考虑订单的主生产计划制订
上一个环节的主生产计划制定主要是基于预测需求出发的，这里的主生产计划制定要同时考虑预测需求和客户订单两个方面，并选择其中某一方面作为计划制定的依据。
能根据生产期与需求时界的关系进行预计可用库存余额的计算：销售预测、客户订单。
能说明需求时界分割区域，能通过需求时界区域判断对主生产计划的变更做出限制。
能列举主生产计划发生变化的场景和主生产计划改变的后果，并能将场景和后果进行归因分析。
目前的计算是将预计可用库存余额（projected available balance，PAB）建立在预测需求上，现在还要考虑客户订单。客户订单有时候大于预测，有时候小于预测。预计可用库存余额基于二者中较大的一个进行计算。例如如果期初预计可用库存是100单位，预测客户需求是40单位，而实际客户订单是50单位，那么期末预计可用库存余额是50单位而不是60单位。
预计可用库存余额有两种计算方式，采用哪种方式取决于当前生产期处在需求时界（demand time fence）之前还是之后。需求时间是期数，从第1生产期开始，在这一时期内由于计划中断产生的超额成本带来的变化除外。
（一）需求时界
生产越接近交货期，变更成本就越高，公司的灵活性也越低。
需求时界的建立或使用基本上是一种管理层的决策。
依据产品的性质和管理过程的灵活性，管理层可以确定一个时间范围来“冻结”主生产计划。例如，如果他们设定的需求时界时间范围是3个星期，那么，在没有管理人员的分析和干预的情况下，就不得添加新的订单或对主生产计划做出变更。
使用需求时界的好处在于为生产过程提供了稳定性，同时使得那些与订单即将完成时所做变更相关的成本降低到最低程度。
需求时界的缺点是失去了那个时间段内的灵活性而无法做出相应的反应。因此，在做出使用一个需求时界的决策前，应当对其成本和效益予以仔细斟酌。
（二）主生产计划变更
设置需求时界的目的主要是用来管理“生产计划变更”的，保证生产计划得以顺利实施。但在很多时候，生产计划还是需要发生变更。
主生产计划发生变化的场景
客户取消或修改订单。
机器故障或增添新机器，从而使得产能改变。
供应商出问题，不能按时供货。
加工过程的废品率高于预期。
主生产计划改变后果
公司都希望最小化生产成本，也希望有足够的灵活性应对变化的需求，生产计划的改变可能造成以下后果：
成本增加。这是由于变更工艺路线、变更计划、额外的生产设备、加急及在制品库存堆积造成的。
客户服务水平降低。交货数量的改变可能扰乱其它订单的安排。
降低了计划的严肃性。主生产计划和计划流程的可信度降低。
（三）时界分隔区域
离计划跨度期较远的变更成本极小，甚至为零，对生产也没有什么影响。但越接近交货期，变化带来的破坏性越大，成本越高。为协助决策过程，很多公司建立了时界分隔的区域。其中交付到期日~需求时界为冻结区，需求时界~计划时界为宽松区，计划时界之后为可变区。
1. 冻结区（frozen zone）
2. 宽松区（slushy zone）
宽松区的范围由计划时界（planning time fence）确定。这个区域产能和物料较小程度分配。
这是营销部门和生产部门协商确定的区域。物料已经采购，产能已经确立，这是难以改变的，但优先级容易改变。
这个区域内，任何改变主生产计划订单的建议都必须在做出改变决定前仔细加以评估。
通常，最小的计划时界长度是由产品的累计提前时间来决定的。
3. 可变区（liquid zone）
（一）预计可用库存余额计算
前面的计算是将预计可用库存余额建立在预测需求上，现在还要考虑客户订单。
客户订单有时候大于预测，有时候小于预测。
预计可用库存余额有两种计算方式，采用哪种方式取决于当前生产期处在需求时界之前还是之后。
需求时界前的生产期，预计可用库存余额计算如下：预计可用库存余额＝前期PAB或现有库存余额➕MPS➖客户订单。
需求时界后的生产期，预计可用库存余额计算如下：预计可用库存余额＝前期PAB或现有库存余额➕MPS➖客户订单或预测需求中较大者。
