（一）综合生产计划
综合生产计划（aggregate production plan）也叫生产计划，生产管理人员主要关心以下几个问题：
每个阶段每个产品族必须生产的数量。
所期望的库存水平。
每个阶段所需要的设备、人力和物料资源。
所需资源是否能够得到。
生产计划的详细程度并不高。例如，一个公司生产的产品有三个类别：台式机、笔记本电脑和平板电脑，每一个类别都有许多型号，生产计划只需要列出主要产品类别或产品族——台式机、笔记本电脑和平板电脑。
由于生产计划多半会将各产品族，而不是单个产品综合在一起，所以称为综合生产计划。
生产计划人员必须在公司可获得资源范围内修改计划以满足市场的需求。这将涉及决定满足市场需求所需要的资源，将其结果与可获得资源进行比较，然后修改计划以平衡需求与可获得资源。
决定所需资源并将其与可获得资源进行比较的过程发生在计划的每一个层次，这也是产能管理的难题所在。为了有效地制定计划，必须在优先权和产能之间达到平衡。
生产计划与市场和财务计划一并关系到战略展业计划的实施。计划的时间跨度通常是6-18个月，可能会每个月或每个季度检查一次。
（二）销售和运营计划
销售和运营计划（sales and operations planning，S&OP）是制订生产计划的基础。
销售和运营计划是一个持续不断地修正战略商业计划和协调不同部门计划的过程。销售和运营计划是跨职能部门的商业计划，它涉及销售和市场营销、产品开发、运营及管理高层。在这里，运营代表供应，市场营销代表需求。
销售和运营计划是一个动态的过程，在这一过程中，该计划定期更新，通常至少每月一次。该过程始于销售和市场部，它们将实际需求与销售计划进行比较，评估市场潜能，并预测未来需求。更新之后的市场营销计划传达给制造、工程和财务部门，后者调整它们的相关计划，以支持修正了的市场营销计划。
如果这些部门发现它们无法适应新的市场营销计划，则必须对营销计划进行调整，不同部门的活动也由此协调起来了。下图显示了战略商业计划与销售和运营计划之间的关系。
（三）制造资源计划
战略商业计划包括市场营销、财务和生产部门的计划。市场部门必须认同其计划是现实的，可以达到的。财务部门必须认同该计划从财务管理来看是有利可图的。生产部门必须肯定它能够满足所提出的需求。这里所描述的生产计划和控制系统是一个公司各部门的宏观战术计划。这种完全集成的计划和控制系统称为制造资源计划（manufacturing resource planning），或MRPⅡ系统。
制造资源计划提供市场部门和生产部门间的协调工作。市场营销、财务和生产部门都认同生产计划中所表述的总体可实施方案。市场部和生产部必须在每周及每日的基础上协同工作，以便在变化发生时调整计划。订货数量可能需要修改，订单可能被取消，交货日期可能要调整，等等，这些变化都是通过主生产计划来安排的。市场部经理和生产部经理可能要修改主生产计划，以应对预测需求的变化。管理高层可能要调整生产计划，以反映出需求或资源的总体变化。然而，他们都通过制造资源计划系统来开展工作。制造资源计划提供了一种机制来协调公司市场、财务、生产及其他部门的工作。制造资源计划是一种有效的规划制造型企业所有资源的方法。
（四）企业资源计划
随着企业对真正意义上的物料管理整合方法的需求不断加大，IT系统的发展也同步适应了该需求。随着这种IT系统与现有物料需求计划和制造资源计划系统相比范围更广、集成性更强，其有了新的名字——企业资源计划（enterprise resource planning，ERP）。
企业资源计划类似于制造资源计划系统，但是企业资源计划不仅仅局限于制造工作，它将整个企业都纳入系统的范围之内。要全面运作企业资源计划系统，必须在机构的各个层面、工作中心、现场、事业部及各分公司实行计划、进度安排、成本估算等。实际上，企业资源计划的应用范围包括整个企业，而制造资源计划只用于制造。具有更大范围的企业资源计划系统可以使公司追踪订单信息和其他重要的计划和控制信息，这些信息从采购到交付最终客户，贯穿整个公司。另外，很多企业资源计划系统可以使经理们在企业间共享信息，这意味着这些经理有希望具备观察整个供应链的眼光。
虽然高度集成的企业资源计划系统极其强大，但是它涉及一些极高的成本。很多好的企业资源计划系统十分昂贵，并且海量的数据要求（从数量和准确性两个方面）使系统变得更昂贵、耗时，对很多公司来说通常难以实施。
随着供应链概念的扩展，出现了另一种计划方法。即所谓先进计划和进度安排系统（advanced planning and scheduling system），该方法常常把供应商和客户也包含在计划之中，以此来力图使整个供应链的效果达到最佳化。通过从整个供应链中提取信息，该系统设法创建一个迅速和可行的进度安排来满足客户的需要。
