第 3 节  配送中心规划与设计

一、 配送中心的功能与分类

1、配送中心的功能


2、配送中心的分类
（1）按配送中心的设立者分类
（2）按配送中心的服务范围分类
（3）按配送中心的功能分类
（4）按配送货物的属性分类
3、配送中心的核心工艺
（1）拣选式配货（摘果式工艺）
适用领域：
①用户不稳定，不能建立相对稳定的分货货位，难以建立稳定的分货线。
②用户之间共同需求不是主要的，需求差异大，一般采取一票一选。
③用户需求种类多，难以共同取货。
④用户需求时间不统一。
⑤仓库改造成配送中心，或新建配送中心，作为一种临时性过度办法。
⑥EC配送，由于直接面对基本消费者，需求的随机性强。
（2）分货式配货（播种式工艺）
适用领域：
①用户稳定、数量较多，可以建立稳定的分货线和货位。
②用户需求有很强的共同性，需求数量有差异，但种类基本相同。
③用户需求的种类较少，配送时间没有严格限制。
④配送效率高、成本低、专业性强。
⑤商业与服务业连锁、大型企业内部供应配送。

二、配送中心规划与设计的原则

①求得整体优化
②以流动的观点
③从宏观到微观，又从微观到宏观
④减少或消除不必要的作业流程：只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投入的资金最少、生产成本最低。
⑤ 重视人的因素：作业地点的设计，实际是人机环境的综合设计。

三、配送中心的布置设计

1、配送中心的总体布置分析

2、配送中心布置设计的主要内容

（1）配送中心作业功能规划；
①配送中心作业流程规划；
②配送中心作业区域的功能规划；
③配送中心作业能力规划。

（2）配送中心作业区规划；
①配送中心各作业区结构配置；
②配送中心内商品流动路线分析；
③配送中心作业区规划指标；
④配送中心作业区域位置设计。

（3）配送中心设施设备配置。

练习

1、 分拣货物一般采取两种方式来操作：其一是（） ；其二是 播种式分拣 。

2、 配送中心规划与设计的原则有（）、求得整体优化原则。

    A以流动的观点                  B从宏观到微观，又从微观到宏观
    C减少或消除不必要的作业流程    D重视人的因素

答案：

1.摘取式分拣
2.ABCD

案例：沃尔玛配送中心的运作实践

    沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔。沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在 1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到 1970 年才成立。第一配送中心供货给个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。
    目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去 8 年中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。
     其配送中心的运作情况如下：
    建立自己的配送中心
    大宗商品 铁路--配送中心 公司卡车--商场
    配送中心全部实现自动化
    商场销售信息通过POS系统即时传递到总部和配送中心
    供应商可以进入沃尔玛信息系统
  供应商--沃尔玛--商场 一条完整供应链
    配送车辆为加长大厢货 采用GPS
    配送车辆严格按照时间表进行运输

     在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介
     日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
     日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性
     便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
     JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进
     为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。
     7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7—11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7—11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7—11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7—11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
     7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从为便利店送货的货车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的货车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。
四、形成生产一物流一销售的综合性网络
     1996年底，7-11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日元，年入店顾客16．5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7—11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。
     起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心，再实行统一配送，以保证对7-11便利店的货物供应。7—11在物流管理中，充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者之间所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。
     7—11公司的硬件和软件信息系统，形成了生产一物流一销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况，定期发出订单：当生产厂家、批发商接到订单后，开始制造或筹备所需商品：共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单，对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。7—11凭借成功的供应链管理实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中占领了优势地位。
思考题:
1．便利店的物流具有什么特色?
2. 原有的分销系统存在什么问题?
3．7—11如何对分销渠道进行改革?
4．在没有完全属于自己的物流和配送中心的情况下，7-11采取什么方式进行物流管理?
5．7—11的生产一物流一销售综合性网络是如何运作的?