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主要内容
一、战略与组织结构的关系
(一) 组织结构服从于战略
一定的组织结构是企业实现战略目标的保证，组织结构起着内外协调的作用。企业处于不断变化的外部环境之中，而协调企业与外部环境的关系并使其与之相适应，都是通过具体的组织结构来实现的。
如果没有一个健全的与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能有效地实施。战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面：
①管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
②只有使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功地实现。
③组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。
④一个企业如果在结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。
总之，企业战略决定着组织结构类型的变化。战略与结构的这一基本关系，说明企业不能从现有的组织结构角度去考虑战略。而应根据外部环境的要求去制定战略，然后再根据新的战略来调整企业原有的组织结构。只有这样，企业的战略才能得到有效的组织保证，真正达到企业的目标。
(二) 战略的前导性与组织结构的滞后性
钱德勒认为，战略的变化总会快于组织结构的变化，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1、战略的前导性
所谓战略的前导性，是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业的外部环境和内部条件变化提供新的发展机会或产生新的需求时，企业首先在战略上做出反应，以谋求新的经济增长。例如，经济增长和技术革新都会刺激企业发展现有产品或进入新的更有增长潜力的领域。另外，当企业自我积累了大量资源时，企业也会据此提出新的发展战略来提高资源的利用效果。新的战略往往需要新的组织结构与之相适应，或至少在原有的组织结构上进行调整。如果组织结构不随战略的变化相应地进行改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。
2、组织结构的滞后性
所谓组织结构的滞后性，是指组织结构的变化速度常常慢于战略的变化。钱德勒认为，造成这种现象有两种原因，一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。二是旧的组织结构具有一定的惯性，管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。特别是感到组织结构的变化会威胁自己的地位、权利时，甚至会运用行政方式抵制需要做出的组织变革。从战略的前导性和组织结构的滞后性来看，在战略环境发生变化时，企业总会存在一个利用旧结构推行新战略的阶段。那么，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构滞后性的特点，首先在组织结构的变革上不能操之过急，如果操之过急可能引起更大的阻力欲速不达；另一方面组织结构滞后性的时间间隔也是可以缩短的，企业不能坐等变革的到来，而应采取各种措施使组织结构尽快变革，以适应企业战略发展的需要。
二、组织结构的调整
(一)组织结构调整的原则
当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。所谓适应循环原则，就是要不断地适应外部环境和内部条件的变化。
适应循环原则要求适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，只有不断地循环上升，才能使组织结构不断地与战略相适应。所以，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。
(二) 组织结构调整的原因
1、企业经营环境的变化
2、企业内部条件的变化
3、企业本身成长的要求
(三)组织结构调整的内容
企业组织结构的战略调整工作一般应包括以下三方面的内容。
1、正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式；
2、确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配；
3、为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。
确保上述组织结构调整工作有效开展，需要做好以下几方面的前期准备工作。
一是确定战略实施的关键活动。企业应从错综复杂的活动中，如制度建设、人员选用、市场开发等，去寻找对战略实施起关键作用的活动。
二是将企业整体战略划分为若干个战略实施活动单元，这些单元实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了首要地位。
三是将各战略实施活动单元的责权明确化。企业战略管理者应全面权衡集权与分权的利弊，从而做出适当的选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权，责成其制定符合企业总体战略的单元战略并负责贯彻执行。
四是协调各战略实施活动单元的战略关系。这种协调包括通过构建企业整体权力等级层次实现对各战略实施活动单元的协调；在实施企业整体战略过程中吸收各战略实施活动单元共同参加，让其在实施过程中相互了解和沟通，从而充分发挥各方的作用。
三、组织成长与战略变迁
(一)战略发展阶段与组织结构
表1 战略发展阶段与组织结构的对应关系
战略发展阶段 | 主要的组织结构形式 |
追求数量倍增战略阶段 | 直线型、直线职能制 |
地域扩散战略阶段 | 直线职能制、事业部制 |
一体化战略阶段 | 事业部制、超事业部制 |
多种经营战略 | 事业部制、多维立体结构 |
项目化管理战略 | 矩阵式组组织结构 |
紧缩、清算战略 | 直线制、直线职能制 |
(二)战略倾向与组织结构
1、防御型战略的组织结构
与防御型战略相适应的组织结构是机械式组织结构。其特点是：
（1）具有正式规定的组织结构及明确的领导体系。
（2）明确规定各部门的责、权、利。
（3）具有规范的规章制度和工作程序。
（4）以集权为主。
（5）高层管理者通常由生产专家与成本控制专家组成。
（6）组织中的信息沟通以纵向沟通为主。
2、开拓型战略的组织结构
与开拓型战略相适应的组织结构是有机式组织结构。其特点是：
（1）具有正式规定的组织结构，但其领导关系、指挥关系并非严格规定。
（2）各部门的责、权、利不太具体。
（3）规范的规章制度和工作程序比较少。
（4）以分权为主。
（5）高层管理者通常由市场专家与研发专家组成。
（6）组织中的信息沟通以横向沟通为主。
3、分析型战略的组织结构
与分析型战略相适应的组织结构具有双重性，兼有机械式和有机式的特点。具体包括：
（1）经营管理方面，既要适应稳定性业务的需要，又要适合变动性业务的需要，一般采用矩阵结构。
（2）在高层管理方面，高层管理层主要由原有产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成。
（3）在信息沟通方面，在传统部门中，以纵向沟通为主；新兴部门及其与传统部门之间，以横向沟通为主。
4、被动型战略的组织结构
与被动型战略相适应的组织结构：永远处于一种不稳定的状态，不是一种有效的组织形式。
