学习目标
1、能够正确识别供应链的类型；
2、熟知供应链管理的内容；
3、能够对供应链设计的案例进行分析评价；
4、理解供应链管理环境下库存理论与方法的优缺点。
学习指南
1、了解供应链的类型及供应链管理的内容；
2、掌握供应链设计的原则，明确不同角色的企业在供应链运作中的影响；
3、掌握供应链管理环境下的库存理论与方法；
4、了解牛鞭效益产生的原因及相应的对策。
知识内容
知识点1 供应链与供应链管理
一、供应链的特征与类型
1、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，能够将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户联成一个功能整体、具有网络链结构的特定模式。
供应链的类型
（1）按供应链的涉及范围广度分
单元供应链
由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了从需到供的循环。
产业供应链（Extended Supply Chain）
由单元供应链组成，是企业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系网链。
全球供应链
是在全球范围内组合供应链。
（2）按制造企业供应链的发展过程分
内部供应链
是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程，作为制造企业中的一个内部过程看待。
外部供应链
注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程。
（3）按供应链的功能特点分
根据在市场上的表现特点，产品可以分为两类功能性产品和创新性产品
(4)按供应链的功能特点分
根据产品类型的不同，供应链分为：
效率型供应链（Efficient Supply Chain）
以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统，主要体现其物料转换功能。
反应型供应链（Responsive Supply Chain）
是要求对市场不可预见的需求做出迅速反应的供应链管理系统，主要体现其对市场需求的响应功能。
(5)按供应链生产能力与用户需求的关系分
平衡的供应链类型和失衡的供应链类型
2、供应链运作特点
企业间供应链活动中涉及集成的实例很多，如合作、协作、集团化、联盟等过程；供应链内部及各环节之间也广泛存在集成，如作业集成、信息集成等。
供应链管理需要实现集成化设计与处理；
以制造企业为主导的供应链集成过程是从内部集成走向外部集成的过程；
企业外部供应链集成过程，往往取决于供应链主导企业。
二、 供应链管理
1、供应链管理的一般过程
2、供应链管理的特征及内容
（1）供应链管理的特征
与一般企业管理过程相比，供应链具有四个基本特征。
（2）供应链管理的内容
①供应链管理战略的构思、规划和设计；
②供应链管理体系构思设计；
③供应链管理决策与策略；
④供应链网络构建；
⑤供应链组织一体化管理；
⑥供应链采购管理；
⑦供应链库存管理；
⑧供应链集成化物流管理；
⑨供应链集成化信息管理。
三、供应链管理一体化发展趋势
从不同角度关注供应链形成与运行：
（1）制造商从内部集成角度开始关注供应链；
（2）销售商（供应商）从建立销售网络角度关注供应链；
（3）物流商从提供全程物流服务支持方面关注供应链
知识点2 供应链设计与优化
一、 供应链设计的考虑要素
1、供应链设计的原则
（1）自顶向下的设计和自底而上相结合原则；
（2）简洁性原则；
（3） 集优原则（互补性原则）；
（4）协调性原则；
（5）动态性（不确定性）原则。
2、不同角色企业在供应链运作中的影响
（1）主体企业与客体企业
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业。
客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。
（2）核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）。其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业。
（3）潜在企业
一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业。
3、供应链设计的步骤
（1）制定供应链的目标；
（2）制定供应链的策略；
（3）确定供应链结构的候选方案；
（4）评价供应链结构的各种候选方案；
（5）选择供应链结构；
（6）确定供应链成员的候选企业；
（7）评价并选择供应链成员企业；
（8）衡量和评价供应链的绩效；
（9） 改进供应链或评价供应链的候选方案。
4、供应链设计的考虑要素
（1）市场覆盖范围
顾客购买行为– 能够确定目标细分市场分销类型
– 密集分销
– 选择性分销
– 独家分销
供应链成员选择– 包括财务实力、能力、业务发展的潜力以及供应链的竞争力的考虑控制
– 需要对供应链的其他成员能够施加某种控制
（2）产品特性
产品的价值– 供应链长(低价值)/短(高价值)
– 分销类型、运输类型
产品的技术性– 是否需要演示、售前/后服务
– 分销渠道的选择
市场接受的程度– 决定了所需投入的销售力量
可替代程度– 产品的可替代程度与品牌忠诚度密切相关
– 渠道支持
产品尺寸 – 运输费用的因素
产品的易变质性
季节性 – 仓储问题
市场集中程度 – 供应链长/短
（3）客户服务目标
产品的可供性
– 特定订货提前期内的库存可供性是衡量客户服务的重要指标之一
– 在某段特定时期内完整发货的订单数量占收到的总订单数的百分比
客户订货提前期的长度和一致性
– 影响整个供应链所持有的库存量
– 对于供应链下游的多数客户来说，提前期的稳定比提前期的长度更重要
销售方和客户之间的信息沟通
– 包括订单状态、订单跟踪、延期订单状态、订单确认、产品替换、
产品短缺– 是否具有良好的信息系统是供应链设计时需要考虑的一个重要因素
二、供应链设计的策略
1、面向产品的供应链设计
供应链的设计首先要弄清客户对企业产品的需求特征是什么（基本需求 /个性化需求）。
供应链设计的最终目的在于使产品与供应链相匹配。
供应链的设计要以产品为中心，要充分考虑产品类型与供应链结构之间的匹配性。
（1）不同的产品类型对供应链设计有不同的要求
–功能型产品是指那些满足客户基本需要的产品，这些产品的边际 利润比较低、需求比较稳定，如牙膏、方便面、大米等产品。
–创新型产品是指那些满足客户个性化需求或时尚需求的产品，这些产品的边际利润很高，但需求极不稳定，如流行服装。
（2）产品类型与供应链的匹配关系
2、基于多代理的集成供应链设计思想方法
（1）基于多代理的集成供应链模式
（2）动态建模基本思想
（3）建模方法—集成动态建模过程
3、在产品开发初期设计供应链
为供应链管理设计产品 （Designe For Supply Chain Management ）目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。 必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。
三、 供应链系统优化的方法
1、供应链分析诊断技术
（1）供应链不确定性分析
信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性。
（2）供应链性能定位分析
供应链综合性能指数=价值增值率×用户满意度。
（3）供应链诊断方法
主要的诊断方法有定位分析法、AHP法.
其他方法：神经网络/专家系统法、物元模型法 、熵模型法.
2、供应链优化流程
知识点3 供应链管理环境下的库存控制
一、供应链管理环境下库存问题与类型
1、库存问题
（1）顾客要求的供货期与制造周期不匹配；
（2）顾客的需求变化不能预测；
（3）供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的；
（4）物流服务的经营规模鼓励库存；
（5）由于计划不周导致的过剩物料或产品。
2、供应链管理下的库存的类型
（1）由于批量订货而带来的库存
（2）由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。
安全库存与三个因素有关：
①顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。
②订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。
③顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。
二、 供应链管理环境下库存理论与方法
（1）供应商管理库存（VMI）
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
实施VMI的优点:
降低存货；通过集体采购降低采购单价；减少供应商的数目；降低存货过期的风险；
降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。但是，VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
（2）联合库存管理（JMI）
为克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）随之而出。JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
实施JMI的优点:
解决了供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
强调双方同时参与，共同制定库存计划，保持了供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。
（3）协同式供应链库存管理（CPFR）
协作计划、预测、补货 (CPFR)
三、 牛鞭效应与库存控制
1、牛鞭效应产生的原因
(1)供应链结构不合理;
(2)需求预测不准确;
(3)限量供应与短缺博弈;
(4)商品售价波动;
(5)批量订货;
(6)缺少协作、库存失衡。
2、解决牛鞭效应的主要途径
3、 牛鞭效应与库存控制
对策1：建立基于Internet的供应链信息共享系统
在整个供应链网络结构中通过信息共享,让供应商能直接接收下游传来的订单信息和来自最终顾客的需求信息,从而有效地避免由多方预测引起的信息失真。POS、EDI、ERP、Internet等现代物流信息技术为有效地实现信息共享提供了可行条件。
对策2：缩短提前期
根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则其误差为20%。若在销售时节开始时进货，则需求预测的误差仅为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小批量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。
对策3：减小订货批量
供应链成员可以利用电子数据交换(EDI)来减少每次订货的成本，从而可以减少每次订货的批量，提高订货频率。通过小批量多频次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。
对策4：建立战略同盟
通过实施若干种战略联盟，可以有效地实现信息共享，改善操作作业，缩短提前期，稳定价格，减少订购批量，实行共同预测和共同计划，使供应链系统达到协调，以此来消除牛鞭效应。
4 、供应链管理的库存控制策略
1、定期检查库存，及时处理过时的产品。定期审查订货批量，及时调整订货批量。
2、严格管理库存使用速度和提前严格监视和管理安全库存。
3、按ABC法管理库存。
4、通过减少供货提前期降低安全库存水平。
5、严格按订货点和订货批量订货。
案例分析：基于啤酒试验游戏的牛鞭效应分析
为了分析牛鞭效应，麻省理工学院的斯特曼（Sterman）教授做了一个着名的试验──啤酒试验。
在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。
试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。
结果表明：由于链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。
练习
1、简述供应链管理的基本思想。
2、简述供应链管理的管理目的。
3、供应链管理的特点有哪些？
4、供应链管理的目标是什么？
答案：
1、供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到批发商和零售商以及商店；
2、供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到库存成本。因此，供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于用系统方法来进行供应管理；
3、供应链管理的特点包括：①)管理目标呈现多元化；②管理视域极大拓宽；③管理要素更加多样，包容度大大增加；④管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。
4、供应链管理的目标有以下五个方面：①总成本最小化；②客户服务最优化；③总库存最小化；④总周期最短化；⑤物流质量最优化。
实践1 航天科工集团公司协同供应链系统案例分析
1.项目背景
中国航天科工集团公司（以下简称“集团公司”）是中央直接管理的国有特大型独资企业，集团公司拥有四个大型研究院、多个大型科研生产基地、若干直属研究所、外贸公司、投资公司、控股与参股公司等，共计140多家企事业成员单位，遍及全国25个地区。?面对21世纪的激烈竞争和严峻挑战，集团公司遵循“面向市场，航天为本、科技创新，质量制胜”的指导思想和“用能人、建新制、精干军、拓展民、科技创新、多种经营”的发展思路。
航天科工集团公司的发展目标是建设成为一流的航天防务公司，在为国防现代化、国家经济建设服务的过程中，努力将自身建设成为一个具有国际竞争力的大型企业集团。为实现以上目标，集团公司需要优化体制结构和管理流程，不断进行技术更新，通过企业信息化等手段来提升企业的核心竞争力，进而达到企业目标。
集团公司的物资供应管理在企业管理中占据重要地位，随着集团公司由计划经济向市场经济改进，形成了新的管理模式，但缺少有效的手段来固化业务流程，导致业务处理过程中存在很大的随意性和大量的重复劳动，工作效率低下，产品质量无法保证。随着国际局势的不断变化，国家对航天工业提出了更高的要求，这就需要集团公司的物资供应管理能够提高效率和工作质量，以满足企业发展目标。
集团公司要解决以上问题，管理是基础，信息技术是一把钥匙，是取得竞争优势的最有效工具，是达到公司总体目标最快捷的手段。目前全球在航天工业领域的竞争日益加剧，在这样竞争激烈和迅速变化的情况下，在信息技术方面的竞争成为了竞争的焦点。企业要想提高竞争优势，就必须能够及时地获取信息，以对市场迅速做出反应。因此，大力进行信息化建设是大势所趋，是企业自身发展的内在需求，是增强企业核心竞争力的内动力，是提高全员劳动生产率的重要举措，建设集团公司协同供应链系统势在必行。
2.总体架构
集团公司的物资供应业务分别由集团物流中心、各院物资部（处）及各厂所物资处承担，主要服务于各科研生产单位，为其提供生产所需物资。主要业务有需求计划的收集汇总、采购计划的形成、供应商选择、合同签订与执行，到货验收，质量检验，发货，配送，结算等，几乎涵盖了集团公司所有的物资供应业务。
图1 航天科工集团公司协同供应链系统总体架构
如图1所示，未来航天可供集团公司协同供应链系统将作为集团公司物资采购，质量控制，协同工作的平台从布署形式上主要分为内网系统和外网系统，其业务涵盖了物资计划，采购，质量检验，收发货，合同，统计的管理，同时作为基础数据管理平台，物
资选用目录管理，新品准入管理，单位，人员，供应商等企业重要的数据也将通过这个系统进行管理。 从未来使用系统人员来看，主要包括了与物资采购、供应相关的部门和人员，主要有集团公司领导、物流中心、各院（基地/公司）物资部（处）、各厂所物资处、财务部门、质量检验部门、科研部门、生产部门、评标专家、标准化部门、供应商以及其它部门。
整个架构可以实现灵活的集团公司三级采购模式，可以实现物资质量全过程的控制和跟踪，同时实现各相关用户的数据共享，并可向集团公司各级领导提供准确、及时的决策支持。
3.系统功能
航天科工集团公司协同供应链系统涵盖了包括物资选用目录管理、供方管理、新品管理、需求计划管理、采购执行管理、合同管理、结算管理、质量管理、入库管理、仓储管理、出库管理、配送管理、综合查询、统计报表、信息交互及系统管理等十六个功能模块。其中核心模块的功能详述如下：
（1）物资选用目录管理
以物资编码为基础编制的物资选用目录规范了物资的采购流程，为本系统协同供应链的建设提供了重要的依据和基础。集团各级单位的采购工作都需要围绕物资选用目录来展开。
系统内设定面向集团的三级物资选用目录，各级单位拥有本级本单位的物资选用目录，且集团可对各院/基地单位的物资选用目录进行整合和维护，院/基地级单位可对其下属厂/所单位的物资选用目录进行整合和维护。下级单位可以使用其直接上级单位的物资选用目录。
（2）供方管理
有效的供方管理可以保证航天科工集团的供方资源的高质和稳定，并保证供货质量。本协同供应链系统中供方的管理主要包括供方基本信息管理、合格供方准入管理、供方准营范围管理、供方的动态考核与评价管理、供方历史交易数据管理，以及相关统计查询等。
（3）需求计划管理
需求计划管理是系统业务的起点，需求计划管理完成航天科工集团各级单位的需求计划提报、审批、分流、汇总以及平衡库存的过程。同时，需求计划根据采购方式与物资的对应关系被分割成上级统购采购计划和本单位自购采购计划，自购采购计划根据采购方式的不同又可被分割为直接采购计划，招投标采购计划，询比价采购计划及协议采购计划。
（4）采购执行管理
根据航天科工集团公司的操作实务，我们总结出四种采购方式，并在系统中加以实现，这四种采购方式包括：直接采购、招议标采购、询/比价采购及协议采购（长期供货协议采购）。对于每一种采购方式在系统中只能选取对应的采购计划进行采购执行。
（5）质量管理
物资质量管理模块在协同供应链系统中发挥的管理功能包括以下三个方面：
①实现采购物资的质量检验、复检信息记录及控制，同时作为原始物资质量记录信息为质量管理统计和供应商考核提供数据支持；
②提供日常质量反馈信息的记录和查询、统计，为各级单位发掘质量问题起到举一反三的作用；
③根据物资质量检测数据记录和有关物资质量信息登记，提供物资供应链的质量执行情况统计，为质量管理提供决策支持。
（6）入库管理
入库管理实现在多种情况下（指正常入库、暂估入库、直达入库等）的物资入库。配合入库管理流程和规定，详细记录、跟踪入库作业，提高入库环节效率和准确性，并为有关结算提供数据支持。
（7）出库管理
协同供应链出库管理是围绕在库物资发料出库的管理。出库管理的管理重点在于：出库物资与需求计划之间的承接性，保证出库物资的计划性和现有库存使用的平衡性；出库业务流程的规范与控制，保证出库单据和库存的准确性；出库物资价格的管理和控制。
系统出库管理实现的功能范围包括以下三方面：
①向其它单位的销售出库管理，内容包括：订单管理与审核、销售执行中的制单、审核与仓储登帐管理、销售物资退库、相关单据冲红；
②内部部门领料出库管理，内容包括：领料申请管理与审核、领料执行中的制单与仓储登帐管理、领料物资退库、相关单据冲红；
③出库物资价格管理，内容包括：内部领料的计划价格管理、外部销售价格管理。
4.技术架构
为满足用户业务要求并且提高系统的性能与扩展能力，系统采用基于J2EE技术的Browser/Application Server/DB Server三层软件体系结构。集团供应链(内网)软件架构如图：
图 集团供应链(内网)系统软件架构图
总体应用架构分为展示层、应用层、中间件层、数据层、系统层五个部分。各层内容如下：
①展示层 该层提供WEB化的协同供应链系统，为集团各级单位物资管理、科研、质量等相关部门对计划管理、采购管理、合同管理、出入库管理、配送管理、结算管理、物资选用及合格供方目录管理、物资编码管理、物资质量信息管理、综合统计、物资管理流程等业务的展示。展示层的主要职责就是为用户提供信息，处理用户和集团供应链（内网）系统的交互，以及把用户的指令翻译。传送给应用层。
②应用层 该层提供计划管理模块、采购管理模块、库存管理模块、质量信息采集模块、结算管理模块、决策支持模块、信息查询模块、统计报表模块、基础编码管理、选用目录及合格供应方目录管理、单位注册管理、部门管理、用户管理、权限管理、流程配置管理功能。实现对输入和存储数据的计算。验证展示层来的数据，根据展示层的指令指派一个业务逻辑，进行业务逻辑处理。
③中间件层（J2EE应用服务） 负责支撑集团供应链（内网）系统。为处于自己上层的应用软件提供运行与开发的环境，帮助用户灵活、高效地开发和集成复杂的应用软件，用于系统内部数据库与应用之间的消息传递处理和格式转换，用于解决两个系统之间的消息传递处理、格式转换等问题。
④数据层 该层为集团公司集团供应链（内网）系统提供必须的数据，屏蔽数据存取，使用简单易用的接口实现数据操作。
⑤系统层 该层提供数据库和应用系统运行需要的系统环境支持。
5.客户收益
通过协同供应链系统应用，航天科工集团建立集团公司灵活的三级采购管理模式，提高物资管理水平，严格物资质量管理，降低采购成本，提高集团公司企业核心竞争力！ 具体实现收益如下：
全面涵盖物资供应业务，建立集团三级采购模式；
全面体现质量控制理念，提高产品质量；
建立统一规范的业务标准和流程，提高工作效率和管理水平；
建立供应商管理体系，形成集团公司的资源优势；
实现网上采购（外网），提高采购效率，缩短采购周期；
提供及时准确的各类数据，满足各级领导决策的需求；
充分考虑系统的适应性、灵活性，满足未来发展的需要；
通过效能分析及时效控制手段帮助管理和业务人员改进业务水平，实现对部 门及岗位人员的绩效考核；
与集团公司现有的多个系统进行整合，以更好地满足业务需要；
内/外网物理隔离结构，内网系统是全国范围内分布式架构，外网则直接基于 INTERNET，保证未来系统能够安全可靠地运行；
内网系统采用分布式结构，保持良好的时间特性，以保障系统性能。
实践2 一汽大众试水新供应链
一汽大众轿车二厂瞄准的是国际前沿的大规模定制化生产，而法布劳格设计的拆散中心、分篮中心方案则是这个全新供应链上的关键一环。
7月15日，是一汽大众公司轿车二厂奠基一周年纪念日，在此之前的7月1日，第一辆开迪PVS试生产车（CADDY PVS 00001）刚在轿车二厂新建成的总装车间下线。这辆外表看起来跟其它新车没两样的开迪车，其实是在轿车二厂个性化定制生产线上生产出来的第一辆车。
复杂的定制物流
世界汽车生产经历了单件定制生产、福特大规模生产、精益生产等阶段，如今开始进入大规模定制时代，根据每一位顾客的需求提供独一无二的定制产品。在大规模定制生产中，用户处于价值链的最前端，企业要按订单而不是按预测来生产，而且定制的速度越来越快。目前从订单到交货，最快需要10天左右，国外企业已经提出5天交货的目标，有的更希望最终达到两天交货。
在大规模定制生产方式下，汽车被分解成10至20个大的模块，每个模块实际上是上千个零件的集成，由大的供应商组装供应，汽车厂只需要把这10至20个模块组装起来就成了，现在的汽车生产线长度在1000至1500米，将来只要50米就够了。 而位于长春被称为“未来工厂”的一汽大众轿车二厂，正是适应这种日渐兴起的大规模定制化需要而建立的。一汽大众生产管理部部长赵世胜介绍，以后顾客买车，可以像买戴尔电脑一样，根据自己的喜好或需要选择不同的款式和配置，比如是手动档还是自动档，甚至是汽车音响的品牌。“你以后不是在车市上挑车，而是在纸上挑，然后给汽车工厂下订单。当车还在生产线上时，你就知道哪辆车是你的了。”
一汽大众轿车二厂总投资10亿欧元，占地面积66万平方米。新厂区内建有以冲压、焊装、油漆、总装为主的现代化生产车间及生产辅助车间，将用来生产一汽大众第5代A级车平台――PQ35平台上的若干新产品。目前，一汽大众生产的宝来、高尔夫是大众集团上一代的生产平台——PQ34上的产品，即第4代A级车。而在PQ35上，可以生产新宝来、新高尔夫、新奥迪A3、新甲壳虫、途安和开迪等车型。PQ35平台投入使用后，将与德国同步生产最新车型，三班日产能力达1100辆。
如此大规模的个性化定制生产，就意味着原来组装车间生产线旁边备好的一种零部件要被几种或十几种不同的零部件所代替。每辆车成千上万个零备件的排列组合，结果可能是一个无穷大的数，随之而来的零部件物流因此也就变得极为复杂了。赵世胜介绍，当时通过外包与自营物流的比较，认为外包更有利于减少投资、降低风险，而且第三方物流公司更专业、更注重细节，人力成本也比一汽大众这样的大公司要低。一汽大众最终决定，将这个项目以向社会公开招标的形式寻求物流商和解决方案。
最终受到青睐的是第三方物流提供商一汽进出口总公司的解决方案。这包括一个拆散中心（DC）、分篮中心（BC）的设计，由一汽大众斯普利汽车物流有限公司完成，而建造则由一汽进出口总公司下属子公司执行，总投资1.6亿，由一汽进出口总公司出资。
长春斯普利有限公司是2003年7月由一汽大众、德国汉堡亚洲物流之门（ALG）以及大通集团共同投资创建的。接下设计任务后，斯普利公司通过ALG找到德国法布劳格（Fablog）公司，委托其作为总承包商负责整个物流的规划设计及项目实施，包括组织和监督施工建设，提供安装所有计算机硬件设备和软件，并负责培训其技术人员。最终整个项目的核心部分——DC、BC的设计由法布劳格（Fablog）公司来完成。这是一家来自德国的第四方物流公司，在物流业有25年的经验，为许多知名跨国公司提供过完整的物流解决方案。赵部长说：“我们用了九个月去考察世界各地汽车工厂的物流体系，并与十几家方案提供商进行了反复交流，最后选中现在的这套体系。我们对这个二厂的物流体系是极具信心的。”
法布劳格的解决方案
组装车间不能无限制扩大，生产线不能无限拉长。最终的解决方案就是将备货功能从组装车间转移到仓库中去，这正是DC、BC两个中心要解决的问题。
在法布劳格提供给一汽大众的设计方案中，拆散中心设在集装箱堆场附近，零部件从集装箱中拆出来后，一部分直接送到生产线上，另一部分送到分篮中心，根据个性化定制车型的需要，被分装到不同的货筐车。分篮中心则位于拆散中心的西面，与组装生产车间隔一条街，通过两座过街天桥相连。货筐车通过天桥两头的起重机吊上吊下，然后由拖车拖到生产流水线上，与被生产的车一起移动。货筐车的前部分零部件是为组装前一辆车的车尾部分用的，后部分的零部件是为后一辆车的车头部分准备的，这些零部件在分篮中心就已经被准备好了。
负责DC、BC规划设计的斯普利汽车物流有限公司王培东总经理和他的合作伙伴、法布劳格公司的项目经理Ina Eismann女士进一步介绍了这两个中心的情况。DC、BC的可行性研究始于2003年6月，8月到次年3月是详细设计阶段。2003年10月开始动工土建，2004年9月完成，并开始试运行。在此之前还要进行系统安装，对人员进行招聘、培训等配套工作。
拆散中心占地2.7万平方米，每小时能完成4个集装箱的拆散工作，每天三班倒可以处理86个集装箱。这里每天要存储近2.7万个装载单元，处理近7000个装载单元，并负责运往分篮中心或直接运往生产线。拆散中心的一端是集装箱入货区，从集装箱里拆散出来的零部件经过拣选区被分存到封存区、大件货架存储区、大件堆垛区或者小包装货架存储区，存储的零部件最多大约能供应生产线7天的生产。拆散中心的另一端则是通向分篮中心和组装车间的出口。
分篮中心占地1.8万平方米，按生产顺序拣选3300筐，每70秒钟由一个拖车送3个大货筐出去，这3个大货筐能满足一辆车需求的定制零部件。货筐随后将被送上轿车二厂流水线的3个不同位置。当整车身经过冲压、焊装、油漆等一系列工序后，生产线便向分篮中心发出指令，要求供应这辆车的定制配件。2小时后，分篮中心将所需要的零部件备好并送到生产线与整车同步运行。
这样的分篮中心对软件系统的要求比较高。所有的货物储藏都要求是随机储藏，而不是定位储藏，这样有利于节省空间，提高利用率。特别是在分篮中心的备货阶段，“一个零部件拣送错了，整辆车都错了，一切都得推倒重来，那损失可就大了。”法布劳格(Fablog)北京分公司市场部经理张芸说。高精度的软件系统也是法布劳格公司的核心竞争力之一。
如此高精度的拆散中心和分篮中心并非是全自动化操作，而是由操作人员通过信息管理系统发出指令执行。Ina Eismann 女士介绍，这个系统在德国大众德累斯顿汽车工厂里是进行全自动化生产，但在中国因为人力成本不高，所以半自动化就能以最低成本创造最高价值。
张芸说，同样的物流方案已经在德国大众德累斯顿玻璃钢筋结构的“梦幻”汽车工厂运转，这个工厂年限产8万辆大众顶级豪华车，而长春一汽大众的这个项目就是德国大众德累斯顿项目的成倍放大。
未来工厂的物流体系
一汽大众原有的轿车一厂只有两款高档车是可以个性化定制生产，其它的全是工厂根据供应商的预测数据进行生产。然而，以经销商提供的供应链各节点中的预测数据，采用指数平滑法和移动平均法等进行预测都会导致牛鞭效应，需求数据传到生产工厂时还是被放大了。这种供应链的特点是推动式的，以生产推动销售。而二厂的定制化生产供应链则可以规避这个问题。根据客户订单直接生产，可以准确把握客户的真实需求，避开市场风险，建立以客户为中心的供应链管理体系。这种供应链的特点是拉动式的，以客户需求拉动生产，从而可以大大降低风险。
两种供应链对应的物流方式也大不相同。一厂的物流体系设计于上个世纪90年代，采用传统的看板管理和JIT管理，能将零部件准时送到流水线上指定的工位，适合大规模生产，效率很高。而二厂因为定位于定制化生产的“未来工厂”，从建立初期就采取了与一厂完全不同的物流战略方案。它在汽车统一配件组装上沿用了一厂的管理体系，而在个性化定制生产的部分则采用了新的拆散中心、分篮中心方案。
据赵世胜透露，二厂的物流可分为入厂物流、工厂物流和分销物流三部分。入厂物流负责从零部件供应商到一汽大众工厂的这一段物流，根据零部件供应商的所在地分为国内和国外两部分。国内部分，对于长春周边地区的零部件供应商，一汽大众要求JIT（即时生产），在规定的时间内准时送到生产线的某个工位；而长春外的供应商，如上海、北京、广州等地，则采取同一地区循环取货，拼车送往长春的仓库。这样相比原来的各个供应商整车给一汽大众供货要节约仓库，减少资金占用，加强供应链的敏捷性。而进口的零部件，先是通过集装箱海运到大连港，然后用火车转运到长春，大量生产时，每星期大约需要500个集装箱的零部件，由10列火车运送。
工厂物流则指已进入工厂的零部件在厂内的物流过程，由法布劳格的拆散中心和分篮中心来负责。而分销物流部分，全国分为三十几个大区，每个区都设立一个中转仓库，然后再向全国三百多个经销商辐射。运输方式有火车、汽车，还有往上海、江浙、广州、海南等地的海运。为了减少回程整车运输车空车的问题，现在也开始为南方汽车制造商带货回北方。另一个节约方式就是，将带“之”字形斜坡的整车运输车改装，回程的时候，车厢可调为平整状态，从而可以装载箱式货物，比如汽车配件等。
作业
1．供应链管理的特点和作用是什么？
供应链管理是一种新型的管理模式，它的特点可以从与传统管理方法和与传统物流管理的比较中显现出来。
（一）与传统的管理方法相比较
供应链管理主要致力于建立成员之间的合作关系。与传统的管理方法相比，它具有如下特点：
（1）以客户为中心
（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险
（3）集成化管理
（4）供应链管理是对物流的一体化管理
（二）与物流管理相比较
物流已经发展成为供应链管理的一部分，它改变了传统物流的内涵。与物流管理相比，供应链管理具有如下特点：
（1）供应链管理的互动特性
（2）供应链管理成为物流的高级形态
（3）供应链管理决策的发展
（4）供应链管理的协商机制
（5）供应链管理强调组织外部一体化
（6）供应链管理对共同价值的依赖性
（7）供应链管理是“外源”整合组织
（8）供应链管理是一个动态的响应系统
供应链管理的作用体现在通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化的过程当中。
2．论述企业如何进行业务外包活动。
（1）研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。企业可以根据需要，有选择地和相关研究院所、大专院校建立合作关系，将技术项目“外包”给他们攻关，或购买先进的但尚未产业化的技术。
（2）生产外包
这种外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家，以降低生产环节的成本。
（3）物流外包
物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，使供应链能够为客户提供前所未有的服务。
（4）脑力资源外包
即雇用外界的人力（主要是脑力资源），解决本企业解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理。
案例
佐川急便的物流服务模式——区域驾驶员负责制
为了统一提供“快速、准确、亲切”的服务，佐川急便在中国采取了与在日本同样的运作模式——“区域驾驶员负责制”。佐川公司把北京市分成9个区域：市内8区和经济开发区，并在市内设立了10个货物中转站，以便配送范围辐射北京市所有区域。此外每个区都设有一个小组，小组由汽车和司机组成。
对于佐川来说，这些司机接受了严格艰苦的准军事化训练和热情、细致周到的日本式礼仪培训。一旦客户有需求，公司的客服中心会第一时间反馈给司机，而司机就会以最快的速度为客户提供服务。对于司机来说，开车并不是他们的全部职责，他们是营运司机，兼职销售，负责代收货款，这样既可以为佐川节省成本，还可以通过司机与新老客户保持密切联系。
为了给客户提供最大的便利，公司配备了完善的、最先进的IT管理系统。客户可以通过飞单系统进行配送委托；配送过程中，PDT手持终端和货物追踪系统对货物进行监控，客户可以通过上网很便利的了解货物是否已经送达目的地。
背景资料：
“宅配便”这一服务模式引自日本，它原本指针对一般消费者的小件货物送货上门服务，随着现代经济的发展，其服务对象已扩展到全社会。但这种服务原则上是要限制货物的重量或体积在一定范围内，其特点是迅速、方便、便宜、安全可靠。1976年日本大和运输以“宅急便”为名首创了日本的宅配服务形式，而佐川于1998年3月投身与宅配行业并迅速扩张，据日本国土交通省的调查，2001年佐川完成的宅配业务位居日本国第二。北京住商住佐川急便物流有限公司初期将主要以30公斤以下的小件货物（干货）为配送对象来开拓北京地区的物流业务和市场，公司可以提供市内及省际货物运送。目前，佐川的业务分成两部分开发；个人和小企业的门到门小件货物运输，主要由营运司机来开发；大企业之间在生产、销售方面的小件货物运输，主要是由公司的市场开发部来完成。
常见问题
1.供应链设计中需要注意的要点
答案： （l）注意供应链的整体性。
供应链系统的整体功能取决于供应链中各节点企业或企业部门间的协调关系：各个企业或者部门系统一致，结构良好，那么作为一个整体的供应链系统才会具有良好的功能。另一方面，供应链系统追求供应链中节点企业整体利益最大化，此应成为包括中心企业在内的各节点企业的奋斗目标和行动准则。
（2）注意供应链具有相关性。
供应链内部的各个企业或者部门之间相互影响、相互依赖，形成了特定的关系。供应链的性质和功能更多地受到组成供应链各个企业之间关系的影响。这种战略联盟关系的强弱决定了供应链的特性，表现出供应链的相关性。
（3）注意供应链的结构性和有序性。
供应链是按照供需关系组成的核心企业与供应商之间、供应商的供应商之间等组成的层次分布的网络结构。供应链的结构不是杂乱无章的，它呈现出有序的特性。
（4）注意供应链的动态性。
供应链内部的信息流、资金流和物流都具有动态性，供应链的节点企业自身茌动态地壮大或者缩小。此外，正如前面分析的那样，供应链的产生就是为了增强供应链中企业群体的竞争力，一旦供应链中的企业认为在这个供应链中或者这个联盟中不再具有利益或者意义的时候，他们就有可能退出，供应链就有可能重组，所以，供应链上的节点企业数目及其相互关联也在不断地变化。
（5）注意供应链具有一定的环境适应性。
供应链在设计中也许会考虑十分周全，但是在应用中环境因素在变化，所以并不一定按照预想那样起作用。因此，要用发展的、变化的眼光来设计和构建一个供应链；供应链在运行中也应能自我调整，以适应外部条件的变化。
