（一）供应链的主要任务是满足客户需求
我们先看一个问题，供应链或者说企业的主要任务是什么?
供应链管理的第一个核心指标是客户服务水平——所谓客户服务水平，是指在供应链管理中，供应链按承诺满足客户要货需求的能力。
供应链的主要任务需要从供应链的职能与供应链管理的目标来确定。既然供应链管理的第一个核心指标是客户服务水平，那么，供应链的主要任务就是满足客户需求。只有满足了客户需求，才能体现供应链的价值，从而实现企业的价值。如果不能满足客户需求，就没有供应链存在的必要。
（二）生产计划的起点和终点都是客户需求
生产计划属于供应链的重要组成部分。上文谈到，供应链的主要任务是满足客户需求，自然，供应链的“重要组成部分”生产计划也需要为这个“满足客户需求”而服务。
生产计划怎么满足客户需求呢？首先需要有客户需求，并且生产计划需要知道客户需求。有了客户需求，知道了客户需求，才能来谈满足客户需求。所以，生产计划的起点是客户需求。
客户需求是生产计划的第一个输入，同时也是生产的第一个输入。客户需求是生产和生产计划共同的起点。
供应链的主要任务是满足客户需求，作为供应链的组成部分的生产计划也需要为“满足客户需求”而服务。生产计划的最终目的其实也正是满足客户需求。 所以，客户需求也是生产计划闭环的终点。
生产计划闭环的起点和终点也是客户需求。
（三）供应链面对的两类客户需求
从是否确定的角度，供应链（生产计划）所面对的，或供应链管理所需要服务和满足的客户需求可以分为两类：
已经产生的客户需求即实际的客户需求，简单点说，就是客户已经下单了，我们已经接到客户正式订单的需求。
已经产生的客户需求来源于已经下达的客户订单。比如，甲客户给我们正式下单,要求订购1000件A产品，这个"1000件A产品”的需求，就是已经产生的客户需求。
未来可能产生的客户需求是指客户还没有下单，但未来的某天可能会下单，客户现在没有需求,而未来的某天可能会产生需求。 未来可能产生的客户需求来源于企业内部的需求预测，比如，根据历史需求数据和甲客户的动向，我们预测甲客户下个月可能对A产品下单2000件，这个2000件A产品的需求，就是未来可能产生的客户需求。
（四）生产计划的任务：接受、解释和分解需求
生产计划闭环的起点和终点都是客户需求，对于供应链管理者或生产计划人员来说，我们当然希望面对的需求都是已经产生的客户需求。 但是，现今是快速+VUCA时代，生产计划面对的更多的是未来可能产生的客户需求。 因为,如果我们等到客户下单了、客户的需求真正产生了才产生行动（才做生产计划或物料需求计划） ，那么，很可能黄花菜都凉了。现今的时候，客户需要的往往是快速交付，客户无法接受长时间的等待（他们认为最好是今天下单今天就发货）。
生产计划面对两类客户需求，但主要面对的是未来可能产生的客户需求，所以，计划人员需要更多的关注需求预测，更关注产品和客户的各项信息。
生产计划需要面对两类客户需求，生产计划闭环的起点和终点都是客户需求。生产计划的主要任务，就是接受、解释和分解这些需求，并根据需求组织和平衡生产资源,合理安排并下达生产任务，然后跟踪生产进度，最终满足这些客户需求。 当然，并不是说全部生产计划都要更多的关注需求预测。有一些完全个性化的需求，或一些特殊的行业（比如重工行业、特殊行业、大型船舶制造企业等)的需求，可以就完全来自客户订单，完全MTO，等客户下单后（甚至是付款后）)才开始启动生产计划。
前面介绍了生产计划与两类需求，提出需求是生产计划的起点，也是生产计划的第一个输入。那么，需求是如何输入给生产计划的呢？我们拿到了订单，得到了预测，就开始制作生产计划吗？此处回答这个问题，从需求与生产计划。
（一）独立需求与相关需求
独立需求（independent demand），当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，称这种需求为独立需求。例如，最终产品的需求，用于进行破坏性测试的零部件需求，以及维修零部件的需求都是独立需求。（GB/T 25109.1-2010企业资源计划 第1部分： ERP术语）。
独立需求的关键词是“独立”，按上面国标定义的解释，是指这个产品（或服务）的需求与其他产品没有关联，是完全独立的。独立需求的需求量是由市场决定的，我们最终客户的需求就是独立需求，客户订单和以需求预测获知的未来的客户需求都是独立需求。
相关需求（dependent demand），与其他物料或最终产品的物料清单结构直接相关或从中导出的需求。因此，这种需求经计算得出，不需要也不应该由预测得出。给定库存物品在任一给定时间可同时具有独立与相关需求。例如一种零件可以作为组装部件，同时也可作为备件用于销售（GB/T25109.1-2010 企业资源计划 第1部分：ERP术语）。
相关需求是与独立需求相对（或相反）的概念。独立需求与相关需求，说直白一点，独立需求经客户下单（或需求预测）而来，而相关需求则是在确定独立需求之后，根据相关规则（比如BOM）依独立需求经过计算而来。
比如，公司的最终产品（产成品）的需求是独立需求，生产这些最终产品所需要的物料需求是相关需求，最终产品的需求来源于客户订单（或需求预测），物料需求由独立需求经BOM等计算而得出。
独立需求与相关需求的区分并不怎么绝对，独立需求与相关需求存在互换或交叉状态，给定的库存物品在任一给定时间有可能同时具有独立需求和相关需求属性。比如一种零部件可以作为组装部件，是相关需求，同时也可以作为备件直接用于销售，这就又是独立需求。
生产计划的主要任务是接受、解释和分解客户需求，而客户需求是一种独立需求，所以，生产计划的任务之一是将独立需求经过相关计算，分解成相关需求。
（二）原始需求与计划需求
第一组需求概念是供应链业界通用并认可的术语，相对比较严谨。而第二组原始需求和计划需求，则是行业专家为了生产计划的需要而借用的两个名词，并给予其生产计划方面的意义。这一组需求的概念可能不严谨，但通俗、易懂、易操作。
原始需求，是指客户下达的订单需求或企业内部经预测得出的预测需求。比如，客户下单A产品1000件，这1000件A产品的需求就是原始需求。再比如，我们预测未来一个月，A产品的总需求是5000件，这5000件A产品的需求也是原始需求。
计划需求，是指我们需要排进计划，需要安排生产的需求。比如客户下单A产品1000件，但仓库还有800件库存，这时我们只需要生产200件即可（或者安排生产500件，除满足客户下单的需求外，剩下的300件做库存，以备未来可能的需求），这200件或500件需要生产的A产品的需求，就是计划需求。
显然，生产计划真正需要面对的是计划需求。
（三）从原始需求到计划需求
从上述原始需求与计划需求的概念可以看出，从原始需求到计划需求的过程，其实就是从客户订单（或需求预测）到生产计划的过程，这个过程是订货。
订货是指根据原始需求（客户订单和需求预测）、企业现有库存以及企业库存控制策略（比如安全库存策略）、订货方法（比如定期订货或定量订货）向供应商下达订货需求的过程。简单一点说，订货就是给供应商下单。
订货的输入是原始需求（客户订单和需求预测），订货的输出是计划需求（订货需求）。
承接供应链订货需求的供应商一般有两个：一是外部供应商，客户需求的这个产品是直接在外面找供应商买的；二是内部供应商，客户需求的产品是企业自己加工制造（车间生产）的。
所以，订货的输出（计划需求）有两个出口，分别是针对外部供应商的采购计划和针对内部供应商的生产计划。而订货，则是生产计划和采购计划真正的输入。
订货，传统中认为就是采购（物控）向企业外部的供应商下单订购物料（物品）。这种说法也没有问题，但不够全面。为避免误解，也为了便于理解和讲述，我们这里用了“广义”和“狭义”这两个词来区分和分别定义订货。
（一）广义订货与狭义订货
狭义订货，是指采购向企业外部的供应商下达采购订单的订货（或物控向采购下单的订货） 。狭义订货主要针对外部供应商，其订购的物料可以是独立需求产生的直接产品，比如贸易公司的商品采购；也可以是经相关需求分解的各项物料，比如生产制造型企业的原材料采购。
【企业的工器具、备品备件、清洁劳保用品、办公用品和机器设备等固定资产的采购,因为它们不属于物料(至少不属于狭义的物料) ,所以,我这里就不将其纳入订货的范畴。】
广义订货，就是上一篇文章给出的订货的定义。即：根据原始需求（客户订单和需求预测）、企业现有库存以及企业库存控制策略（比如安全库存策略）、订货方法（比如定期订货或定量订货）向供应商下达订货需求的过程。
广义的订货包括向内部供应商和向外部供应商订货，其针对的是独立需求，即所订购都是我们能够直接满足需求的产品，也就是我们可以直接拿来卖的东西。
广义订货与狭义订货的主要区别在于两点：
广义的订货针对的是独立需求，狭义的订货主要针对的是相关需求。
对于制造型企业来说，广义的订货主要针对内部供应商（即生产部或生产车间），狭义的订货主要针对外部供应商。
生产计划真正面对的需求，是广义订货提供的需求。生产计划的任务之一就是根据广义订货的需求，生成狭义订货的输入。比如，根据主生产计划跑MRP生成物料需求计划，再向供应商下单订货。
（二）广义订货工作由谁做?
首先，专职计划负责广义订货。
库存控制是供应链管理的核心工作之一，广义的订货则是库存控制最核心的工作，没有之一。广义的订货工作的第一选择是由专职的库存计划人员（或称库存控制人员或供应计划人员）负责。
专职的计划人员需要与供应链高层管理者一起商讨确定订货思路和订货逻辑，然后采取专业并适用的订货方法进行订货。同时，他们也需要对整体的库存绩效负责，也就是对订货的结果负责，比如及时交付率、库存呆滞率等。
其次，生产计划兼广义订货。
如果企业出于成本、管理思路等多方面的考虑,或者企业领导不真正了解计划或订货的逻辑，没办法设置专职的库存计划。那么，这种情况下最佳选择是由生产计划尤其是负责综合生产计划和主生产计划的人兼任广义订货。
生产计划兼任广义订货有三点优势：
生产计划这个职能本身必须关注独立需求和成品库存,满足客户需求是生产计划的最终目标，生产计划有做广义订货的前提。
生产计划需要跟踪生产全过程，有利于订货的落地，生产计划有做广义订货的条件。
生产计划人员的经验和能力可以应对订货的工作,有做广义订货的方法和能力。
再次，物控兼广义订货。
一般情况下，生产计划与物控在计划方面的基础专业能力与技术能力相当（或企业对这两个职位在之方面的能力要求相当），他们都可以应对广义订货在方法和能力上的需要。不过相对于生产计划来说，物控的平衡心或大局感差一些（或者说更有可能差一些），在没有专职的库存计划职能的情况下，最佳是生产计划兼广义订货，其次才是物控兼广义订货。
物控的平衡心与大局感与生产计划比较：生产计划更多看到的是满足需求，而物控则对满足需求与供应商的供应都要侧重，很多时候更加侧重于供应商的供应，这是其平衡心与大局感不如生产计划的主要原因。
最次，销售（或销管）兼广义订货。
如果既没有专职的库存计划职能，因多种原因生产计划和物控也都不适宜做广义订货，那么最次的选择是由销售（或销管）兼广义订货。
这有两方面的原因：
兼做订货计划（广义订货），应将销售人员排到最后。但不管怎么说，有人做订货总比没人做要好，销售（或销管）兼广义订货尽管排在最后，但也是一种选择，有时，可能是一种有效的选择。
总结一下：广义订货工作由谁做？按照适合程度，我建议优先是专职的库存计划人员，其次生产计划，再次物控，最次销售人员。 但是，这只是一个普通的思路或建议，具体的情况还需要根据企业的实际情况和领导们的管理思路而定。适合的，能解决问题的方法，就是最好的方法。
生产计划的框架流程，是指从需求（客户订单与需求预测），到订货，到生产计划，再到生产，最后到满足客户需求的整体框架式流程。特别说明一下，这里用了“框架流程”4个字，意思是这两节所讲的生产计划框架流程并不是正式的落地执行的流程，而是一个揉合思路用以指导与参考的流程,是一个起框架作用的流程。——关于流程，必须要能够落地执行。任何企业，任何管理，如果脱离了企业的实际情况而制定无法落地无法执行的流程，那么，要么是老板另有目的，要么，就是典型的耍流氓。
（一）需求
生产计划的起点是需求，生产计划框架流程的起点自然也是需求。需求由实际已产生的需求（客户订单）和未来可能产生的需求（需求预测）组成。
实际产生的需求（客户订单）在生产计划方面，处理起来相对来说较为单纯。只需要进行简单的汇总即可（或者加上个时间维度、要货紧急程度维度等进行分类汇总或排序汇总）。而未来可能产生的需求（需求预测）相对来说要复杂一些，它需要用到一定的预测技术和方法，需要有更强的专业性。
需求预测能力是计划人员能力水平的体现之一，或者反过来说，计划人员需要具备需求预测的技能,需要懂得需求预测的方法。
客户订单和需求预测这两种需求进行综合和汇总，生成某一时期整体的需求，这是生产计划框架流程完整的第一步。客户订单和需求预测的汇总不是简单的相加，它们甚至不是求和关系，它们需要组合或融合，有时需要放大或取舍。客户订单和需求预测如何进行综合和汇总是一门技术，这是计划人员在进入整个框架流程的第二步订货之前需要完成的工作和需要解决的问题。
（二）订货
生产计划框架流程的第二步是订货。订货是指根据需求准备数量合理的库存，以满足客户需求的过程。
订货分为广义订货和狭义订货，订货是库存控制最核心的工作，订货所产生的计划需求是生产计划真正的第一个输入。
订货有很多种思路和很多种方法，比如常见的定量订货、定期订货等。订货的思想和方法都有订货逻辑在支撑，在不同的企业，采用不同的订货方法，主要是因为他们的订货逻辑不一样。
但是，总体来说，或者说从根本上说，订货的底层逻辑是一致的，是相通的。订货的底层逻辑有两个：
满足客户需求。这是订货的第一个底层逻辑，也是订货乃至供应链管理最起码最基本的要求。如果你都不能满足客户需求，客户要的货你都发不出来，那还订什么货。
库存合理。订货的第二个底层逻辑是使库存合理，什么是“库存合理”？库存合理当然是基于满足客户需求的，但在实际工作中，订货的库存合理说直白一点就是库存不能多。库存多了可能占用企业流动资金,占用仓库空间，增加库存管理难度还容易造成呆滞，影响库存健康。
订货的两个底层逻辑本身是矛盾的。一般情况下，库存越多，就越容易满足客户需求，而库存越少，不能满足客户需求的可能性就越大。这两个底层逻辑矛盾、满足客户需求与库存合理相冲突怎么办？这正是订货这一步骤需要解决的问题，也是订货这个职能存在的价值，同样也是订货人员能力的体现。
（三）生产计划。
生产计划框架流程的第三步是“生产计划”。这并不矛盾，生产计划流程是一项管理项目，并不仅仅是生产计划本身。生产计划涉及的方面自然非常多，生产计划框架流程中第三步的“生产计划”的主要任务其实就是三项：
一般情况下，生产计划由粗到细，由远到近，由指导性计划到执行计划，包括以下几种：
综合生产计划。属于指导性计划,用以产能或物料评估与储备。
主生产计划。具指导性与执行性两种属性：主生产计划为物料需求计划和能力需求计划的输入，这是其执行属性；主生产计划是车间作业计划的框架和参考，这是其指导属性。
粗能力计划、物料需求计划、细能力计划。这三个计划需要解决的是上面所说的物料和产能的确认问题。具备了提供这些物料和产能的能力，才可以进行生产，才可以完成生产计划，才可以满足客户需求。
车间作业计划。这是最终的执行计划,生产最终排程或最终生产任务单都是依车间作业计划而来。前面章节讲到的插单、改单或取消订单的现象，一般出现在车间作业计划这一环节。
（四）生产
生产计划框架流程的第四步是生产。这个流程中的“生产”指的是狭义生产中的狭义生产，即加工制造，由各生产单位（比如生产班组）依照生产计划按一定的加工工艺和加工流程而进行。
生产是一项庞大而复杂的工作，在生产型企业或制造型企业占据重要的位置。在企业的各项职能上，生产无疑是属于供应链的，但因其重要性，在很多生产制造型企业，生产往往和供应链并列（即从供应链中独立出来）。比如有供应链总监，一般也会有生产总监；有主管供应链的副总，往往也有主管生产的副总。还有一些企业，生产不仅仅和供应链并列，其地位还在供应链之上，比如生产的最高负责人分管了供应链。
生产的主要任务就是按生产计划安排生产，按时、按质、按量地完成生产计划任务。在这过程中，生产需要关注安全（这是红线）、关注效率、关注损耗、关注成本。生产就是在保障安全的前提下，以合理的成本，按时、按质、按量地完成生产计划。这是企业对生产的要求，也是生产自身的职责和追求。
（五）入库
生产计划框架流程的第五步是入库。生产计划的终点（最终目的）是满足客户需求，生产的产品只有完成入库了，才能够给客户交付,才可以满足客户需求。因为最终的客户交付较大的超出了生产的范围，我将完成入库作为生产计划框架流程的最后一步。
在这最后一步，生产计划主要需要做的是进行生产计划达成跟踪。即计划生产按时完成了没有，完成了多少，什么时候完成的，做出的产品是不是合格的，有没有入库，能不能直接发货等。
说明一下，生产计划跟踪是针对整个生产过程的，持续在整个生产计划流程中。最后一步所讲的主要是生产计划达成跟踪。
对于生产计划来说，合格的产成品入库了，就定义为已满足客户需求。从需求入，再从需求出，这是生产计划框架流程的一个完整的循环。需求，既是生产计划循环的起始点，也是这个循环的闭环节点。
当然,企业是持续运营的，需求也总是不停地产生，这个循环关闭，我们需要马上、立即或提前进入下一个循环。
