1. 能说明产品类别设置的意义。

2. 能基于交付提前期解释5中基本生产战略。

3. 能基于客户需求诠释各项计划战略的运行模式。

4. 能通过与追赶战略的比较对均衡生产进行说明，并说明转本合同与其之间的联系。
   

（一）产品类别确定

生产单一产品或相似产品的公司可以直接通过生产的单位数目来度量其产量。然而，许多公司生产多种不同的产品，衡量总产量的通用指标可能很难或者不可能找到，这就需要建立所谓的产品类别/产品族。

尽管市场部门很自然地从客户的角度，如产品的功能和应用来看待产品，而制造部门则从生产过程的角度来看待产品，因为制造部门必须提供生产所需产品的产能，相对于产品的需求来说，制造部门更关注于生产产品所必需的特定种类产能的需求，对产品的需求必须转化为对产能的需求。因此，公司需要基于制造过程及所使用的资源的相似性来建立产品类别。

（二）生产基本战略确定

交付提前期（delivery lead time）：从供应商的角度看，交付提前期是指从收到订单到交付产品的时间；而从客户角度看，交付提前期或许还包括订单准备时间和传送时间。客户希望交付提前期尽可能的短，厂商则必须设计一种战略实现这一目标。有5种基本的战略：

• 按订单设计

• 按订单生产

• 按订单配置

• 按订单装配

• 备货型生产

客户参与产品设计、交付提前期及企业库存状况等都受每一种战略的影响。

1. 按订单设计（engineer-to-order）指的是客户的产品规格需要独特的工程设计或专门加以定制。客户通常深入参参与产品设计。只是在有生产需求时才进行库存采购。其交付提前期较长，因为不仅包括采购提前期，还包括设计提前期。

2. 按订单生产（订货型生产）（make-to-order）是指厂商直到接到客户订单才开始生产产品。最终产品通常由标准件构成，但也可能包括客户设计的部件。由于需要极少的设计时间，因此交付提前期缩短，库存也是以原材料形式加以保存的。

3. 按订单配置（configure-to-order）指的是允许顾客按照不同的特性或选项来配置某种产品.每个客户或订单可以是以往从来没有过的独一无二的配置方式，而这种配置常常发生在生产过程的一开始。交付提前机之所以缩短，是因为不需要设计时间，而不同的特性和选择都已经是现成的。客户的参与包括挑选所希望的特性和选项。

4. 按订单装配（assemble-to-order）指的是产品由标准部件组成，制造商可以根据客户订单储存产品部件，并进行组装。交付提前期更加缩短，因为不需要设计时间，而且库存部件随时可以拿来组装。客户对产品设计的参与仅仅局限于选择所需要的产品部件。

5. 按库存生产（备货型生产）（make-to-stock）意味着供应商制造产品，然后销售库存产成品。这种形式的交付提前期最短。客户对产品设计几乎没有什么直接的参与。

6. 延迟（postponement）指的是按订单装配的另一种应用方式。它被描述为：“一种产品的设计策略，通过常将某种变化尽可能延迟到供应链的最后位置来满足客户对产品差异性的要求。”这一策略减少了供应链中不同物品的数量，从而降低了库存物品的数量。

（三）计划基本战略确定

生产计划问题有以下典型特征：

• 计划的时间跨度为12个月或更长，或许需要每月或每季度定期更新。

• 生产需求包括一个或几个产品族或通用单位。

• 需求是波动的或季节性的。

• 在计划时间内车间和设备固定不变。

• 设置多个管理目标，如低库存、高效的车间作业、优质的客户服务和良好的员工关系等。

有四种基本战略可以用来制订生产计划：

• 追赶战略（chase strategy）

• 均衡生产（production leveling）

• 转包合同（subcontracting）

• 混合战略（hybrid strategy）

1. 追赶战略

   追赶战略是指在任一给定时间内只生产所需要的数量。在生产为满足需求而变化时，库存水平保持稳定。在某些行业，这是唯一可遵循的战略。

   例如，农民在农作物生长的季节必须耕作；邮局不管在圣诞节还是淡季都必须处理邮件；餐馆在客户需要时必须供餐。这些行业不能吨货或时储存其产品或服务，它们必须能够在需求发生时满足需求。

   在上面这些例子中，公司必须拥有足够的产能来满足高峰期的需求。农民必须有足够的机器和设备以在农作物生长的季节进行收割，虽然这些设备会在冬季闲置。公司要在旺季雇用和培训员工，而在旺季过后解雇他们。而有时候他们又不得不增加额外班次或者加班，所有这些变化都增加了成本。

   追赶战略的优点是，库存量能维持在一个最低水平。有需求发生时才开始生产产品，因此没有产品的积压，从而避免了相关的库存持有成本。这种成本有时候会很高。

2. 均衡生产

   均衡生产是按照平均需求量进行持续生产。有些公司计算其在计划时间内的总需求，然后按照其平均值安排生产以满足需求。当需求低于所生产的数量时，库存量就会增加；而当需求高于所生产的数量时，库存量就会减少。

   均衡生产战略的优点是能维持平稳的运营水平，避免改变生产水平所花费的成本。公司不在需要储备额外产能以满足高峰期的需求。公司也不需要在旺季雇用和培训员工，而在淡季有解雇他们，因此公司能够建立起一只稳定的员工队伍。

   均衡生产战略的缺点是，库存量在需求低的时期会增加，而库存的持有会产生费用。此外，如果对需求的预测低了的话，会导致在需求高峰期时产成品的库存不足。

   均衡生产意味着企业将以均衡速率使用其资源，并且每天生产同样数量的产品。每月生产的产量（有时候是每周）将会有所不同，因为每月的工作天数不尽相同。

   对一些季节性需求很高的产品来说，某种形式的均衡生产战略是必要的。如果一个公司采用追赶战略，其产能闲置成本——雇用成本、培训成本和解雇成本——将会非常高。

3. 转包合同

   作为一种纯战略，均衡生产意味着始终按一定需求水平进行生产。对于任何超过该水平的需求，例如库存不也吧足以提供，那就意味着需求将得不到满足，或通过某种其他的方法来满足这额外的需求。在这种情况下，通常的做法是通过转包合同来满足市场额外需求。

   转包也意味着从外面的来源购买额外的需求量；另一个选择是故意将额外需求拒之门外。后者可以通过在大量需求时提高价格，或者通过延长交货期来做到。

   该战略的主要优点是在成本方面。它能避免与多余产能相关的成本，并且由于生产得到均衡，所以不会产生与改变生产水平相关的成本。

   该战略的主要缺点是采购成本，包括部件成本、采购、运输机检验成本，采购成本有可能会高于在自己厂内生产部件。转包合同也可作为追赶战略的一部分加以使用。

   很少有公司自己生产或购买它所需要的一切东西。购买何种部件或者生产何种部件的决定主要取决于成本，但是也有一些其他因素需要考虑：

   公司可能选择自己制造，以便将机密工艺保留在公司内部，确保质量水平，以及保留住员工队伍。

   公司或许从有专门技术设计和制造某一部件的供应商处购买产品，从而使公司专注于自身的专业领域，或提供众所周知的、有竞争力的价格。

   对许多东西，如螺帽、螺栓或者公司通常不生产的零部件来说，决定是显而易见的。对其他属于公司专长范围内的部件，是否转包则需要斟酌。

4. 混合战略

   前面的三种战略都属于纯战略。每个战略都有自己的一系列成本：设备、雇用/解雇、加班、库存和转包等成本。在现实生活中，一个公司可能会使用各种可能的混合或组合战略。每个战略将有其自己的一系列成本特性。生产管理者有责任找出合适的战略组合，它使所涉及的成本总和最小，且又能提供所要求的服务水平，以满足财务和市场计划的目标。