重各自企业内部的资源和利用，企业间竞争激烈，而处于合作伙伴关系的企业不但关注内部资源，而且强调利用外部资源，既有竞争又有合作/协作，合作是基础，各企业可以实现多赢结果。

因此，随着竞争的加剧和市场环境的变化，在新的环境下产生的供应链合作关系强调强强合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。

二、供应链合作伙伴的含义及特征

（一）供应链合作伙伴的含义

对于整个供应链的竞争来说沟通、协调、互惠互利、信任和关系交换是至关重要的。

供应链合作关系（Supply Chain Partnership ，SCP），是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的以信任、合作、双赢或共赢为出发点的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或利益。供应链合作伙伴关系（SCP）也就是供应商--制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖方/供应商—买主（Vender/Supplier-Buyer）关系，供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。企业建立供应链合作伙伴关系的目的是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应商所提供各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。

3．企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

（二）供应链合作关系的特征

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化，简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。

供应链合作关系具有以下几个鲜明的特征：

1．双方高度的信任机制。互相信任、共担风险。

2．双方有效的信息共享。信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系。

3．需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径，并判断是否需要寻找新的合作伙伴。

4．长期稳定的供应合同。

5．以实现系统双赢为目标。双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。共同开发、创造。

（三）伙伴型供应商关系的特征

伙伴型供应商关系是企业与供应商之间所能达成的最高层次的合作关系。它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体来说，伙伴型供应商包含以下特点：

1．发展长期的、相互依赖的合作关系。

2．这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。

3．双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。

4．共同开发、创造。

5．以严格的尺度来衡量合作表现，相互不断提高。

6．伙伴型供应商关系有一个重要的概念，就是供应商的早期参与或采购方的早期介入。

采购过程的早期，影响价值的机会比后期要大得多。供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩短循环同期、提高效力、降低成本等好处足使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。

通过与供应商建立长期合作关系，缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的技师 可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发同期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提升。

 

（四）供应链合作关系与传统供应商关系的比较

传统的供应商关系是基于简单物流的企业合作关系，是一种处于作业层和技术层的合作，它在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好的适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作和继承，于是产生了基于供应链伙伴关系的虚拟企业模型。

具有供应链合作伙伴关系的企业体现了内外资源集成与优化利用的思想。它将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，形成动态联盟关系，使供应链上的各节点企业在设计、生产、营销等方面实现信息共享，改善相互之间的交流，保持战略合作伙伴之间操作的一致性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期和业绩的改善和提高。

在新的竞争环境下，供应商合作关系强调长期的战略协作，供应链合作关系与传统的关系模式有着很大的区别，如表2-1所示。

三、供应链合作伙伴的类型

在集成化供应链管理环境下，供应链合作伙伴的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，并且在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的密切的合作伙伴，而次要的合作伙伴是相对多的不很紧密的合作伙伴。供应链合作伙伴的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力可将合作伙伴分成不同的类别见下图。

纵向代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果它不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横向代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，相应的选择有影响力的或竞争性/ 技术性的合作伙伴。

四、供应链合作伙伴关系的目标

供应链合作伙伴关系建立的目标在于，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持伙伴相互之间操作的一贯性，集成相互之间业务活动，降低供应链成本和库存水平，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高等等。归纳起来，供应链合作关系的建立主要是为了实现以下几个目标：

1.提高核心竞争，增加产品价值。随着当今科学技术与信息技术的飞速发展，经济的全球化使企业之间的竞争愈演愈烈，任何一个企业都不可能具有全面的、绝对的核心资源，足以应付社会的竞争压力，也不可能单独地与其他所有竞争企业抗衡，它们只能以联盟或团队的整体力量与其他竞争企业抗衡，以维护联盟或团队的共同利益。在供应链中核心企业只需要抓住能创造核心价值，比竞争对手更具有竞争力的关键业务，对于非核心业务则通过供应链上的合作伙伴能以其核心优势来弥补本企业的竞争不足，发挥供应链各节点企业的资源优势，加强协同管理和整合，降低产品制造成本，减少物流成本，并通过良好的客户服务，增进客户的满意度和忠诚度，从而获得增值价值。

2.节省交易成本，促进合作伙伴双赢。供应链合作伙伴关系所形成的内部治理机制，可以调整交易主体的有限理性和契约条件的复杂性，这样就可以达到降低交易成本的目的。例如，在签订契约前，无法对契约做出详尽的规定，为防止缔约当事人的机会主义倾向，通过对供应链战略合作伙伴关系的高度信任可以化解有效投资与有效的连续性决策之间的矛盾与冲突。在交易过程中，供应链的核心企业可以通过要求上、下游合作伙伴呈交具体的、标准的相关信息，实现信息交换与共享，这样就避免了由于信息不完全，不确定和不对称所带来的风险。而供应链合作伙伴间的高度合作与相互信任，可以相应地减少这种事前或事后的不确定性和不稳定性。

供应链合作伙伴在运作过程中，如果环境发生变化或者出现冲突与矛盾现象，供应链的内部治理机制允许其对交易条件进行适应性的修改，各节点企业为了实现长期合作协议，可以预测收益或其他收益，以此加强供应链运作对交易成本控制的有效性，现实利益共享是供应链各节点企业整天运作中的贡献

3.提高客户价值，加快市场反应速度。罗伯特和科尔曾经指出：“企业的价值等于其客户关系价值的总和。企业的价值是由客户的数量和质量决定的”。从这一意义上讲，提高客户价值是客户为企业带来的价值。可见，从满足客户需要到满足有价值的客户需要的转变过程，也就是客户地位不断加强的过程。为了适应这一变化，企业才产生了更好满足客户需要，以期与其保持长期的战略合作伙伴关系的需要。作为供应链节点上的企业更关注的是那些会为其长期发展带来益处的客户需求、并与之建立战略合作伙伴关系。

由客户需要产生的拉动式供应链，一方面，通过完善客户关系管理，增强客户价值来提高核心竞争力，是供应链合作伙伴的内在追求；另一方面，客户需要和市场竞争的日益加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响应，实现定制化服务，为客户提供增值价值。