打分游戏与目标管理

每半年对所有员工“review”（评估）一次，打分结果绝不会出现“你好、我好、大家好”的情况。因为评估前就确定应该有“20%在低分区、20%在高分区、其余在中档区”（这个比例未必确切，只是举例说明）。高分的员工能享受涨工资、分股票、升迁等待遇；而低分者不但在福利方面有所减损，若不能及时摆脱低分区，甚至有“出局”的危险。

以上是微软公司例行的“打分游戏”，这个游戏大部分外企都爱玩，只不过在规则上略有差异。如果说管理是科学与艺术水乳交融的结晶，那么“打分游戏”以其注重“量化”的特征而更贴近科学。任何能够“量化”的东西都存在标准，而制订标准的水平往往决定着量化的公正性。

甲和乙同一天进公司，在同样的职位上工作。某日，甲看到乙升官了，心里自然忿忿不平--凭什么？倘若经理只是简单地告诉甲是因为乙的综合评分高，甲可能更为愤怒--天知道那分是怎么算的！这是很多企业不断上演的闹剧，标准得不到员工的认同，评估体系在实际施行过程中难免形同虚设。如何使评估体系发挥实质作用呢？微软公司的方法是采用目标管理系统，将标准制订纳入科学轨道。

简而言之，目标管理系统可以用5个单词的头一个字母“gostr”（goal、objective、strategies、tactics、research）来概括。对接触过管理学的人而言，“目标管理”并不是一个新鲜的概念，国内介绍目标管理系统的教材汗牛充栋，但活生生的案例却凤毛麟角。曾任微软中国有限公司副总经理兼内地和香港oem 部总监的刘博（现任中科红旗软件技术有限公司ceo）和微软中国研发中心总经理张湘辉从各自的角度讲述了发生在身边的故事，权作为目标管理的理论骨架填充新鲜血肉。

目标是大还是小？

一次，刘博向上级“报数”（制定目标），结果被“打”了回来，原因是“数值偏大”。目标后来改为原数值的70%，而刘博最终“出人意料”地实现了自己开始时定的目标。等到刘博做了经理才发现，像他当初那么激进的人其实很少见，大多数时间都得试图说服保守的下属。

例如，销售经理提出下半年的营业额目标是1000万美元，刘博一般会问这样几个问题：去年同期做了多少？竞争对手做了多少？1000万美元主要来自哪些客户？1000万美元占整个公司目标的比重是多少？你拥有多少资源？你的目标与拥有的资源是否相称？连珠炮式的提问通常会使销售经理发现尚需改进的缺陷（对重点大客户的政策倾斜度不够、对整个公司增长的贡献率太小等）和潜在的市场空间（二、三级城市市场的兴起、新行业的涌现等），保守的目标自然向上拉升。但刘博对很多经理“给下属压力越大、效果越好”的看法不以为然，“如果目标大到根本无法实现，不断施压又有什么意义？其中的‘度’是：目标具有挑战性，员工能完成，但不会很‘舒服’”。

目标咋就变了味？

目标管理在实践中容易“落空”主要有两个原因：一是没能触及每个人，二是未能深入到“g”（目标）之后的步骤。

微软的oem部门来了一名新员工，整天忙忙叨叨，但就是不出活。刘博看在眼里、急在心上，被迫使出“狠招”：要求新人做“daily review”--将每天做的事向上汇报，而刘博和这位员工的“直接主管”也要抽出一定的时间与他“谈心”，随时提醒他哪些事偏离了既定目标。刘博认为，对新人来说，做计划实质上是对业务熟悉的过程，处理事情“眉毛胡子一把抓”，很大程度上缘于“不知道该干什么”。等到新人逐渐掌握了业务范畴和工作流程，“daily review”就会变成“weekly review”，直至“monthly review”（普通员工“待遇”）。对“老人”的目标管理并不比新人省心。刘博自上任起就不主张加班，但外企繁重的工作量使他的观点不攻自破--微软oem部门的员工很少有晚上8点前回家的。如此高强度、快节奏的工作，怎么能保证最初的目标不会迷失在忙碌之中？“只要你想做事情，就永远也不会做完”，刘博发现这条“外企定律”后，曾向美国总部主管oem业务的老板讨教，此人如法炮制出“盘子理论”-- 每个员工盘子里的东西永远是满的，不要想吃完所有的东西。笨的人用凉菜和果品填满肚子，而聪明人则看中大餐。刘博让员工最先从“盘子”中剔走的“鸡肋”是垃圾邮件。在微软公司的矩阵式架构中，很多“八竿子打不着”的部门经常会发来大量“不痛不痒”的邮件，假如一一回复，就什么事都甭干了。有选择地放弃是唯一出路。

目标明确只是万里长征第一步，倘若“s”（策略）不当，就会前功尽弃。

例如，某公司全年销售目标确定为营业额显著增长、市场占有率有所扩大。正确的策略是把握住能够带来大部分营收的重要客户，开拓新兴行业市场。销售经理a只知其然（目标），不知其所以然（策略），在散户上花了大量时间，而没有深挖大客户，年底盘点时傻了眼；销售经理b则颇具“战略家”的眼光，“不仅要看短期，还要看长期”，在marketing（营销）方面大做文章，又是开新闻发布会，又是办大型讲座，结果营业额没上去，自己丢了饭碗，公司的长远大计也用不着他操心了。“不用猜是哪家公司，类似的故事在很多外企都发生过”，刘博说的应该是心里话。

目标管理与团队协同

与很多外企的运作方式一样，微软在中国的目标管理系统和评估体系并不是单独制定的，而是全球统一的。张湘辉承认“在微软中国研发中心，很多事情是自己力所不能及的，更多情况下需要靠总部的政策安排和全球调度”。基于这种认识，他对目标管理系统和评估体系的全球一致性予以正面评价--在微软这样的跨国公司，评估员工的表现，确定产品做得好坏，需要有全球视角。

从1995年开始，微软中国研发中心就在许多项目上与美国总部、日本等国家和地区的研发队伍做到了同步，形成了真正意义上的“虚拟团队”。对员工来说，做每个合作项目都是学习的过程，而研发中心对员工的目标管理和评估也是在全球协作的实战中完成的。从下表就可以看出微软中国研发中心参与全球协作的优越性：

从英文版推出到中文版上市相隔的时间

客观地说，能像微软中国研发中心这样与总部血脉相连、协同工作的外企驻华机构少得可怜。这一方面由于公司实体比研发中心更贴近千变万化的市场，营销策略的变异性远胜于产品开发策略，全球协作的难度陡然增大；另一方面，中国市场具有“过渡经济”先天的复杂性，与西方的成熟市场有相当大的差别，全球策略本地化的重要性尤为凸显。

橘生淮北则为枳--在大多数外企，目标管理系统和评估体系全球统一的物质前提并不存在，微软中国研发中心的经验很难推广。随着中国市场在外企全球战略中的地位不断提升，如何针对市场需求和本地人才的特殊性，相应地调整目标管理系统和评估体系，也许是外企今后颇感头痛的问题。

【思考】

1. 如何理解目标管理系统“gostr”？

2. 如何确定科学合理的目标？

3. 如何找到合适的实现目标的方法和路径？

4. 如何高效实现团队协同？