第 2 节  生产物流方案的制定与实施

一、生产物流的类型及其生产物流分析

1、物料按照工艺流程流动
（1）按物料流转的区域和功能分为 ：
– 工序间物流（工位间物流、车间物流）
– 工厂间物流
（2） 按物料流向的不同分为 ：
①连续型生产物流（流程式生产物流）
– 物料均匀、连续投入
– 标准化的产品、设备和工艺流程
– 工序间几乎没有在制品储存
– 管理的重点：是保证连续供应物料和确保每一生产环节的正常运行
② 离散型生产物流（装配线式生产物流）
– 产品由若干的零部件组装而成，零部件独立加工
– 各个生产环节之间要求有一定的在制品储备
– 管理的重点：是在保证及时供料和零件、部件的加工质量基础 上，准确控制零部件的生产进度 ，缩短生产周期，保证生产的成批、成套。
③ 项目型生产物流（固定式生产物流）
– 物料流动性不强：进入生产场地后，几乎处于停止的“冻结”状态
– 物料滞留很长时间后形成最终产品流出；凝固在生产场地中和生产场地一起形成最终产品
– 管理重点：按照项目的生命周期对每阶段所需的物料从时间、质量、费用以及进度等方面进行计划和控制
（3） 按产品或服务的专业化程度（产品生产的重复程度）分为 ：
a.单件小批量生产物流
b.大量流水线生产物流
c.成批轮番生产
d.大规模定制生产

二、生产物流模式设计

1、企业生产战略对生产物流的影响
（1）单件生产模式 ：凭个人经验和行规进行管理
（2）大批量生产模式：建立在科学管理的基础上
（3）多品种、小批量生产模式（LP）：两种管理模式包括推动式和拉动式
    基于MRP、MRPⅡ、ERP和JIT原理的生产物流模式
2、基于MRP原理的生产物流模式
    MRP的基本原理和内容
    由主生产进度计划（MPS）和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量。如果是自己加工，就形成了加工任务单。如果是向外采购，就形成了采购任务单。
3、基于MRPⅡ原理的生产物流模式
（1）MRPⅡ的逻辑流程图

    实现：
        ①企业整体效益
        ②资金流与物流的信息集成

（2）MRPⅡ的局限性
    ①企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业的信息化建设应扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；
    ②企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围；
    ③信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRPII所不能解决的。
    ④MRPII需要同现代管理思想和方法融合来完善自身，如JIT、TQM、OPT等。

4、基于ERP原理的生产物流模式
（1）ERP的产生和思想
    ERP是由美国加特纳公司于90年代初提出，其核心思想是供应链管理。即在MRPⅡ的基础上通过反馈的物流与反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网络结构模式。
（2）ERP与MRPⅡ的主要区别
    ①扩充了企业经营管理功能
    ERP相对于MRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。
    ②面向供应链——扩充了企业经营管理的范围
    ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。ERP能对供应链上所有资源进行计划，协调，控制和优化，降低了库存，运输等费用，并通过在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品提供给用户。
5、基于JIT原理的生产物流模式
（1）JIT生产方式的基本手段

（2）实现JIT生产的具体手法
   ①生产同步化;
   ②生产均衡化;
   ③生产柔性化。
（3）实现JIT生产的管理工具--看板管理
   ①看板的机能
   降低在库量(要多少送多少);
   订购快捷(按时订购，按时到货);
   保证部品质量；(没有多余部件积压，随时使用厂家新送来的部品)。
   ②看板的种类和用途

   ③看板运行规则
   后工序向前工序领取；
   没有看板就不生产和搬运；
   看板必须附在实物上；
   不合格品永不往下工序送；
   定期检查看板的数量。

三、生产物流控制

1、生产物流控制的内容与程序
（1）控制的内容
   ①进度控制（核心）；
   ②在制品管理；
   ③偏差的测定和处理。
（2）控制的程序

填空

1. JIT思想设置了一个最高标准、一种极限，就是（）。
2 所谓精益物流指的是：通过消除生产和供应过程中的（）的浪费，以减少备货时间，提高（）。
3基本MRP的依据有：（），（） ， 库存信息。
4 主生产计划是确定每一具体的（）在每一（） 内生产数量的计划。

答案;
1 零库存
2非增值，客户满意度
3主生产计划（MPS），物料清单（BOM）
4最终产品，具体时间段

选择
生产物流按物料流向的不同分为三种，其中物料均匀、连续投入，标准化的产品、设备和工艺流程 ，工序间几乎没有在制品储存的一种属于（）
A连续型生产物流    B 离散型生产物流    C项目型生产物流

答案：A

案例：丰田公司看板管理系统应用

    丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
    在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
    在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。
    JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费。在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
    1.工序内看板的使用方法
    工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。
    2、信号看板的使用方法
    信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果这批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照这看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。
    3、工序间看板的使用方法
    工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱内的工序间看板所标示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件
    4、外协看板的使用方法
    外泄看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，这批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。
    JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。'看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在'看板'制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

生产物流控制（Production Logistics Control）

一 什么是生产物流的控制
    生产物流控制是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制。生产物流控制是物流控制的核心，是实现生产作业计划的保证。 在实际的生产物流系统中，由于受系统内部和外部各种因素的影响，计划与实际之间会产生偏差，为了保证计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要内容，也是物流管理的重要职能。
二 生产物流控制的内容
(1)物流进度控制
    生产物流进度控制是对物料从投入到成品入库为止的全过程进行的控制。生产物流进度控制是生产作业控制的关键。它包括物料投入进度控制、物料出产进度控制、和工序物料控制等内容。
(2)在制品占用量控制
    在制品占用量控制，主要包括：控制车间内各工序之间在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转，加强工序间检验对在制品流转的控制。此外，还可以采用看板管理法控制在制品的占用量。采用“看板方式”生产与一般方式生产的一个显著区别是，它不是采用前道工序向后道工序送货，而是实行后道工序在需要的时候向前道工序领取需要的部件，前道工序只生产被后道工序取走的那部分零部件，严格控制零部件的生产和储备。看板作为取货指令、运输指令、生产指令，用以控制生产和微调计划有着重要的作用。它是随物流运动而发挥作用的。
(3)偏差的测定与处理
    在生产物流计划实施过程中，按照预定时间及顺序检测计划执行的结果，即计划量与实际量的差距，根据发生差距的原因及程度，采用不同的方法进行处理。 完成上述控制内容的系统可以采取不同的结构和形式，但都具有一些共同的要素。这些共同的要素包括以下几个方面：
①强制控制和弹性控制的程度。即通过有关期量标准、严密监控等手段所进行的强制或自觉控制。
②目标控制和程序控制。即控制系统是核查生产实际结果还是对生产程序、生产方式进行核查。
③管理控制和作业控制。管理控制的对象是全局，是指为使系统整体达到最佳效益而按照总体计划来调节各个环节、各个部门的生产活动。作业控制的对象是对某项作业进行控制，是局部的，其目的是保证具体任务或目标的实现。有时不同作业控制的具体目标之间可能会出现脱节或矛盾的情况，需要管理控制对此进行协调．以达到整体最优的效果。
三 生产物流控制原理
    在生产物流系统中，物流协调和减少各个环节生产和库存水平的变化是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所采用的控制原理有关。下面介绍两种典型的控制原理。
（1）物流推进型控制原理
    根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工序的 生产提前期之后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。推进型控制的特点是集中控制， 每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平上。广泛应用的MRP系统控制实质上就是推进型控制。
（2）物流拉动型控制原理
    根据最终产品的需求结构，计算出最后工序，的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求。从指令方式上不难看出：由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。推进型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的“看板管理”系统控制实质上就是拉动型控制。
四 生产物流控制的类型
(1)MRP、MRPII和ERP的“推动式”物流管理模式
    在生产物流组织控制上，根据ERP/MRPII的运作原理，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间或工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流。
    对于“推动式”生产物流系统，进行生产控制就是要保证各个生产环节的物流输入和输出都按计划要求按时完成。但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也时有异常事件发生，各种提前期的预测也不尽准确，造成“计划变化滞后”的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。与此对应，要发生相关的库存费用、人工费用、管理费用和投资。尽管这样，还是不能完全挽回由于不确定性因素带来的损失。
(2)JIT“拉动式”物流管理模式
    从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”需求信息流逆向拉动物流。
JIT“ 拉动式”物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商—顾客关系，下游和后工序“顾客”需要什么，上游和前工序“供应商”就“准时化”提供什么，物流过程精益化，市场需求导向的理念在拉动式物流中得到充分体现。JIT的最终目标是消灭库存或至少是把库存降到最小值。JIT的“拉动式”物流管理模式的实施需要一定的企业管理基础，它主要考虑了人的因素，注重员工的多功能和合作。但是，JIT“拉动式”物流系统的成功运行是在与生产相关的物流系统资源都能够提供足够大的物流能力的前提下进行的。在实际生产中各种资源的能力不可能一开始就是是完全相等的即不可能一开始就实现最大能力的均衡生产。所以，JIT的顺利实施也就受到了整个生产系统中有效产出最低的环节—瓶颈的限制。
(3)TOC的“瓶颈控制”物流管理模式
    TOC瓶颈理论把企业看作是一个完整的系统，认为任何生产系统都会产生瓶颈因素。正是各种各样的制约因素，限制了企业生产产品的数量和利润的增长。因此，企业在实现其目标的过程中，应逐步识别和消除这些现存或潜伏的瓶颈，使得企业的改进方向和改进政策明确化，从而实现其“有效产出” 的目标。