Mirong公司的供应链管理应用案例

Mirong公司是一家跨国汽车传动总制造商。在汽车制造业个性化生产越来越明显的时候，Mirong公司受到了严峻挑战。“我们必须面对客户越来越高的期望值”公司的总裁Mak先生说，“个性化意味着大宗定单将会消失，而交货期成为首当其冲的关键要素。”

在汽车制造产业链条中，有大量像Mirong公司这样的配套供应商。过去，他们可以像“卫星厂”一样，与总装厂之间结成紧密的合作伙伴关系。现在，情况正在发生变化。个性化生产直接改写了汽车制造业的生产模式，小批量、快节奏供货要求，让Mirong这样的零配件总成厂商感受到了制造业“紧追客户需求多样化的步伐”在加快。

一、问题变了

“过去的问题是，我们需要知道‘生产什么’，现在不一样了，现在我们最需要了解的是‘何时生产’”。现在，工厂的电子排程系统需应付的并非大量订货的复杂计划，而是需要有足够的灵活性，满足各种“琐碎”的定单要求。

一段时间以来，就连“材料到货时间”这样的问题，都成为导致生产计划混乱的瓶颈。Mark手下负责采购的经理曾多次向他提到这样的现象，由于工厂生产排程系统无法及时、准确地了解各种物料到货时间，从而无法给出可信的生产计划安排。制造部门经常需要加班加点，以满足或者补偿排程系统存在的不确定性。

“这种不确定性，实质上是由于总装厂的制造需求进一步细化，反馈到我们总成厂来所体现出的矛盾”，Mark经理对此有这样的解释。“作为制造企业，我们的物料采购也必须相应提高采购的敏捷性和灵活性，否则将没有办法应付越来越复杂的供货需求。”

二、制造与物流同步

按Mirong公司的现状，计划排程系统显然不能仅仅满足于对既有生产计划进行分解，也不能仅限于对物料需求的计算。制造环节必须与物流环节保持同步，这样才能同时解决“制造什么”和“何时制造”的问题。

物流环节是制造业的瓶颈。物流环节与制造环节保持同步，这样才有希望提高“准时交货率”。此外，Mark先生还指出，提高准时交货率的措施，实际上有利于降低库存和运营费用。

“实现这一点的关键，是在以计划排产系统为基础的ERP系统之外，再添加具有整合供应商信息的SCM系统”，Mark的意图表明了Mirong公司在未来的IT系统方面的投入方向。

过去的工厂间“同步”是通过大量的会议、人员造访、沟通与协调来实现的。由于传统制造模式是基于大批量规模制造的，所以留给沟通与协调的时间还是比较充裕。“我们有足够的时间和合作伙伴去交换信息”，Mark记得，那时候没个月召开一次主要供应商参加的沟通会议，在冗长的讨论、讨价还价中，艰难地达成共识。而且，更重要的是，过去的“合作伙伴关系”多少带有“裙带关系”色彩，Mark用这样一个比方说明供货商与Mirong公司之间的“相互依赖”的关系。

“这种‘依赖关系’某种程度上有消极影响”，Mark对此已经有所体会。由于大宗合同把我们紧密地联系在一起，供货商的主要精力花费在“如何制造”方面，对改善合作伙伴之间的信息沟通，缺乏必要的激励。“不过，说句公道话，也缺乏必要的手段”，Mark补充说。

三、在认识上“同步”更重要

个性化制造的一个重要的特征就是，大批量定单被小批量定单所代替，同时定单发出的频率大大增加。在这种情况下，需要调整的就不仅仅是制造模式，供应模式也需要同步改善。

为此，公司根据可户需求下达的生产计划，就不仅仅要抵达制造车间，还需要同时“抵达相关供应商那里，以便他们‘同步’作出反应”。

改善供应链的努力，通过引进SCM系统来具体实施。但Mark先生认为，比上一套SCM更为重要的是合作伙伴必须认识到这个问题的重要性，必须在思想上“”。Mark先生的话很直白，但说出了问题的实质，“跨企业边界的合作，可以通过一套软件系统、工具来具体实现，但指挥这套系统的最终力量，仍是大脑”。

四、超越伙伴关系

供应链是汽车制造企业的重要组成部分。总装厂和零部件供应商之间的合作关系，是汽车业蓬勃发展的重要因素。在经过8年的实证研究后，英国学者拉明得出了一个发人深思的结论：汽车制造业供应链伙伴关系的格局正在发生变化。拉明的研究成果，体现在他于1993年出版的著作《精益供应》（英文原标题是Beyond Partnership）,该书的副标题是“创新与精益供应战略”（Strategies For Innovation and Supply）。

汽车业的发展，是观察制造业发展趋势的一个重要窗口。汽车制造企业不仅包括总装厂，还包括设计、制造和提供汽车部件、总成和其他各种“系统”的众多公司。汽车制造的物流过程，是汽车行业新型伙伴关系的典范。这一典范是有日本企业首先缔造的，如“丰田制造模式”。

但是，在信息化程度日益提高的今天，制造业同样面临新的挑战，这个挑战来自“更加灵活、流畅的物流”和“个性化定制”的需要。由于新技术的大量采用以及客户对产品个性化需要，零部件制造商和总装厂之间的关系，已经不是简单的“卫星厂和总装厂”，或者“一对一”的紧密合作关系。总装厂与零部件供应商之间将出现“多与多”的对应关系。如此一来，传统的“合作伙伴”理念，在如此复杂多变的产业格局中，就显得较为狭窄。技术革新和合作战略，是影响汽车业客户与供应商双边关系的关键因素。因此，汽车行业制造模式与供应模式的转变，在信息化大背景下显得尤其重要。精益生产的精髓，在于不折不扣地将这些原则当作制造战略的根本。在世界先进制造企业推行以丰田方法为核心的精益制造体系40年后，国际汽车计划项目（IMVP）的研究表明“精益制造与大规模生产有显著区别。

在大多数情况下，就从事同一项工作而言，大量生产模式下，制造商所付出的努力是精益制造生产的2倍。这些大量浪费的无效工作主要集中在重复劳动、修复不合格产品上。事实上，精益制造思想已经延伸到了设计领域和物流领域。而且，传统的所谓“合作伙伴关系”给进一步优化制造业产业链带来了内在弊端。原来的伙伴关系是基于大规模生产的假设。在越来越个性化定制的制造环境和制造要求下，核心总装厂周围有一大批忠心耿耿的“卫星”供应商，本身就是一种低效和浪费的格局。

美国通用公司的调查发现，通用体系中子公司提供的零部件价格要比独立供应商高50%。在信息化和全球化进程中，传统制造业的两大特征受到挑战一个是以总装厂为核心的供应链一体化组织形态；另一个就是大规模制造模式。挑战的力量源泉，来自精益思想，即精益制造和精益供应链。

〖问题讨论与思考〗

1．Mirong公司为什么要进行供应链的改革，它具体的做法是什么？（提示：Mirong公司的供应链改革是不是必须的，如果不改革其公司将会出现哪些问题）

2．Mirong公司进行的供应链的改革，你认为对其他行业适用吗？（提示：它的改革是否具有普遍性）

3．企业之间进行这种超越伙伴关系，其实现起来的难点是什么？（提示：尽量从宏观和微观两个方面进行阐述）

  

价值＝低库存＋好服务——吉列公司的价值链战略

作为一个护理品、消费类电器行业的巨头，吉列公司在个人护理品市场上长期以来都处于领先地位，但公司高层认为他们的表现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。于是，2002年，吉列公司首席执行官James Kilts提出了一项旨在改善企业各项功能的改革方案。在这个方案的指引下，吉列公司展开了一场调查，以比较自己在企业运营方面与行业对手之间的差距。

调查结果显示，吉列公司的存货水平高、服务水平相对低下。为了找出这些问题的根源，吉列公司开始了一个为期6个月的项目，来分析自己的供应链流程。通过分析这些流程，他们发现问题如下：一是计划和计划的执行缺乏同步协调。一般来说，吉列公司的库存水平都是比较恰当的。但由于一些必要的数据没有能够在企业内部进行很好地沟通，很多库存都没有被保存在正确的位置，导致供应计划和需求计划相互脱节，整个流程就产生了缺口，也就导致了高库存和低水平服务现象的发生。二是不同功能部门之间对某些概念理解有偏差。比如，存货计划人员是按照标准的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员要求补充库存时，他们都希望存货能够按照他们预期的期限到达。但是，配送部门则是按照货物在途运输的时间来衡量他们是否准时送货的，也就不管运输时间是否符合库存的实际要求。这种脱节必然导致产品不能准时到达分销中心。三是吉列公司得到的数据多，但是可用信息却很少。比如吉列公司也定期发布管理报告，但报告中很少指出问题的根源所在。另外，吉列公司的供应链中还存在着一些不必要的复杂性。比如，吉列仓库里还有许多不适用的货物储存单元（SKU），导致卖不出去的产品堆积在仓库里，这就使得吉列公司对市场变化不能做出更为迅速的反应。

定位“价值链”锐意革新。为了向顾客提供更多的价值，得到更多的市场份额，吉列公司把自己定位在产品的价值链上，对内部业务流程和组织结构进行了重新调整。在业务流程的改变方面，吉列公司着重改善了供需计划的制定过程。为了达到这种目的，Duffy和他的同事们使用了几种不同的策略。比如，吉列公司现在把供需信息按照主要客户、特别促销、会员商店采购等科目进行了分类。此外，需求预测的方式也改为由下而上，即和客户一起，共同预测未来的产品需求状况。

至于供给计划方面，吉列公司致力于缩短产品到达它的配送中心的运输时间和到达客户处的时间，并一改过去使用公司内部研制的电子制表软件来决定存货的水平的状况，开始使用Optiant公司的软件来检查变量，如每周订单的历史记录和变化、预测准确度、生产运行周期、配送中心补充存货所需的交货时间等，决定存货的适度水平。通过利用现有的Manugistics计划应用软件，及对末端用户进行这套软件的培训，吉列公司试图改变运营问题的分析方式。

为了支持流程的改变，在进行流程改善之前，吉列公司就在组织结构上作了一些必要的变化。在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。现在，这些副总裁首先要向Duffy汇报工作，让他能够对供应链具有足够的预见能力和控制能力，以便在存货、成本和客户服务之间 进行权衡。在重组的过程中，吉列公司还重新调整了部门经理的工作目标和激励机制，以便让他们也能够支持价值链概念的实施。Duffy说，以前有的人会根据自己的目标做出决定，而不考虑整个体系的利益，重组的目的就是把整个公司的员工凝聚在一起。很快就有迹象表明，吉列公司根据客户价值观对流程和组织结构的变化，不仅给客户带来了价值，而且也给吉列公司自身带来了非常积极的效果。首先是配送中心的生产预测准确率，由以前的46%飙升到71%。其次，吉列公司还通过放弃不符合财务标准的产品而减少了7%的货物储存单元。此外，他们还通过采用北美的包装标准，废除了专门用于加拿大市场的货物储存单元，这样需要运送货物的目的地数量也减少了30%。

总的来讲，这些措施都大大地减少了库存水平。在2002年第二季度，吉列公司还有126天的库存量。在2003年第二季度，则只有115天的库存量了。另外，在同一时期，按订单交付给客户的满意率也从90%上升到了98%。不但现在的库存水平比方案实施前降低了24%，而且吉列公司2003年的营业收入也一下子增长到了92.5亿美元。

〖问题讨论与思考〗

1． 吉列公司是如何的存货水平高、服务水平相对低下问题的？

2． 吉列公司在实施价值链战略时采取了哪些举措？